隨著(zhù)我國IT行業(yè)的日益發(fā)展和不斷進(jìn)步，各個(gè)IT企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始陸續引進(jìn)并開(kāi)始實(shí)施了“項目經(jīng)理制”的管理模式，即：按照其所負責行業(yè)或業(yè)務(wù)系統的不同，成立多個(gè)事業(yè)部（如：電信事業(yè)部、金融事業(yè)部、稅務(wù)事業(yè)部……），各個(gè)事業(yè)部只負責其所屬行業(yè)內的項目和工程。每個(gè)事業(yè)部?jì)炔堪凑詹煌捻椖砍闪㈨椖拷M，并且會(huì )確定相應的項目經(jīng)理，以對其所負責的整個(gè)項目的全過(guò)程負責。
“項目經(jīng)理制”的引入，本應該促進(jìn)企業(yè)項目實(shí)施和管理的標準化，以及提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和項目實(shí)施質(zhì)量。但是，就其目前的現狀而言卻并不樂(lè )觀(guān)，多種不利因素限制和制約了項目管理的良性發(fā)展。
現在，就我在進(jìn)行項目管理工作中，所遇到的問(wèn)題，將目前項目管理的現狀和問(wèn)題描述如下：
1、 項目經(jīng)理與項目嚴重脫節，導致項目實(shí)施嚴重失控。當前，在進(jìn)行項目組組建過(guò)程中，出于多種考慮，項目經(jīng)理的頭銜很多時(shí)候是落在了企業(yè)的老總，或是各事業(yè)部的總經(jīng)理的頭上（此現象尤其是在重大項目中尤為突出）。這些老總們多數時(shí)間是在忙于其他事務(wù)，而無(wú)暇或者不能全部時(shí)間關(guān)注項目的實(shí)施和進(jìn)展工作，無(wú)法真正行使項目經(jīng)理的權利。并且，其他的項目組成員沒(méi)有足夠的權力去管理和協(xié)調項目工作。這樣就導致了項目的失控，項目進(jìn)展中遇到的問(wèn)題無(wú)法被及時(shí)暴露和解決，最終致使項目失敗。
2、 項目組無(wú)法統一目標和方針，導致項目組工作效率低下。由于多數項目的實(shí)施，要涉及的多個(gè)部門(mén)的協(xié)同配合，即項目組成員會(huì )由各個(gè)不同的部門(mén)同事組成。而項目經(jīng)理沒(méi)有足夠的權力協(xié)調其他部門(mén)的組員的工作，而且，由于項目組是臨時(shí)機構，這導致了項目組成員對項目組的無(wú)視，他們往往更加樂(lè )于按照部門(mén)負責人的安排工作，而不是項目經(jīng)理。甚者會(huì )出現在項目實(shí)施期間，某部門(mén)突然將項目組中的人員抽調走，而導致項目停工或工期延誤等后果。
3、 項目經(jīng)理的責任過(guò)大，權力過(guò)小，導致其工作畏首畏尾。很多項目一旦確認項目經(jīng)理后，項目經(jīng)理就要對整個(gè)項目負全部的責任，但是與其不成正比的是，項目經(jīng)理的權力卻是極為有限，根本無(wú)法足以保證項目工作的正常開(kāi)展。項目經(jīng)理的責任和權力的失衡，嚴重的影響了項目工作的正常開(kāi)展，使得項目經(jīng)理在工作中無(wú)法發(fā)揮作用而又害怕因失誤而帶來(lái)的直接責任問(wèn)題。由這樣的項目經(jīng)理領(lǐng)導的團隊，注定其無(wú)法完成項目工作。
4、 授權模糊或沒(méi)有授權，致使項目經(jīng)理對其工作職權概念模糊。為了達到某種目的而創(chuàng )立了團隊。企業(yè)可能會(huì )向項目經(jīng)理"授權"。但是通常是很模糊的，即項目經(jīng)理為達到既定目的可以在某種程度上采取一切必要的行動(dòng)。但也可能企業(yè)沒(méi)有這樣授權。對此項目經(jīng)理要么感覺(jué)手中無(wú)權，無(wú)法開(kāi)展工作；要么就搞不清自己職權到底是什么。不管怎樣，這樣的團隊往往是要失敗的。
5、 公司沒(méi)有按照項目進(jìn)行利益分配，項目工作沒(méi)有積極性。由于公司沒(méi)有基于項目進(jìn)行利潤分配的模式，即企業(yè)還在吃大鍋飯，項目組成員無(wú)法看到項目成功與否對自己帶來(lái)的直接效益，項目經(jīng)理更是無(wú)法從正常的利益方面激勵項目成員的工作積極性，某種程度上還要靠項目成員發(fā)揚風(fēng)格或是項目經(jīng)理與項目成員的私人關(guān)系才使項目得以正常實(shí)施，這使得項目實(shí)施工作舉步為艱。
形成上述現狀的原因是多方面的，主要表現在以下幾個(gè)方面：
企業(yè)制度不健全
目前國內IT企業(yè)的項目管理組織形式一般都屬于弱矩陣或平衡矩陣類(lèi)型的，職能部門(mén)和項目管理層還處于"磨合期", 工作效率較低下，另外，溝通復雜本身就是矩陣型組織的突出特點(diǎn)?？磥?lái)，建立基于項目管理的現代企業(yè)制度，還有一個(gè)漫長(cháng)而艱苦的過(guò)程。
項目經(jīng)理制的在企業(yè)中沒(méi)有具體切實(shí)落實(shí)
在目前IT行業(yè)企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部仍是可有可無(wú)的，項目經(jīng)理多數情況是由職能部門(mén)人員“客串”或是兼職的。在企業(yè)中，很難找到專(zhuān)職的項目經(jīng)理。而且，目前的項目經(jīng)理大都被定義為“傳聲筒”，一般沒(méi)有真正意義上掌握人、財、物大權的項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理自身的原因
1 項目經(jīng)理缺乏項目管理方面經(jīng)驗；
2 項目經(jīng)理不懂項目所必須技術(shù)，是個(gè)技術(shù)外行；
3 項目經(jīng)理沒(méi)有足夠的應有的權力；
4 關(guān)鍵性文件沒(méi)有被及時(shí)的制定、頒發(fā)，甚至項目經(jīng)理制定的有些文件是錯誤的；
5 項目經(jīng)理沒(méi)有全局觀(guān)念，把注意力過(guò)多地放在自己熟悉、喜歡的部門(mén)或單位。
如果要解決上述問(wèn)題，最根本的途徑是認清項目經(jīng)理的地位和作用，重點(diǎn)是正確界定項目經(jīng)理的責權利。
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