三星電子全球CMO在德國漢諾威
3月9日，在德國漢諾威舉辦CeBIT展會(huì )上，三星電子耗費重金搭建了兩個(gè)龐大的豪華展臺，展示了三星電子多款科技新品。三星電子的下一步進(jìn)攻在哪兒？CeBIT無(wú)疑是了解三星秘密武器的最好地方。和身旁的競爭對手的不同，三星展示的是一個(gè)陣容龐大的武器組合，手機、LCD主攻品牌影響，打印機、筆記本等主攻流通渠道，半導體、芯片等制造利潤。
除了產(chǎn)品武器，三星電子向未來(lái)發(fā)起進(jìn)攻還有一明一暗兩種武器：品牌策略和戰略聯(lián)盟。
增高門(mén)檻的戰略聯(lián)盟
要想了解三星的戰略聯(lián)盟思路，不妨先看看那款在CeBIT上掀起不小風(fēng)浪的Q1手持電腦。這款Q1就是微軟神秘兮兮的Origami，由微軟、英特爾及三星電子聯(lián)盟推出，采用7英寸顯示屏幕，支持藍牙2.0無(wú)線(xiàn)，內置了30GB容量的硬盤(pán)。號稱(chēng)融合了PDA、External HDD、MP3、Tablet PC、Navigation、DMB TV等六大功能，借此對撼蘋(píng)果iPod。
對于這種聯(lián)盟，三星電子PC事業(yè)部副總裁嚴圭浩表示，“現在越來(lái)越進(jìn)入移動(dòng)數字融合的時(shí)代，因此在產(chǎn)品方面我們主要加強一些和重大軟件和芯片廠(chǎng)商的合作，比如和英特爾、微軟等進(jìn)行戰略聯(lián)盟，共同開(kāi)發(fā)一些最新型的產(chǎn)品。”
在外部，三星電子同產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節的上游廠(chǎng)商組成聯(lián)盟。在打印機方面，三星電子和惠普不僅是競爭者，也是聯(lián)盟合作關(guān)系。在面板制造環(huán)節，三星電子和索尼構成了戰略聯(lián)盟，曾于2004年共同投資2.1萬(wàn)億韓元成立了專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)第七代液晶面板的S-LCD公司。在CDMA領(lǐng)域，三星電子和高通公司已經(jīng)是多年的戰略聯(lián)盟，2005年11月雙方合作關(guān)系更進(jìn)一步，高通將制造業(yè)務(wù)外包給三星電子。
一個(gè)有趣的現象是，在MP3市場(chǎng)，三星最大的競爭對手是蘋(píng)果的iPod，但是iPod Nano的內存芯片卻是由三星來(lái)提供。尹鐘龍認為，與競爭對手的合作是不可避免的，甚至在將來(lái)，合作的程度會(huì )進(jìn)一步加深。“在過(guò)去我們可以單打獨斗，不需要跟對手合作，但是現在商業(yè)環(huán)境的變化太快，沒(méi)有人能獨自應付。而且，你不能指望競爭對手只幫你一家，公司之間的合作是多層面的，我們只有互相合作才能夠在這個(gè)時(shí)代生存。這一規則在個(gè)人關(guān)系上也適用，即便是名人也不能獨自發(fā)展，他們也得靠和別人合作才能生存。”
三星中國研究所主席樸勝虎則把三星構建的戰略聯(lián)盟分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是產(chǎn)權型聯(lián)盟，這種類(lèi)型的聯(lián)盟需要聯(lián)盟雙方或多方投入資金并分別持股，同時(shí)創(chuàng )立獨立的實(shí)體以執行雙方達成的協(xié)議。比如三星和索尼在LCD領(lǐng)域的聯(lián)盟。另一類(lèi)是非產(chǎn)權型聯(lián)盟，這種類(lèi)型的聯(lián)盟不需要各自資本投入并創(chuàng )立單獨實(shí)體。
除了構筑進(jìn)入壁壘，三星電子也通過(guò)戰略聯(lián)盟實(shí)現“速度經(jīng)營(yíng)”。三星電子的“生魚(yú)片理論”，落實(shí)到產(chǎn)品層面就是打時(shí)間差，即推出新品要比競爭對手快。以筆記本電腦為例，三星X10曾經(jīng)是全球范圍內第一個(gè)推出迅馳CPU的輕薄筆記本，其他競爭對手的產(chǎn)品在三個(gè)月以后才推出來(lái)，這個(gè)時(shí)候，X10已經(jīng)火了一段時(shí)間了。
三星筆記本的領(lǐng)先一步，則是因為戰略聯(lián)盟的緣故，嚴圭浩這樣解釋其中的奧秘，“我們是英特爾的驗證合作伙伴 (validation customer)，就是英特爾開(kāi)發(fā)新CPU的時(shí)候，它有一個(gè)測試階段，可以有幾家廠(chǎng)商像IBM、戴爾和三星提前參與進(jìn)來(lái)，共同開(kāi)發(fā)，這種CPU是試用，如果有問(wèn)題可以反饋。像索尼等都不是這種validation customer”。
獨門(mén)產(chǎn)品組合拳
憑借眾多的創(chuàng )新產(chǎn)品，三星已經(jīng)成了“高品質(zhì)”的代名詞。三星也擅長(cháng)用出人意料的“WOW”產(chǎn)品來(lái)刺激消費者的視網(wǎng)膜，世界上最大的等離子電視機（102英寸）、最大的LCD電視機（82英寸）和最強的拍照手機（700萬(wàn)像素）等，在2006CeBIT，三星甚至推出了一款內存8GB的手機。
三星已獨家買(mǎi)下法國Varioptic公司研制成功的液體變焦鏡頭生產(chǎn)技術(shù)，不出意外，年內將會(huì )有附帶這種攝像頭新款三星手機上市。液體鏡頭最大的特點(diǎn)就是不需要變焦的距離，因此承載的設備可以做得更加小巧，同時(shí)保持高質(zhì)量的成像。這款手機搶奪的不僅是傳統的拍照手機的市場(chǎng)，而且將成為低端數字相機的“殺手”。
但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”，恰恰相反，那些耀眼的小玩意兒有時(shí)反而是產(chǎn)品組合中的“成本中心”。2004年，一些搶盡風(fēng)頭的消費類(lèi)產(chǎn)品反而入不敷出，而挑起養家糊口重擔的卻是其電子元件產(chǎn)品，其中光是閃存芯片和LCD顯示器這兩個(gè)產(chǎn)品，在2004年就為公司帶來(lái)了100億美元的營(yíng)業(yè)利潤。為此，三星計劃在未來(lái)七年時(shí)間里投資330億美元并增加雇傭14000名員工，進(jìn)一步擴張其在電子元件業(yè)的領(lǐng)地。
尹鐘龍坦言，對于盈利能力相對較弱的電子消費類(lèi)產(chǎn)品，三星指望靠它們“擊中最普通的消費者，讓三星的名字為大眾所熟知”。在三星電子的產(chǎn)品組合里，電視機、DVD播放機和MP3播放器等產(chǎn)品擔任的正是品牌推廣的重任。
三星的部分產(chǎn)品則承擔了打通流通渠道的職能，比如三星的手機和顯示器。在中國，三星甚至在實(shí)行捆綁銷(xiāo)售，即在那些流通渠道比較強的產(chǎn)品線(xiàn)里，捆綁進(jìn)其他產(chǎn)品，比如打印機就和顯示器、手機進(jìn)行過(guò)捆綁銷(xiāo)售。
反過(guò)來(lái)，強大的品牌價(jià)值又將有力地推動(dòng)核心元器件的銷(xiāo)售。談到這一點(diǎn)，尹鐘龍非常推崇Intel的做法，“他們花大價(jià)錢(qián)在電腦上貼上‘intel inside’的標簽，而不是直接推廣Intel的品牌”。
與眾不同的品牌戰役
在確定了品牌進(jìn)攻方向后，三星開(kāi)始了一種近乎“偏執狂”的品牌進(jìn)攻。事實(shí)上，相對于看得見(jiàn)的體育營(yíng)銷(xiāo)、娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)等，這種品牌精神更難以模仿，更具殺傷力。
在營(yíng)銷(xiāo)策略上，三星電子最擅長(cháng)的就是“與眾不同”的策略。不管是奧運營(yíng)銷(xiāo)，還是電影營(yíng)銷(xiāo)；不管把廣告投向何種傳播介質(zhì)，平面媒體、電視還是網(wǎng)絡(luò )；也不管采取何種形式，贊助、展會(huì )、支持慈善還是娛樂(lè )合作，三星的營(yíng)銷(xiāo)策略中心始終離不開(kāi)事件，尤其是具有強烈現場(chǎng)感的事件，制造品牌沖擊波。
善于制造事件營(yíng)銷(xiāo)的三星，也摸索出了自己的獨門(mén)策略。比如：
策略之一：擺平多個(gè)合作伙伴。對于三星這樣擁有多元化產(chǎn)品組合的公司來(lái)說(shuō)，分銷(xiāo)商和渠道商之間的差異也很大，他們之間的關(guān)系如果處理不好則無(wú)異于一場(chǎng)夢(mèng)魘。在三星美國公司發(fā)起的一個(gè)名為“希望的四季”的慈善活動(dòng)中，三星的四家分銷(xiāo)商Best Buy、Circuit City、CompUSA和Sears都參與了義賣(mài)活動(dòng)。這四家零售商原來(lái)互為競爭對手，在三星扯起的慈善大旗下，他們放下屠刀和平共處。三星的做法其實(shí)很簡(jiǎn)單—讓每家商店主持一個(gè)季度的義賣(mài)。
策略之二：做不大就干脆回家。無(wú)論是針對最終用戶(hù)的贊助活動(dòng)，還是B to B的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，三星的目的都是樹(shù)立領(lǐng)導地位。如果不能到達制高點(diǎn)，還不如不要踏上這條路。三星對待展會(huì )也是滿(mǎn)懷決心。負責三星展會(huì )事務(wù)的Ellen Yoo 說(shuō)，“幾年前，我們通過(guò)發(fā)小禮品、歌舞表演等做法來(lái)吸引觀(guān)眾駐足，現在三星的展位成了觀(guān)眾計劃中的必經(jīng)之地。這樣我們就能把更多的精力放在提高質(zhì)量和提升用戶(hù)體驗上面”。
策略之三：善用各種渠道。三星在多渠道營(yíng)銷(xiāo)方面有如千手觀(guān)音一般收放自如。最近的一個(gè)案例是三星在其贊助的電影《神奇四俠》中，力推了一款手機、兩款電視機和兩款電腦顯示器。并動(dòng)用“海陸空三軍”所有武器：向用戶(hù)電郵促銷(xiāo)信件、在電視和平面媒體上做廣告、在網(wǎng)絡(luò )廣告中提供試聽(tīng)片斷和抽獎?dòng)螒?，大力促銷(xiāo)產(chǎn)品。
策略之四：認清你的鄰居。這是三星正在嘗試的一種新策略，就是和其他一流的公司，尤其是“活躍或超級活躍的”品牌結盟。去年4月，微軟公司選擇三星作為其下一代Xbox高清游戲平臺唯一高清電視全球營(yíng)銷(xiāo)伙伴，別的先不說(shuō)，三星從一開(kāi)始就獲得了特權，將25000多臺高清電視擺進(jìn)微軟在全球的Xbox零售店中。
在品牌戰役上，三星也在發(fā)起新的進(jìn)攻，在李宗錫看來(lái)，三星已經(jīng)有了較高的知名度，下一步的進(jìn)攻重心將放在美譽(yù)度、忠誠度建設上。三星也在全球啟動(dòng)了一些市場(chǎng)調查活動(dòng)，旨在了解消費者的潛在需求和新動(dòng)向。調查中，李宗錫發(fā)現，大部分消費者認為三星的產(chǎn)品和品牌是“冷性的”，“我們想成為‘暖性的’”。
從“冷”變“暖”，由“量”到“質(zhì)”，李宗錫面臨的挑戰絲毫不亞于其前任金炳國在1999年時(shí)面臨的困難。在李宗錫看來(lái)，過(guò)去，三星的品牌交流關(guān)注于產(chǎn)品，下一步，他將會(huì )更關(guān)注與客戶(hù)的交流。“羅馬并非一天建成”，三星的未來(lái)之戰除了全球化、競爭、環(huán)境等不確定因素，擅長(cháng)速度經(jīng)營(yíng)的三星也會(huì )遇到一個(gè)最大的敵人：時(shí)間。
“我們最大的挑戰是，以前我們是一個(gè)相對弱勢的企業(yè)，看到其他先進(jìn)的企業(yè)，我們只要快速跟進(jìn)就行?，F在，我們作為市場(chǎng)的領(lǐng)導企業(yè)，市場(chǎng)需要什么，我們就做什么，品牌營(yíng)銷(xiāo)怎么做，游戲規則都要由我們自己來(lái)開(kāi)創(chuàng )。這也是我最大的挑戰。”
三星電子能否實(shí)現這種跨越？
