導讀 數據最重要的價(jià)值就是打通企業(yè)的邊界，企業(yè)的生命力在于其不斷延伸和擴展的邊界，發(fā)現和利用這個(gè)邊界就是企業(yè)發(fā)展的無(wú)限可能性。企業(yè)內外部都不缺乏數據,缺的是高質(zhì)量的數據,以及由數據產(chǎn)生的洞察。今天和大家分享下如何使用數據戰略，透析企業(yè)數字化轉型的數據價(jià)值，通過(guò)數據來(lái)打通企業(yè)的各個(gè)邊界，幫助企業(yè)構建無(wú)邊界的組織，讓企業(yè)找到新的增長(cháng)曲線(xiàn)，以更好地支持企業(yè)戰略發(fā)展。

今天的介紹會(huì )圍繞下面四點(diǎn)展開(kāi)：

1. 什么是邊緣戰略

2. 如何通過(guò)數據打通企業(yè)邊界

3. 數據在企業(yè)數字化轉型的價(jià)值

4. 數據邊界，洞察企業(yè)價(jià)值

分享嘉賓｜朱云濤 AI-BCD 創(chuàng )始人

編輯整理｜韋亮 復旦大學(xué)

出品社區｜DataFun

01

什么是邊緣戰略

1. 數據的邊界的價(jià)值，GPT 轉型企業(yè)數字生成要素

通過(guò) GPT 可以把企業(yè)的主要元素在 AI 的輔助下完成相互的轉換和連接。

2. 數字化轉型的無(wú)邊界

企業(yè)數字化轉型的無(wú)邊界，就是把企業(yè)的邊界重新打開(kāi)，否則企業(yè)數字化轉型是不成功的。區分數字轉型和企業(yè)信息化建設的區別，就是是否形成無(wú)邊界組織。

企業(yè)數字化轉型，不是單純?yōu)槠髽I(yè)開(kāi)發(fā)一個(gè) IT 管理系統。而是通過(guò)技術(shù)打通商業(yè)，構建無(wú)邊界組織，智慧型和輕資產(chǎn)化的公司。這時(shí)就可以無(wú)限量最大程度地發(fā)揮數據價(jià)值。

數字化編織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò )生機勃勃又暗藏殺機，它可能是諾亞的方舟，也可能是潘多拉的魔盒。當數字化成為必然，它的無(wú)限魅力會(huì )讓奮斗者趨之若鶩，根據梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），占據節點(diǎn)越多，企業(yè)的生態(tài)網(wǎng)絡(luò )延展性就越強，功能和價(jià)值就越大。

數字化能夠幫助企業(yè)打破業(yè)務(wù)的邊界，突破邊界后就自然找到新的增長(cháng)空間。所謂的邊界主要存在于內部和外部，一個(gè)是企業(yè)各個(gè)部門(mén)間的內部邊界，一個(gè)是合作廠(chǎng)商、供應商和客戶(hù)間的外部邊界。在發(fā)展企業(yè)的過(guò)程中，就是不斷地突破和調整這些邊界，例如在企業(yè)數字化轉型過(guò)程中，不可避免地進(jìn)行部門(mén)調整和業(yè)務(wù)調整，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的改變，那企業(yè)內部組織結構也隨之發(fā)生改變，對外部而言，隨著(zhù)商業(yè)模式的改變，和消費者、供應商之間的關(guān)系也發(fā)生了改變，最后利益權衡和突破也都不一樣了。

因此企業(yè)數字化轉型成敗的關(guān)鍵并不在于數字化和技術(shù)本身而是在其中每一個(gè)個(gè)體的創(chuàng )造力如何被激發(fā)與有效協(xié)同。

3. 企業(yè)數字化轉型的戰略思維

實(shí)施企業(yè)數字化轉型的戰略思維就是邊緣戰略，這個(gè)概念主要借鑒于以下兩本書(shū)：

（1）《生態(tài)系統邊緣》：為了在顛覆性競爭中取得成功，公司將需要利用眾多合作伙伴的力量，這些合作伙伴可以給任務(wù)帶來(lái)不同的技能、經(jīng)驗、能力和自己的網(wǎng)絡(luò )。

（2）《邊緣競爭》：企業(yè)應該不斷變革管理來(lái)構建和調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢，根據一系列不相關(guān)的競爭力來(lái)徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢，保持企業(yè)在無(wú)序和有序之間的微妙平衡。

在傳統的商業(yè)模式里，數據很少，企業(yè)無(wú)法應用數據，因此構建邊緣戰略是有一定難度的。隨著(zhù)企業(yè)從“業(yè)務(wù)經(jīng)驗驅動(dòng)”向“數據量化驅動(dòng)”轉型，數據起到了很好的連接作用，讓決策跟著(zhù)數據走。所以在實(shí)施企業(yè)數字化轉型的過(guò)程中能有效使用邊緣戰略的理論和方法，構建企業(yè)新的競爭優(yōu)勢和持續的盈利空間。通過(guò)數字化技術(shù)，穿透企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)的邊界，整合外部資源，打造生態(tài)系統，構建無(wú)邊際組織結構。

企業(yè)邊界是不斷調整變化的，企業(yè)因為顧客而存在，所以顧客在哪，企業(yè)的邊界就在哪，調整邊界的主要過(guò)程如下：

（1）打破邊界：無(wú)論行業(yè)邊界還是企業(yè)邊界在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都被一一打破；

（2）重構企業(yè)邊界：形成協(xié)同的第一步就是重構企業(yè)邊界，比如當前企業(yè)最大支出是人力成本，RPA 機器人的應用就能夠重新調整企業(yè)的人力資源結構；

（3）經(jīng)營(yíng)效率：企業(yè)邊界的決定因素是經(jīng)營(yíng)效率。

綜上，協(xié)調行動(dòng)達成組織目標是其根本的屬性。

談到私域和公域，從這張圖我們可以看到，公域是企業(yè)的外部資源，私域是企業(yè)的內部資源，中間是企業(yè)內部組織架構，通過(guò) DAO（區塊鏈）的技術(shù)創(chuàng )建一個(gè)新的組織形式。DAO 是什么呢？它是一種將組織的管理和運營(yíng)規則以智能合約的形式編碼在區塊鏈上，從而在沒(méi)有集中控制或第三方干預的情況下自主運行的組織形式。所以我們可以看到整個(gè)企業(yè)通過(guò)內部和外部資源的相互流通，形成一個(gè)合作機制。

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02

通過(guò)數據打通企業(yè)邊界

下面我們來(lái)看一下傳統企業(yè)和數字化企業(yè)特點(diǎn)與區別：

（1）傳統企業(yè)是以產(chǎn)品為中心的理念，用戶(hù)體驗入口包括手機、網(wǎng)點(diǎn)、瀏覽器，每一個(gè)產(chǎn)品都有相對應的組織、流程、決策、數據；

（2）數字化企業(yè)是以客戶(hù)為中心的理念，即用戶(hù)數據是最核心的，用戶(hù)體驗入口沒(méi)有變化，但其他部分都圍繞著(zhù)用戶(hù)數據，這時(shí)候就可以很快調整各個(gè)模塊間的邊界，為整個(gè)企業(yè)邊界建設提供了很好的條件。

把企業(yè)由這種傳統的以產(chǎn)品為中心的理念變成以客戶(hù)為中心的理念，主要的變化是以數據為中心，接著(zhù)就會(huì )把各部分的邊界打開(kāi)，對各部分形成很好的劃分。

“開(kāi)放性”是無(wú)邊界企業(yè)最重要的特征，沒(méi)有之一。這種開(kāi)放性在三個(gè)層面帶來(lái)價(jià)值：

（1）內部：在企業(yè)內部，采用協(xié)作性更強、敏捷性更高的工作流程，連接各個(gè)部門(mén)和職能；

（2）外部：與日益發(fā)揮關(guān)鍵作用的企業(yè)外部合作伙伴開(kāi)展合作，實(shí)現企業(yè)的核心目標；

（3）外部之外：參與更廣泛的生態(tài)系統，發(fā)揮真正的平臺經(jīng)濟效益；并且與希望或需要利用所有平臺優(yōu)勢以實(shí)現目標的企業(yè)開(kāi)展合作。

基于此內部、外部、外部之外形成一個(gè)關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)內部資源包含企業(yè)實(shí)體、業(yè)務(wù)平臺、內部組織、智能化工作流程、聘用、工具、本地/私有、本地。內部往外部擴展后，實(shí)體變成共享，業(yè)務(wù)平臺成為聯(lián)合平臺，形成內部組織與外部的合作關(guān)系，智能化變成集成工作流程，聘用到外部就以簽約的形式存在，工具變成網(wǎng)絡(luò )，本地化的服務(wù)器變成外部的公有云。而外部之外就可以幫助企業(yè)構建成無(wú)邊界，第一是內部實(shí)體與外部共享就會(huì )虛擬出很多業(yè)務(wù)模式，第二是通過(guò)業(yè)務(wù)聯(lián)合平臺變成一個(gè)開(kāi)放式平臺，把企業(yè)很多能力開(kāi)放出去，形成一個(gè)完全不一樣的盈利模式。第三是內部組織與外部的合作關(guān)系讓更多人參與進(jìn)來(lái)，構建起一個(gè)生態(tài)系統。內外展開(kāi)后，更多人參與到企業(yè)的發(fā)展中，導致企業(yè)人事結構發(fā)生變化，形成新的員工構建模式，就有了開(kāi)放式擴展工作流程，流程建立后很多人都可以訪(fǎng)問(wèn)，依據一套標準，從而進(jìn)行協(xié)同工作。企業(yè)混合云融合了公有云和私有云，突破了私有云的硬件限制，利用公有云的可擴展性，可以隨時(shí)隨地按需使用資源。

因此通過(guò)數據構建無(wú)邊界的企業(yè)，企業(yè)首先是一個(gè)認知型的公司，主要有六大構成要素（由 IBM 定義）：

（1）開(kāi)創(chuàng )性的平臺戰略與生態(tài)系統：開(kāi)放性是無(wú)邊界企業(yè)的決定性特征。最重要的是，開(kāi)放性有助于推動(dòng)構想中的業(yè)務(wù)平臺擴展，以包含更廣泛的生態(tài)系統。

（2）科學(xué)和數據主導的創(chuàng )新：無(wú)邊界企業(yè)的開(kāi)放性有助于快速獲取產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新的新來(lái)源。它采用科學(xué)的發(fā)現方法，不斷開(kāi)展試驗，依賴(lài)于預測性和前瞻性分析，可從自身及生態(tài)系統合作伙伴獲取的海量數據作為堅實(shí)基礎。

（3）擴展的智能化工作流程：智能化工作流程是激發(fā)無(wú)邊界企業(yè)活力的“金線(xiàn)”。它建立了價(jià)值鏈的支柱，將生態(tài)系統的參與者緊密聯(lián)系在一起。隨著(zhù)工作流程的范圍不斷擴大，極致自動(dòng)化、AI、物聯(lián)網(wǎng)等應用技術(shù)的力量將成倍放大，發(fā)揮巨大的效率和差異化優(yōu)勢，并使平臺更具吸引力。

（4）可持續發(fā)展與社會(huì )影響：無(wú)邊界企業(yè)加強了全球互聯(lián)互通的程度以及人類(lèi)彼此之間和人類(lèi)對地球的影響。它使企業(yè)的宗旨和意圖與更廣泛的社會(huì )影響保持一致。包容性的人技偕行：無(wú)邊界企業(yè)采用疫情期間已成為常態(tài)的新工具和工作方式。它充分利用人技接口加速重置的契機，包括面向客戶(hù)的數字化渠道以及跨流程的無(wú)縫虛擬工作方式。

（5）開(kāi)放安全的混合云與網(wǎng)絡(luò )：無(wú)邊界企業(yè)充分利用混合云架構所承諾的靈活性和敏捷性。它使企業(yè)能夠開(kāi)放地與業(yè)務(wù)合作伙伴合作，并充分發(fā)揮主要開(kāi)放技術(shù)的潛力以推動(dòng)創(chuàng )新。

進(jìn)一步從圖上可以看出整個(gè)打通過(guò)程，客戶(hù) 1、企業(yè)過(guò)程 2 與企業(yè)內部生產(chǎn)過(guò)程 4 之間是通過(guò)數據模塊 3 來(lái)做交換，進(jìn)行整個(gè)流程的打通。

接下來(lái)我們來(lái)看在不同經(jīng)濟狀況下，企業(yè)業(yè)務(wù)聚焦領(lǐng)域和商業(yè)模式的變化，當經(jīng)濟形勢不好和內外部都面臨危機時(shí)，企業(yè)需要做好遠程準備來(lái)迎接經(jīng)濟危機來(lái)臨。接下來(lái)，企業(yè)不敢從事很高風(fēng)險的項目，開(kāi)展低風(fēng)險項目，能夠短期內見(jiàn)到收益，來(lái)應對經(jīng)濟放緩和不確定性因素的出現。然后通過(guò)數字化韌性來(lái)構建企業(yè)業(yè)務(wù)的韌性，緊接著(zhù)打造出新的業(yè)務(wù)基礎，隨著(zhù)經(jīng)濟恢復增長(cháng)，業(yè)務(wù)基礎構建趨于完善，就可以構建一個(gè)未來(lái)企業(yè)，整個(gè)未來(lái)企業(yè)由一個(gè)未來(lái)組織賦能支撐，形成以市場(chǎng)為導向敏捷決策。

未來(lái)組織的關(guān)鍵職能就是讓一群 smart creatives 聚在一起，快速地感知客戶(hù)需求，愉快地充滿(mǎn)創(chuàng )造力地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，提供服務(wù)。

構建企業(yè)邊界需要清晰了解邊界融合與模糊，需要我們對于組織邊界進(jìn)行如下三個(gè)維度的認知：

首先，企業(yè)邊界需要理解企業(yè)外部邊界的清晰性——模糊性維度。高模糊性低清晰性有助于企業(yè)迅速獲得外部資源，這是適應外部快速變化的環(huán)境需要。

其次，需要了解企業(yè)外部邊界的穩定性——動(dòng)態(tài)可變性維度。企業(yè)外部邊界的高動(dòng)態(tài)可變性要求企業(yè)必須提高生產(chǎn)和組織的柔性和彈性，降低不確定和風(fēng)險。

最后，需要了解企業(yè)外部邊界的不可滲透性——可滲透性維度。這是企業(yè)獲得持續發(fā)展，不斷創(chuàng )新適應環(huán)境的標志?，F代企業(yè)是有機的活性的，除隔絕有害部分外，它必須是開(kāi)發(fā)的、可穿透的。

因此組織不再能選擇通過(guò)建立組織壁壘的方式獲得成功，而是需要開(kāi)放與合作的組織結構，讓外界容易納入或者讓自己的組織更有彈性。

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03

數據在企業(yè)數字化轉型的價(jià)值

今天對很多企業(yè)而言，內部“部門(mén)墻”是一定要打破的，外部的壁壘也要打破，形成協(xié)同效應，而核心是數據。在邊界融合上要做的事情主要分為以下兩部分：

（1）打破部門(mén)墻：首先企業(yè)必須打破現有組織結構，否則很難談邊界融合的事情，否則也很難完成企業(yè)數字化轉型。第二是構建一個(gè)共生系統，合作者互為主體的共生系統，這是挑戰的最大部分。第三是數據平臺、數字化系統架構為部門(mén)融合提供了有利的條件。最后是領(lǐng)導者的新角色，傳統的領(lǐng)導者角色為決策角色、人際角色和信息角色，新的領(lǐng)導者角色為布道者、設計者和伙伴，需要領(lǐng)導者能夠把夢(mèng)想設計到產(chǎn)品和組織之中。

（2）打破外部壁壘：首先是內部活動(dòng)市場(chǎng)化（外包），外包交易企業(yè)化（交易）。第二是對現在的企業(yè)而言，需要鏈接上下游的合作伙伴，鏈接相關(guān)產(chǎn)業(yè)的合作伙伴，還需要和其他產(chǎn)業(yè)、資本、顧客等組合在一個(gè)共同成長(cháng)的網(wǎng)絡(luò )中，形成共生。第三是企業(yè)將自己的競爭力延伸到相互鏈接的不同區域，很難界定屬于哪個(gè)行業(yè)，競爭對手是誰(shuí)。

接下來(lái)我們來(lái)看一些案例。

第一個(gè)是通過(guò)數字化轉型完成企業(yè)人才結構的調整，構建具有競爭力的無(wú)邊界組織。一般來(lái)說(shuō)，有了企業(yè)數字化轉型服務(wù)為基礎后，企業(yè)人力資源主要分為四部分，第一部分是全職核心員工，第二部分是大量兼職人員，第三部分是 RPA 機器人，第四部分就是數字人。

總所周知，在當前疫情沖擊下，這幾年人力成本急劇上升，而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大成本就是人力成本，因此如何調整人力成本和優(yōu)化人力結構是當前企業(yè)的重大難題。企業(yè)數字化轉型帶來(lái)的巨大價(jià)值之一就是在人力資源上起到一定作用。

之前做過(guò)一個(gè)教育公司的案例，第一階段通過(guò)小程序打開(kāi)數字運營(yíng)的路口，突破線(xiàn)上線(xiàn)下邊界，打通教育 OMO 的路徑。第二階段通過(guò)構建微型 ERP，打通企業(yè)部門(mén)間數據，完善數據考核模型，突破內部組織邊界，打通全職、兼職并行管理模式。第三階段通過(guò)構建需求管理平臺和數據運營(yíng)平臺，突破運營(yíng)邊界，構建平臺讓公司供需雙方的運營(yíng)自動(dòng)化、智能化和算法化。最后幫助這家公司變成一個(gè)平臺型公司，從最初的 60 個(gè)人變成后面的 20 個(gè)人。

之前咨詢(xún)過(guò)很多中小企業(yè)，大多數中小企業(yè)都面臨這樣一個(gè)困境。公司有 20 個(gè)人，然后年營(yíng)收 500 萬(wàn)，利潤率是 40%。這時(shí)候公司覺(jué)得需要繼續招人，擴大業(yè)務(wù)來(lái)增加收入，年營(yíng)收變成 1000 萬(wàn)，但是利潤利卻下降了。這時(shí)候公司再融資，再招人，公司的人數增加到 60 人，年營(yíng)收翻倍上去了，最后利潤反而為負了。

企業(yè)的利潤，被人力的耗損蠶食。人口紅利消失殆盡的中國商業(yè)，需要新的人力資源管理模式。傳統商業(yè)里，人力資源數據是獨立的，并不會(huì )和銷(xiāo)售數據、財務(wù)數據、運營(yíng)數據等打通和關(guān)聯(lián)，很難深入洞察人力成本。通過(guò)數字化轉型的服務(wù)，建立業(yè)務(wù)數據間的關(guān)聯(lián)，從不同維度看到企業(yè)的發(fā)展情況，獲得企業(yè)突破發(fā)展戰略模型。

如圖所示，以數據為中心，形成工作任務(wù)，可以對應到不同的人力去完成，通過(guò)數據形成企業(yè)業(yè)務(wù)流程系統管理，最后完成績(jì)效評估系統 KPI 的定義，可以很好地算出各部分人員的激勵法則。企業(yè)業(yè)務(wù)流程定義清楚，有很多業(yè)務(wù)流程都可以通過(guò) RPA 機器人來(lái)實(shí)施，減少人力成本。最后是數據報表和數據預測，企業(yè)老板可以監測到員工表現，做相應 KPI 的數據調整。因此整個(gè)過(guò)程都通過(guò)數據來(lái)調節，打通人力資源體系和業(yè)務(wù)體系的連接。

這是解決企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的一個(gè)案例，公司一開(kāi)始全職 20 個(gè)人，兼職 10 個(gè)人，公司繼續整體增加人手，兼職人數變多，但是全職核心人員變少，年營(yíng)收上去了，利潤率雖然有減少，但是整體利潤在增加。所以這就是很多公司出現的狀況，公司大量招人后，營(yíng)收看起來(lái)賺了很多錢(qián)，但利潤為負。解決問(wèn)題的關(guān)鍵就是通過(guò)數字化轉型，擴大公司業(yè)務(wù)，降低公司人力成本，增加利潤率。

超級新星是一個(gè)非常好的案例，做健身業(yè)務(wù)，有大量兼職教練，構建了一套 IT 管理系統。公司門(mén)店數量不斷增加，用戶(hù)數量也不斷增加，但是沒(méi)有等比例增加員工數量并持續盈利。這家公司運營(yíng)模式非常不錯，構建了一個(gè)單次消費模式，它的組織增長(cháng)和規模增長(cháng)不是等比例放大，即公司規模在增加，而它的組織保持不變。

因此組織的目的和意義就是商業(yè)組織不僅僅制造產(chǎn)品、提供服務(wù)，還培育人。

什么是跨界重構？顧客和技術(shù)是決定是否跨界的兩個(gè)維度和要素，當客戶(hù)需求比較清晰，且技術(shù)變化沒(méi)有那么復雜，企業(yè)不需要跨界只需要專(zhuān)注于自己的產(chǎn)品。企業(yè)完成數字化轉型后，在技術(shù)的驅動(dòng)下?lián)碛辛丝缃鐚?shí)施的可能性。如果客戶(hù)需求提升，技術(shù)復雜，企業(yè)提供的產(chǎn)品已經(jīng)無(wú)法適應市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，此時(shí)企業(yè)需要延伸到價(jià)值鏈或者價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中，開(kāi)始跨界的商業(yè)模式探索。很多公司都是依靠技術(shù)創(chuàng )新驅動(dòng)與客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )新相融合取得成果。

數字化正在重構各個(gè)行業(yè)，在轉型當中最根本的一個(gè)改變其實(shí)是組織自身的改變。企業(yè)能夠在數字時(shí)代找到自己新的成長(cháng)機會(huì )。一方面是因為它與顧客之間的互動(dòng)和發(fā)展，有很強的結合能力，另外一方面是因為它的組織體系能力因數字發(fā)展提升的速度非?？?。企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有它想象的那么好的時(shí)候，并不是它對于數字市場(chǎng)或者數字改變的技術(shù)沒(méi)有認知，也并不是因為它不了解在數字背景下對于企業(yè)戰略的要求到底是什么，更不是因為數字帶來(lái)的企業(yè)變化所給它帶來(lái)的沖擊，很大的原因是因為整個(gè)組織的力量、組織的發(fā)展本身沒(méi)有辦法匹配得這么快。數字化時(shí)代組織管理模式的形成經(jīng)歷從管控到賦能，競爭到共生，分工到協(xié)同這三個(gè)步驟。

傳統組織像“流程機器”一樣運作，敏捷組織就是打破組織壁壘，重塑組織模式，成為生機勃勃、不斷進(jìn)化的“有機體”。領(lǐng)導在最中間扮演協(xié)調、支持、賦能角色，幫助團隊實(shí)現各自使命，各個(gè)得到賦能的團隊以客戶(hù)為中心，緊密合作，實(shí)現共同目標，并能夠快速分離重組。

下面看一個(gè)教學(xué)系統，第一部分是數據采集和處理即獲取、匯集、加工、記錄、存貯和顯示數據的方法和系統。第二部分是流程管理，第三部分是智能控制和智能決策。

客戶(hù)產(chǎn)品都通過(guò)一個(gè)數據中臺來(lái)實(shí)施管控，兩個(gè)微中臺通過(guò)不同模塊來(lái)支撐服務(wù)客戶(hù)產(chǎn)品與運營(yíng)，其中微前端微服務(wù)到通用組件可以源源不斷地為客戶(hù)提供一系列知識服務(wù)。

如圖所示構建起一個(gè)生態(tài)，形成一個(gè)生產(chǎn)者和服務(wù)者的關(guān)系，通過(guò)構建一個(gè)以學(xué)習為主的知識型社區，分為不同學(xué)習小組，通過(guò)認證與合作來(lái)產(chǎn)生客戶(hù)。這個(gè)模式一定需要生產(chǎn)者和服務(wù)者之間的這種關(guān)系來(lái)達成。

這也需要構建一個(gè)從端到端、跨職能的組織，如上圖所示的是敏捷組織。

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04

數據邊界，洞察企業(yè)價(jià)值

數據的邊界的價(jià)值，GPT轉型企業(yè)數字生成要素

下面要分享的是新零售無(wú)邊界商業(yè)擴張。

數字化新零售，通過(guò)私域流量、公域流量進(jìn)行變現的一體化運營(yíng)解決方案。

這是私域流量運營(yíng)解決方案，私域流量指的是，品牌或個(gè)人自主擁有的、可以自由控制、免費的、多次利用的流量。私域通常的呈現形式是微信號、微信群、小程序或自主 APP。

其主要過(guò)程為推廣獲客、成交轉化、客戶(hù)留存、復購增購、分享裂變。

當傳統零售從純線(xiàn)下業(yè)務(wù)場(chǎng)景向全渠道、全場(chǎng)景轉型時(shí)，催生了零售技術(shù)架構向中臺化方向演進(jìn)，零售中臺由全渠道需求而誕生：

（1）數字化、可傳遞：將實(shí)體和虛擬資產(chǎn)數字化，以通過(guò)各種途徑傳遞給消費者。

（2）購物場(chǎng)景滿(mǎn)足：滿(mǎn)足全渠道到家業(yè)務(wù)、掃碼購、社區營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)。

為支撐數字化應用生產(chǎn)與管理，企業(yè)亟需通過(guò)構建標準化數字化中臺打通開(kāi)發(fā)運維流程，共享技術(shù)資源與服務(wù)，實(shí)現快速響應、敏捷交付、持續運維。數字化轉型面臨的問(wèn)題與挑戰主要來(lái)自以下幾個(gè)方面：

（1）技術(shù)標準：現有系統多為單體應用，內部結構比較復雜，整體開(kāi)放不足；單體應用易形成煙囪型架構，影響對快速迭代和擴展的支撐；單體應用修復和重新開(kāi)發(fā)過(guò)程中，新老問(wèn)題發(fā)生疊加，解決難度加大；

（2）業(yè)務(wù)連續：隨著(zhù)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，傳統架構、新型架構都要兼顧并存；目前缺少穩態(tài)、敏態(tài)雙速應用都支持的開(kāi)發(fā)運維一體化工具集；智能化、國際化總體戰略對敏捷交付與自動(dòng)化運營(yíng)能力的要求比較高；

（3）資源共享：?jiǎn)误w應用背景下，當前應用積累的業(yè)務(wù)價(jià)值和技術(shù)能力難以輸出供給；業(yè)務(wù)應用使用；IT 資源和服務(wù)可以更加開(kāi)放共享，進(jìn)一步降低 IT 成本；

（4）生態(tài)合作：智能化、國際化大戰略下，如何更好地更安全地借助外部生態(tài)豐富自身能力，成為關(guān)鍵內部能力互聯(lián)網(wǎng)化移動(dòng)化之后，如何安全管控屏蔽風(fēng)險，也是技術(shù)持續研究主題。

需要構建新業(yè)務(wù)模式＋數字化平臺的新模式，擁有開(kāi)放自治的 API 平臺化管理，微?；怦畹南到y構架，合理調度敏態(tài)、穩態(tài)相應的資源，敏捷運行的開(kāi)發(fā)運維體系，持續生產(chǎn)、改進(jìn)、交付，可視化的平臺運營(yíng)監控服務(wù)，主動(dòng)運維，全局可控，基于平臺定義的技術(shù)建設、治理標準與規范，規定參與單元的“行為準則”。

零售中臺的三駕馬車(chē)，業(yè)務(wù)中臺、數據中臺及技術(shù)中臺，將成為企業(yè)數字化轉型的堅強基石。

接下來(lái)分享一個(gè)蔚來(lái)汽車(chē)的案例，它打破了汽車(chē)的邊界完成新零售，構建了一個(gè)從社交媒體到商城綜合型的服務(wù) App，用戶(hù)打開(kāi)蔚來(lái)汽車(chē)的 App，里面有五大模塊，包括發(fā)現、朋友、愛(ài)車(chē)、驚喜和我的。

驚喜模塊里面構建了一個(gè)商城，不僅可以買(mǎi)車(chē)也可以買(mǎi)周邊產(chǎn)品，我們可以發(fā)現有些商品和汽車(chē)沒(méi)有任何關(guān)系，但它通過(guò)私域流量打破了汽車(chē)的邊界，完成新零售，打造了新的盈利空間。

然后就是構成了一個(gè)粉絲群，用戶(hù)活躍度高，用戶(hù)獲得品牌及官方即時(shí)的一對一問(wèn)答，蔚來(lái) CEO 和高管也在群里和粉絲互動(dòng)。

所以私域流量的價(jià)值就在于一旦構建私域，有助于打破邊界，這個(gè)私域幫蔚來(lái)完成了從汽車(chē)銷(xiāo)售廠(chǎng)商變?yōu)榱肆闶蹚S(chǎng)商的轉換。這是從公域向私域轉換的一個(gè)路徑圖，主要圍繞數據流進(jìn)行，公域購買(mǎi)大部分東西，通過(guò)留資領(lǐng)優(yōu)惠券、關(guān)注成為粉絲、首購/復購這些常規運營(yíng)方法進(jìn)行高意向客戶(hù)引導，用戶(hù)關(guān)注綁定微信成為粉絲，流量進(jìn)入到微信、微博、抖音、知乎、小紅書(shū)和其他論壇，然后通過(guò)公域引流到 CRM pool 里面，打破了企業(yè)邊界，順利實(shí)現銷(xiāo)售盈利。

下面講一個(gè)之前做過(guò)的一個(gè)手環(huán)案例，客戶(hù)定價(jià) 599 元人民幣，而小米的手環(huán)單價(jià)才一兩百塊錢(qián)，所以這個(gè)電子產(chǎn)品在市場(chǎng)上很沒(méi)有競爭力。

國內商業(yè)競爭很激烈，會(huì )導致很多商業(yè)模式短時(shí)間內遇到很多困難，因此通過(guò)跨境電商來(lái)實(shí)現 C 端銷(xiāo)售，突破傳統銷(xiāo)售通路的限制，打開(kāi)海外市場(chǎng)。

第二步就是幫客戶(hù)構建一個(gè)數據平臺，利用一套代碼解決多個(gè)平臺的開(kāi)發(fā)問(wèn)題，為國內 B 端用戶(hù)實(shí)現附加服務(wù)。這兩塊結合起來(lái)后，形成一個(gè)靈活的銷(xiāo)售運營(yíng)機制。

接下來(lái)我們來(lái)看一下企業(yè)數字化轉型前后的市場(chǎng)投入、研發(fā)投入和收入的變化，明顯可以看到數字化轉型投入更少人力資源和成本，卻能獲得比傳統方式更多的收入和市場(chǎng)。

最后，我們來(lái)看一個(gè) BAPO 模型，是在當前決定公司未來(lái)組織結構的少數有效解決方案之一。

① B=Business 企業(yè)業(yè)務(wù)；

② A=Architecture 產(chǎn)品技術(shù)架構；

③ P=Process 業(yè)務(wù)流程；

④ O=Organization 組織結構。

BAPO 模型有個(gè)非常簡(jiǎn)單的前提：任何組織的起點(diǎn)都是定義公司未來(lái)的業(yè)務(wù)戰略和創(chuàng )新。我們產(chǎn)生收入的方式以及我們?yōu)榭蛻?hù)創(chuàng )造價(jià)值的方式需要成為后續活動(dòng)或決策的起點(diǎn)。所以 BAPO 模型將以 Business 為起點(diǎn)?；?Business，下一步是定義架構和技術(shù)，這被稱(chēng)為 Architecture。它反過(guò)來(lái)提供了流程、工作方式和工具的起點(diǎn)，也就是 Process。最后，公司組織 Organization 也就被 Business、Architecture 和 Process 定義了。所以我們需要遵循這個(gè)流程來(lái)做組織變革，建立無(wú)邊界組織。

今天的分享就到這里，謝謝大家。

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