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Q：能否給我們分享下貝爾賓團隊角色理論發(fā)展的淵源和內涵？

要說(shuō)內涵的話(huà)，我的理解是：多元化。貝爾賓相信“沒(méi)有完美的個(gè)人，但有完美的團隊?！狈旁谥袊奈幕镏v就是“和而不同”。

貝爾賓團隊角色理論的起源非常有意思。在1969年，英國劍橋產(chǎn)業(yè)研究中心接到了一個(gè)項目，需要研究計算機技術(shù)在企業(yè)管理中的應用。而在企業(yè)管理中，最復雜的信息就是人。所以可以說(shuō)當時(shí)這項研究是最早的大數據研究。此外，研究的重點(diǎn)不是關(guān)注一群成功的人對企業(yè)管理的貢獻，而是研究什么樣的一群人組合在一起會(huì )成功？梅雷迪斯·貝爾賓博士和當時(shí)的團隊用了一定的方法，通過(guò)實(shí)證反駁了自己原先的假設：是不是一群高個(gè)性的人或很忠誠的人在一起會(huì )成功？過(guò)程中，博士也發(fā)現了“阿波羅團隊”，即指：一群由“太陽(yáng)神”組成的團隊。每個(gè)人都是閃耀的星，在一起很容易不想不服產(chǎn)生矛盾，忽略了互相傾聽(tīng)，導致最終誤了手頭事。

接著(zhù)經(jīng)過(guò)9年半不斷的實(shí)證實(shí)驗，博士最終發(fā)現了團隊角色理論。不同于其他管理類(lèi)理論，該實(shí)證研究的唯一性，奠定了貝爾賓在學(xué)術(shù)界和商界的價(jià)值和地位。

Q：從貝爾賓的理論來(lái)說(shuō)，如何把不那么優(yōu)秀的臭皮匠們聚在一起，凝聚成一個(gè)強大的團隊呢？

三個(gè)臭皮匠頂過(guò)一個(gè)諸葛亮這句老古話(huà)其實(shí)很能反應出一個(gè)團隊是如何組建在一起的?；氐饺龂鴷r(shí)代，劉備方陣實(shí)力居中，但他知人善用，得到了一個(gè)劉關(guān)張 諸葛亮的成功團隊，可以屢次打敗曹操。識人善任這點(diǎn)和貝爾賓團隊角色理論的論點(diǎn)非常契合。即使是看似平凡無(wú)奇的員工，有這樣那樣的缺點(diǎn)，但是我們不會(huì )去嚴厲指出和批判那絕對就是不好的，我們主張發(fā)現優(yōu)勢和去包容不同。由平凡人組成的團隊也會(huì )成功，由于多元化的基礎，團隊還可能有更好的韌性。

Q：很多履歷漂亮的員工在實(shí)際工作中傾向于自己的思維習慣，可能和團隊配合并沒(méi)有那么好，從貝爾賓的角度如何解題？

在企業(yè)中，衡量團隊是否成功，最終看的還是績(jì)效指標、財務(wù)指標。于是目前用人市場(chǎng)上就有些主流的看法是招985、211、海歸員工，但因各方面原因，最終也沒(méi)有把業(yè)績(jì)拉高。從貝爾賓的角度來(lái)說(shuō)，那是因為該團隊陷入了“阿波羅團隊”困境。太多相似的人聚在一起，即使每個(gè)人單獨看都是優(yōu)秀的，問(wèn)題還是會(huì )出現。

此外，由于competency model（職能模型勝任力模型）很多招聘進(jìn)來(lái)的員工雖然符合企業(yè)價(jià)值觀(guān)的傳承，開(kāi)始得到一步步晉升到高管級別，于是在高層產(chǎn)生了“阿波羅團隊”現象，有了很多開(kāi)會(huì )很多但議而不決。貝爾賓是希望通過(guò)理論的傳播，告訴企業(yè)管理者們該如何科學(xué)組建成功團隊，在初期組建就規避踩坑，在員工晉升的通道上做到多元化，而不是秉承一個(gè)標準。

然而如果您的高管團隊已經(jīng)踩坑，我們建議企業(yè)分而治之，列出關(guān)鍵事項，把它們轉化成一個(gè)個(gè)項目，打造支持型N-1團隊，去彌補之前同質(zhì)化團隊內缺失的優(yōu)勢補位。學(xué)會(huì )擇明，選擇適配而不是強大的人，可以讓彼此激發(fā)出優(yōu)勢的人。

Q：不同于MBTI、PDP、PDI、DISK等，貝爾賓的團隊角色理論如何在個(gè)體發(fā)展與組織發(fā)展之間加入了團隊發(fā)展這個(gè)關(guān)鍵連接層？

貝爾賓專(zhuān)注團隊發(fā)展，究其根本還是在講組合搭配。大家都是人才，搭對了就是正確成功；搭錯了就不是人才了嗎？不是絕對的，貝爾賓的重點(diǎn)還在于釋放人才的潛能。此外，如果只是著(zhù)重在發(fā)展個(gè)體單方面的優(yōu)勢，離開(kāi)了個(gè)體所在的工作團隊，那個(gè)體的發(fā)展就不會(huì )被實(shí)際業(yè)務(wù)認可，對組織發(fā)展的意義也就不是那么大。

新時(shí)代，要求我們有自知之明，還要有知人知明和知團隊之明。如果只看到自己，而不了解對方，不懂對方的行為模式，很可能會(huì )陷入內耗影響績(jì)效。貝爾賓在這里發(fā)揮的作用很好的幫助企業(yè)管理者彌補了人和組織鏈接這塊的缺失。

Q：很多企業(yè)的人力資源部門(mén)既有個(gè)人發(fā)展計劃，也有組織發(fā)展計劃，但很少有做團隊發(fā)展計劃的，這是否意味著(zhù)企業(yè)在團隊建設上還需要做進(jìn)一步深化？

這是由于不論從戰略、策略、商業(yè)運營(yíng)角度來(lái)說(shuō)，組織方面的理論相對于團隊的理論更廣泛，團隊在組織行為學(xué)的領(lǐng)域占比較少。但在該領(lǐng)域能夠進(jìn)教科書(shū)的只有兩個(gè)理論，一個(gè)是塔克曼團隊發(fā)展四階段，另一個(gè)就是貝爾賓團隊角色理論。

很多人會(huì )做這樣的推論，只要組織里的每個(gè)個(gè)體是優(yōu)秀的，那我就會(huì )得到優(yōu)秀的組織，忽略了人和組織中間的這層——團隊。不是一群優(yōu)秀的人在一起就會(huì )成功的，這當中我們普遍的邏輯有個(gè)巨大的斷層。因為組織中承擔績(jì)效的是一個(gè)個(gè)的BU團隊，這些團隊就牽扯到了每一個(gè)“零件”是否被科學(xué)組建達成績(jì)效，讓企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展。

Q：貝爾賓團隊角色理論強調的組建成功團隊的黃金法則究竟是什么？

貝爾賓的3C黃金法則，第一個(gè)C是Construction構成：團隊構成要多元化。不過(guò)不是單純指9個(gè)團隊角色多元聚在一起就結束了，而是同時(shí)要結合業(yè)務(wù)目標。第二個(gè)C是Composition構建：彼此了解。在一起工作需要彼此了解互相的團隊角色和優(yōu)勢和可包容的缺點(diǎn)，這樣成員可以互相求助互補，讓團隊自然有機地自轉，而非單打獨斗。第三個(gè)C是Confidence信心。當團隊中的每個(gè)人都敢于去展示自身優(yōu)勢和暴露不完美的時(shí)候，證明團隊的安全性高，士氣好了自然就會(huì )帶動(dòng)業(yè)績(jì)產(chǎn)出。

Q：企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，很多人是因為績(jì)效好而被晉升的，但是晉升者并不懂管理，有什么解決途徑？

這其中有兩個(gè)層面的問(wèn)題，一，不是所有人都適合所有晉升上來(lái)的崗位，即使他/她是因為某個(gè)突出能力被晉升的。在晉升的崗位上，管理者需要學(xué)會(huì )搭建和自身風(fēng)格匹配的團隊，而不要拼命證明我缺失的能力也是我擁有的能力。第二個(gè)層面是管理者必須懂得2個(gè)基本技能:識人善任，識別自己和下屬，把人和用好；搭班子，清晰業(yè)務(wù)目標，根據此來(lái)搭建合適的班子。