聯(lián)想手機盈利反帶來(lái)更大戰略隱患
——兼談麥肯錫戰略之誤
文/鄧德隆 火華強
據剛剛出爐的聯(lián)想季報，聯(lián)想手機業(yè)務(wù)盈利2500萬(wàn)港幣。在TCL等國產(chǎn)手機出現巨額虧損，領(lǐng)導者波導亦預虧之際，唯獨逆市而上的聯(lián)想手機因此廣受稱(chēng)贊，其內部也為兩年來(lái)終于擺脫虧損而群情振奮。業(yè)界及媒體普遍認為，聯(lián)想手機有望從此走出低谷，成為新聯(lián)想的第二主業(yè)。我們的看法恰恰相反，認為聯(lián)想手機不會(huì )成功，季報盈利反而易把聯(lián)想拖入戰略災難。
事實(shí)上，和聯(lián)想持同樣想法的中國企業(yè)不在少數，對于那些已經(jīng)進(jìn)入手機業(yè)或者依然渴望進(jìn)入的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，聯(lián)想手機的盈利是一個(gè)非常積極的信號，這極大鼓舞了他們繼續在手機業(yè)大力推進(jìn)的勇氣。比如，據報道，新近拿到手機牌照的創(chuàng )維將斥巨資做手機。這些企業(yè)無(wú)疑都會(huì )陷入聯(lián)想同樣的戰略災難，我們希望本文能給聯(lián)想及所有類(lèi)似的中國企業(yè)敲響警鐘。
違背顧客心智，聯(lián)想手機前途維艱
聯(lián)想在顧客心智中代表了什么？毫無(wú)疑問(wèn)，就是電腦。在中國市場(chǎng)，提到電腦，顧客會(huì )立即想到哪個(gè)品牌呢？毫無(wú)疑問(wèn)，也會(huì )是聯(lián)想。聯(lián)想在顧客心智中代表著(zhù)電腦的認知，在聯(lián)想購并IBM PC業(yè)務(wù)后，進(jìn)一步得到了加強。聯(lián)想就是電腦，顧客的這一認知是聯(lián)想電腦得以在中國市場(chǎng)上穩居第一的原因。然而，這也成了聯(lián)想手機從一開(kāi)始就負重前行的包袱。
聯(lián)想手機違背顧客心智中對聯(lián)想品牌的原有認知，難以被顧客接受，因此注定前途艱難。企業(yè)人和顧客看待品牌的方式，是不一樣的。這個(gè)視角的錯位，導致了相當多在企業(yè)人看來(lái)順理成章實(shí)際上卻“不合民意”的錯誤行為。對于企業(yè)人而言，聯(lián)想代表著(zhù)自己的公司，是上班工作并領(lǐng)取報酬的地方。作為公司，聯(lián)想除了制造電腦之外，當然還可以制造手機，這是正常不過(guò)的邏輯。然而，對于顧客而言，提到聯(lián)想，那就是指桌面上擺著(zhù)的那臺機器——電腦。聯(lián)想手機的推出先天性給顧客增加困惑和復雜感，增加了他做出購買(mǎi)決策的成本和風(fēng)險，聯(lián)想手機也因此很難進(jìn)入顧客心智成為被選擇品牌。研究表明，任何一個(gè)品類(lèi)，一般在顧客心智中最多容納七個(gè)品牌的生存空間，品牌若無(wú)法成為其中之一，就會(huì )因為被顧客拋棄而無(wú)法生存。此外，聯(lián)想就是電腦的認知很容易被競爭對手利用，演變成明顯的競爭劣勢。通常競爭對手會(huì )如此攻擊聯(lián)想：聯(lián)想的長(cháng)處是電腦，它的手機可不專(zhuān)業(yè)。這恰恰利用了聯(lián)想的心智優(yōu)勢來(lái)反擊聯(lián)想，很容易獲得顧客的認同，聯(lián)想在手機上的弱點(diǎn)即被放大。
不能進(jìn)入顧客心智占得一席地位的品牌，雖說(shuō)短期發(fā)力，或者憑借促銷(xiāo)和價(jià)格優(yōu)勢，能贏(yíng)得一時(shí)增長(cháng)，但因為缺乏源自顧客選擇的拉動(dòng)力，局面難以維持。事實(shí)上聯(lián)想一個(gè)季度100萬(wàn)臺的銷(xiāo)量并不算大，5.1%的市場(chǎng)份額，仍然處在拾遺補缺的市場(chǎng)地位，若要進(jìn)一步發(fā)展則會(huì )觸及強勢品牌的“天花板”，勢必要招致回應和遏制。
手機發(fā)力，危及電腦主業(yè)
聯(lián)想手機業(yè)務(wù)在錯誤戰略指引下的盈利恰恰是個(gè)壞消息，只會(huì )誘使聯(lián)想在手機業(yè)務(wù)上空耗越來(lái)越多的資源。我們曾說(shuō)聯(lián)想手機失敗得越快越好，并兩次在《對話(huà)》中當面提醒過(guò)柳總，并曾特別撰文強調，如若出現目前這種盈利狀況其實(shí)是最糟糕的，這會(huì )使聯(lián)想手機部門(mén)誤以為此路可行，而越發(fā)投入以至后果不堪設想。聯(lián)想在手機業(yè)務(wù)上投入越來(lái)越多的資源，資產(chǎn)規模越搞越大，直到危機突然爆發(fā)，等待聯(lián)想手機的，很可能是西門(mén)子手機式的歸宿。西門(mén)子手機在相當長(cháng)時(shí)期也是贏(yíng)利的，但它在手機業(yè)只是一個(gè)泛泛名牌，隨著(zhù)競爭加劇，西門(mén)子相比諾基亞等專(zhuān)業(yè)手機品牌缺乏競爭力，從而出現巨額虧損，最終不得不出售。要警惕的是，聯(lián)想手機的結局甚至可能更遭，因為聯(lián)想的家底遠不如西門(mén)子厚實(shí)。
更嚴重的是，越是推動(dòng)聯(lián)想手機成功，就越是加速侵蝕聯(lián)想的電腦主業(yè)。聯(lián)想手機的加力發(fā)展，會(huì )逐漸模糊聯(lián)想品牌在顧客心智中代表電腦的認知，使聯(lián)想從一個(gè)成功品牌（代表著(zhù)一個(gè)品類(lèi)）淪落為一個(gè)泛泛的名牌（僅有知名度而進(jìn)入不了顧客心智中任何一個(gè)品類(lèi)空間），使得聯(lián)想品牌在電腦業(yè)的贏(yíng)利能力、競爭優(yōu)勢逐漸喪失。實(shí)際上，在聯(lián)想品牌延伸進(jìn)入手機業(yè)務(wù)之后，就出現了聯(lián)想在電腦市場(chǎng)下滑的現象，它的市場(chǎng)份額由頂峰的30％多一度下滑到25％。幸虧購并IBM PC這一巨大的事件，重新挽回了聯(lián)想在顧客心智上的強勢地位，才使得其市場(chǎng)份額得以回升。吊詭的是，聯(lián)想手機對聯(lián)想電腦的侵蝕作用，不會(huì )在短期發(fā)生，而是銖積寸累，于企業(yè)混然無(wú)覺(jué)中日積月累而成，從而構成又一個(gè)典型的“水煮青蛙”現象。一旦當聯(lián)想不再成為顧客買(mǎi)電腦的首選時(shí)，就標志著(zhù)企業(yè)最大的資源——顧客心智資源的衰竭，到時(shí)即便發(fā)覺(jué)也已無(wú)可挽回。這種例子中外不可勝數，殷鑒不遠的就是長(cháng)虹。
聯(lián)想千萬(wàn)不能忘記長(cháng)虹的教訓。1996年的長(cháng)虹，比今日聯(lián)想還要優(yōu)秀，該年長(cháng)虹的凈利是26億元，聯(lián)想現在才11.2億港元。不幸的是，長(cháng)虹就在那年推出空調，從此其凈利潤一路下滑，2001年僅有0.84億元，2002年僅有1.76億元，2003年僅有2.06億元，2004年巨虧36億元。人們一般以為，長(cháng)虹今日地步是APEX欠款所致。殊不知，且不說(shuō)前面多年下滑與APEX無(wú)關(guān)，即便后來(lái)APEX的欠款，其真正原因也在于長(cháng)虹從彩電業(yè)的強勢地位淪為弱勢名牌，進(jìn)而導致?tīng)I收與利潤雙雙退化。增長(cháng)的壓力，迫使長(cháng)虹鋌而走險，走上大量賒銷(xiāo)之路，最終釀成大禍。
麥肯錫戰略之誤
麥肯錫公司在2000年協(xié)助聯(lián)想制定了三年戰略規劃，聯(lián)想手機正是其三年規劃的產(chǎn)物。就聯(lián)想手機的戰略舉措看，一貫關(guān)注內部運營(yíng)與規劃的麥肯錫戰略，在新商業(yè)環(huán)境下存在三方面的嚴重缺陷。
首先，麥肯錫忽略了顧客心智，未能將顧客心智作為新競爭的戰場(chǎng)。商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本改變，過(guò)去一個(gè)行業(yè)只有少數幾個(gè)同業(yè)者，而如今每個(gè)行業(yè)都充斥著(zhù)數量眾多的競爭對手，而且數量在不斷增加。比如，中國手機市場(chǎng)最初只有摩托羅拉、諾基亞等寥寥幾個(gè)手機品牌，而如今品牌總數已經(jīng)超過(guò)了50個(gè)。在面臨如此眾多選擇的情況下，顧客心智根本無(wú)法接納，往往需要采取自我保護措施，即對某項產(chǎn)品或服務(wù)只愿意接受少數幾個(gè)品牌，一般不超過(guò)七個(gè)，最終可能只有兩個(gè)（互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更是“只有第一沒(méi)有第二”）。例如對可樂(lè )產(chǎn)品，大多數人心智中容納可口可樂(lè )和百事可樂(lè )就已足夠，其他的品牌則不予考慮。在大競爭時(shí)代，在競爭如此眾多而顧客心智接受數量如此之少的情況下，品牌只有進(jìn)入顧客心智，爭得顧客心智資源，才能確保競爭優(yōu)勢。關(guān)注企業(yè)內部規劃的三年戰略，沒(méi)有洞悉外部顧客的心智運作及其微妙法則，致使聯(lián)想手機陷于不能進(jìn)入心智的競爭劣勢之下。
其次，麥肯錫忽略了品牌是競爭的基本單位。顧客心智中儲存和記憶的單位是品牌，所以競爭是在品牌之間展開(kāi)。品牌聚焦在一類(lèi)產(chǎn)品上，就會(huì )在顧客心智中享有專(zhuān)家優(yōu)勢，會(huì )被認為產(chǎn)品質(zhì)量更好。相反，要是品牌騎跨多個(gè)品類(lèi)，就容易引起顧客認知的混亂，并且被認為不如那些專(zhuān)業(yè)品牌，進(jìn)而被顧客拋棄。同時(shí)，作為對外商業(yè)競爭的基本單位，如若品牌受到企業(yè)兩個(gè)事業(yè)單位的操縱，亦會(huì )趨向撕裂。
即便不論聯(lián)想進(jìn)入手機領(lǐng)域孰對孰錯，單看以聯(lián)想品牌騎跨手機行業(yè)，就已經(jīng)鑄成撕裂此一競爭單位的戰略錯誤。在顧客心智中，因增加了復雜性，品牌的焦點(diǎn)將日漸侵蝕、模糊。就企業(yè)內部來(lái)看，聯(lián)想電腦屬行業(yè)領(lǐng)導者，其戰略任務(wù)所需要的核心價(jià)值觀(guān)、文化理念及能吸納的同等價(jià)值觀(guān)人才，與聯(lián)想手機作為追隨者的企業(yè)文化及人才有相當大的差別，這兩種文化強扭在一個(gè)競爭單位之中，將使得企業(yè)管理上的隱性成本大為增加，長(cháng)期而言亦構成競爭劣勢。所以，聯(lián)想若要進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)，比如手機，就理應明確這是在開(kāi)創(chuàng )一個(gè)新的競爭單位，須啟用新的品牌。麥肯錫戰略未能體認到品牌是競爭的基本單位，造成了聯(lián)想品牌在手機業(yè)的錯誤延伸。
最后，麥肯錫從滿(mǎn)足顧客需求出發(fā)，缺乏競爭戰略，也就是未能為聯(lián)想手機確立與眾不同的戰略定位，而使聯(lián)想手機陷入與市場(chǎng)已領(lǐng)先的品牌諾基亞與波導戰略趨同的陷阱，從而留下了長(cháng)期戰略隱患。聯(lián)想之所以進(jìn)入手機領(lǐng)域，對當年手機市場(chǎng)的需求高漲的判斷是重要原因之一。但在競爭如此多而顧客心智如此有限的時(shí)代，滿(mǎn)足顧客需求只會(huì )導致戰略趨同。唯有通過(guò)與眾不同的競爭戰略才能打敗競爭對手，長(cháng)期爭得顧客。競爭戰略，就是要使企業(yè)或其事業(yè)單位，以品牌進(jìn)入顧客心智，在其中建立一個(gè)與眾不同的定位，然后圍繞定位配置企業(yè)各項資源，形成獨具競爭優(yōu)勢的運營(yíng)配稱(chēng)。對于手機產(chǎn)品，顧客心智中已經(jīng)有眾多品牌供選擇，特別是諾基亞、摩托羅拉、三星等強勢品牌牢牢占據了前三位置，聯(lián)想這樣的后進(jìn)品牌若沒(méi)有針對這些強勢品牌發(fā)展出與眾不同的定位，就無(wú)法與既有強勢品牌區隔開(kāi)來(lái)，從而也無(wú)法從既有品牌手中奪得顧客。戰略上而言，被摩根士丹利尊為高于邁克爾•波特的戰略家杰克•特勞特有句名言：品牌有且僅有兩種存在的方式：要么區隔，要么消亡。沒(méi)有與眾不同的定位，聯(lián)想手機就只能通過(guò)低價(jià)和促銷(xiāo)去拉攏顧客。事實(shí)上，聯(lián)想手機自推出以來(lái)，采取的正是大量的大規模促銷(xiāo)活動(dòng)，大打價(jià)格牌，低價(jià)競爭的結果，造成了聯(lián)想手機前兩年的持續虧損。
比起今天的贏(yíng)利來(lái)說(shuō)，聯(lián)想手機2003年虧損的7691萬(wàn)港元，2004年虧損的5446萬(wàn)港元，似乎更能幫助聯(lián)想看出戰略危機真相。事實(shí)上聯(lián)想所謂的三年戰略規劃，正是當年麥肯錫介入聯(lián)想分拆時(shí)的產(chǎn)物，而分拆的另一位主角神州數碼，亦同時(shí)由麥肯錫主持制定了五年戰略規劃。規劃的其中之一，也是以滿(mǎn)足市場(chǎng)高漲需求的方式，建議神州數碼進(jìn)入手機分銷(xiāo)領(lǐng)域，但終因未能為神州數碼制定出針對領(lǐng)先手機分銷(xiāo)商的與眾不同的競爭戰略而落得大敗。2003年，神州數碼的手機分銷(xiāo)業(yè)務(wù)出現巨虧，神碼認為，虧損原因之一，是公司沒(méi)有預計到手機彩屏替代黑白屏的速度會(huì )如此之快而造成了庫存積壓。然而，這背后的真正原因是，缺乏競爭戰略導致了神碼沒(méi)有足夠的競爭力去吸引經(jīng)銷(xiāo)商，進(jìn)而導致手機出不去而形成庫存積壓。幸好及時(shí)的反饋糾正了神碼的戰略錯誤，否則后果更加不堪設想?，F在聯(lián)想手機的盈利，較之神州數碼而言，或許更為不幸，因為這反而有可能將誘使聯(lián)想在麥肯錫的錯誤戰略下愈行愈遠。
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