· 如何在創(chuàng )業(yè)企業(yè)中培育創(chuàng )新？
· 如何專(zhuān)注于市場(chǎng)，而非被顧客所驅動(dòng)？
· 如何設計戰略，在國內外市場(chǎng)上取得持續盈利？
高利潤的秘訣——成本控制
一、高利潤緣于成本控制
企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的是盈利，實(shí)現利潤的最大化。對于現在的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤微小的同時(shí)還要實(shí)現快速擴張，不實(shí)行低成本運營(yíng)就難以生存，可謂成本決定存亡。
“佳能利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設計到生產(chǎn)銷(xiāo)售這一系列的過(guò)程我們都做了嚴格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)把產(chǎn)品成本降下來(lái)，從而在激烈競爭的市場(chǎng)中保持了良好的利潤。”佳能中國公司新任總裁小澤秀樹(shù)在接受中國記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)如此坦言。在全球數碼相機行業(yè)利潤逐年劇降的大背景下，佳能近年來(lái)卻始終保持高利潤率，令外界有些不可思議。盡管是第一次接受中國媒體專(zhuān)訪(fǎng)，但小澤卻毫不掩飾其對中國市場(chǎng)的野心：“佳能的目標是2006年所有影像產(chǎn)品在中國市場(chǎng)取得份額第一，到2007年在華銷(xiāo)售額達到10億美元。”
自2005年上半年，柯達、奧林巴斯、尼康、富士均增量不增收，銷(xiāo)量上升的同時(shí)卻利潤下滑，老牌數碼巨頭索尼甚至陷入銷(xiāo)量利潤同步劇減的尷尬處境。相比之下，佳能可謂一枝獨秀。據05年財報，僅上半年佳能全球凈利潤錄得15.8億美元，同比增長(cháng)9.0%；凈銷(xiāo)售額為約合158億美元，同比增長(cháng)6.5%。上半年，佳能數碼相機銷(xiāo)量甚至錄得同比增長(cháng)31%。
二、成本控制應著(zhù)眼長(cháng)遠
麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節約的藝術(shù)。如何將每一分錢(qián)花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。
傳統的成本管理是以企業(yè)是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了盤(pán)剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒(méi)有什么過(guò)人之處。所以，我們需要學(xué)習現代企業(yè)應有的成本控制戰略以及方法。企業(yè)要想有長(cháng)期效益，就只能從戰略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。
豐田、富士膠片長(cháng)期以來(lái)也奉行此策略。豐田公司曾經(jīng)提出兩個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)來(lái)考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀(guān)。公式一：價(jià)格=成本+利潤，稱(chēng)之為成本主義，以這個(gè)觀(guān)念經(jīng)營(yíng)企業(yè)肯定要垮臺。公式二：利潤=價(jià)格-成本，它的經(jīng)濟意義是價(jià)格由市場(chǎng)決定，企業(yè)要獲得利潤就要學(xué)會(huì )降低成本。最終豐田公司選擇了公式二，奮斗幾十年成為經(jīng)濟效益最好的汽車(chē)制造企業(yè)。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見(jiàn)的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì )考慮降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過(guò)程的工價(jià)，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)…
三、有效成本控制方法
那么，要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來(lái)看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的：
第一步：戰略目標指導成本控制目標
方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏(yíng)利目標，同時(shí)又要考慮有競爭力的銷(xiāo)售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過(guò)程，費用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節、每一件事情、每一項活動(dòng)上，因此，要把目標成本層層分解到各個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人。
1：企業(yè)項目分析
各個(gè)部門(mén)以營(yíng)銷(xiāo)目標導向，進(jìn)行年度工作的項目立項，列出為實(shí)現目標所需要做的各類(lèi)項目，同時(shí)對項目進(jìn)行任務(wù)分解（如下圖），同時(shí)再對時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節進(jìn)行分析，對比成本與收益。比如市場(chǎng)部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場(chǎng)宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務(wù)后，對每個(gè)任務(wù)所需要的費用進(jìn)行合理預算。同時(shí)對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。
2：進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析
行業(yè)價(jià)值鏈是：企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)，如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。
3：競爭對手的價(jià)值鏈分析
競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚長(cháng)避短，爭取成本優(yōu)勢。
第二步：成本控制四步執行法
1：減少目標不明確的項目和任務(wù)
在企業(yè)目標清晰的情況下，每個(gè)項目及任務(wù)都是為實(shí)現目標所服務(wù)的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務(wù)削減掉。
2：明確各部門(mén)的成本任務(wù)
實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門(mén)，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個(gè)企業(yè)內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3：成本核算，精細化管理。
沒(méi)有數字進(jìn)行標準量化，就無(wú)從談及節儉和控制。伴隨著(zhù)成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷(xiāo)售費用等)。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會(huì )議中，相關(guān)部門(mén)需要對超支的部分做出解釋。
為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話(huà)、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。
4：成本管理的提前和延伸
將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來(lái)。
當今的市場(chǎng)競爭，是實(shí)力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個(gè)企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴大市場(chǎng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎。企業(yè)管理者要轉變傳統狹隘的成本觀(guān)念，結合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運用現代的先進(jìn)成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰。
