創(chuàng )新不等于打破規則
《世界商業(yè)評論》ICXO.COM ( 日期：2005-07-14 09:25)
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如果你想去革新，從而能讓銷(xiāo)售額和利潤增長(cháng)，你需要做一些完全不同的事情。至少對有高速增長(cháng)潛力的公司，或者剛剛確立新的項目公司來(lái)說(shuō)，這是必須也是必要的。而對那些成熟公司來(lái)說(shuō)，它們也往往面臨著(zhù)被不斷新涌現的技術(shù)威脅的局面，因此對幾乎所有的公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新都是議事日程上不可缺少的話(huà)題。
在1970年代以前，公司強調“成本”，效率愈高，成本愈低，則利潤愈高。1980年代以“競爭策略”為主流，能掌握產(chǎn)業(yè)特性制定有效競爭策略，打敗主要競爭對手，便能創(chuàng )造高額利潤。1980年代后期及1990年代初期，“全面品質(zhì)管理”受到產(chǎn)業(yè)界的重視，產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)是否令顧客滿(mǎn)意是決定公司利潤的關(guān)鍵; ISO系統的認證，也成為產(chǎn)業(yè)決勝的必要條件。1990年代初期，“企業(yè)流程改造”形成另一股風(fēng)潮，傳統的企業(yè)營(yíng)運方式造成無(wú)效率且顧客不滿(mǎn)意，以“任務(wù)流程”為核心的運作方式，流程創(chuàng )新受到業(yè)界的重視。1990年代中期、后期，由于資源及通訊科技的發(fā)展，及網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò )的廣受歡迎，“速度”決定了一切，什么“速度”？答案是“創(chuàng )新的速度”。這個(gè)規則至少在21世紀的前十年，絕對是不變的規則。
因此對領(lǐng)導者而言，此時(shí)體現領(lǐng)導力的方式就是，必須找到一些簡(jiǎn)單而直接的新戰略去刺激他的團隊——告訴他們，自己將成為靈活、出色、創(chuàng )新整體的組成部分，將會(huì )創(chuàng )造未來(lái)和改變世界；告訴他們，新的商業(yè)組織將有不同的文化背景，將會(huì )更加開(kāi)放，更加平等，更加強大；告訴他們，他們受雇于一個(gè)精英團隊，因為他們是最優(yōu)秀的；告訴他們，自己是被挑選出來(lái)的，由于每個(gè)人有優(yōu)于別人的想法，具備自然的反叛精神，能隨時(shí)打破傳統的模式；告訴他們，他們是那種能掌握著(zhù)其他公司員工所沒(méi)有成功方法的員工。
但是在一些大型組織中，創(chuàng )新并沒(méi)有像我們想象的那樣得到關(guān)注，原因也很簡(jiǎn)單，因為要想真正加強一個(gè)組織的創(chuàng )新能力，得花上三五年的時(shí)間。假如CEO通常的任期不過(guò)三到四年，那他為什么要關(guān)心創(chuàng )新呢？為什么要鼓勵他的團隊呢？用重組來(lái)改變業(yè)績(jì)，或者做一筆大交易，要比對公司進(jìn)行切切實(shí)實(shí)的改造容易得多。因此，關(guān)于創(chuàng )新，有很多誤區。
首先很多人認為創(chuàng )新往往意味著(zhù)冒險。
然而星巴克卻能讓客戶(hù)為咖啡提前買(mǎi)單，在此之前，食品飲料行業(yè)中還沒(méi)有人曾想到讓顧客用借記卡提前數周付款，而這樣做肯定沒(méi)有風(fēng)險。這里面的技術(shù)是眾所周知的，你可以先在兩三個(gè)店嘗試，然后再一路鋪開(kāi)，這就是所有別的公司能從星巴克學(xué)到的東西。
其次，創(chuàng )新被誤認為只和產(chǎn)品有關(guān)。
過(guò)去在硅谷，大多數人沒(méi)有把微軟當作一個(gè)創(chuàng )新型企業(yè)，因為他們是從產(chǎn)品的角度看問(wèn)題。然而微軟的商業(yè)模式正是上個(gè)世紀最為深遠的商業(yè)創(chuàng )新之一，它率先把規模經(jīng)濟用于軟件生產(chǎn)。事實(shí)上，商業(yè)模式的每一個(gè)組成部分都有創(chuàng )新的空間和余地。
第三個(gè)誤區同樣有害，即認為創(chuàng )新就是偉大的創(chuàng )意。
當然你會(huì )希望得到一種創(chuàng )意，并且具有改造你公司核心業(yè)務(wù)的威力。這么想自然沒(méi)錯，但是事實(shí)卻是，沒(méi)有一個(gè)創(chuàng )意一開(kāi)始就能創(chuàng )造上十億美元的價(jià)值，但大公司卻總是希望一上來(lái)就是十億美元的創(chuàng )意。設想一下，在eBay剛六個(gè)月大的時(shí)候，有人問(wèn)到，這個(gè)想法是不是值十億美元，肯定沒(méi)有人能回答的。所以我們得進(jìn)行許多低成本的實(shí)驗，需要許許多多兩萬(wàn)美元和十萬(wàn)美元的試驗。
最后，誤區最大的是，認為創(chuàng )新僅僅和銷(xiāo)售收入有關(guān)。
如果回顧一下這幾年來(lái)許多影響深遠的商業(yè)模式創(chuàng )新，你就能看到許多公司是專(zhuān)注于成本結構上的大幅度改變，比如捷藍（Jetblue）航空公司和沃爾瑪就是這方面的佼佼者。
如果能避開(kāi)這些誤區，再來(lái)觀(guān)察兩家公司的案例。假設一家公司名為A，一家名為B，這兩家公司是某項目上的合作雙方，但是在A(yíng)公司里面管理結構比較順暢，而且CEO也年富力強，有獨到眼光，在B公司，員工有些僵硬，信息也比較閉塞，作風(fēng)官僚，當他們想更多的接觸外界情況時(shí)，他們的能力又不太足夠。
因此按照常理，A公司除非開(kāi)始著(zhù)手一些愚蠢的任務(wù)，合作是不應該產(chǎn)生的。A公司應當去選擇那些有新增長(cháng)點(diǎn)的新項目作為投資，然后選擇合作對象，并依靠獨立的財政體系，形成巨大的各級銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )去幫助合作方——這也是為什么那些巨大而又成熟的公司能在快速涌現競爭對手的市場(chǎng)中獲勝的原因。
事實(shí)情況是，B公司有獨一無(wú)二的財產(chǎn)和資源，雖然管理混亂，但是能給合作方帶來(lái)某種關(guān)鍵性的競爭優(yōu)勢。
此時(shí)A公司的CEO就需要考慮采取不同的辦法了——也就是我們常說(shuō)的創(chuàng )新——他必須保證本公司有能區別于B公司的優(yōu)異之處，不然在合作中會(huì )被對方吞噬。但作為B公司的搭檔，這也不是一件容易的事情。在他們中間有很多資源在緊張地分配著(zhù)，B公司可能怨恨A公司從他們合作的項目中轉移資源。前者可能非常生氣，當他們縮減每一個(gè)預算方案時(shí)，都害怕A公司干涉自己的賬目。B公司也擔心A公司可能會(huì )損害自己的品牌以及和顧客培育了十年的關(guān)系。更重要的是，B公司也許會(huì )怨恨A公司高管團隊的強勢會(huì )對本公司的管理帶來(lái)很大的沖擊。
盡管有這樣的合作屏障，A公司的CEO還是和B公司建立了合作伙伴關(guān)系。對這位CEO來(lái)說(shuō)，他采取的創(chuàng )新手法只有一條，即用謙卑、心意相通、感情融合的辦法，和B公司的領(lǐng)導層分享一些普通而有趣的瞬間。
當然，這位CEO也告訴B公司的高層，他們有一個(gè)機會(huì )去改變世界，和讓他們的公司充滿(mǎn)活力，但這個(gè)充滿(mǎn)挑戰性的機會(huì )，要通過(guò)一個(gè)有影響力的合作伙伴B公司來(lái)完成。
最后，這位CEO也通過(guò)比較巧妙的渠道，告訴B公司的管理人員，說(shuō)自己的團隊是一個(gè)特殊組織的部分，但他們并不打算在B公司面前也表現的與眾不同，因為他們也的確欣賞B公司的某些做法，而且也特別希望這些做法中有價(jià)值的部分，能夠遺留下來(lái)，變成優(yōu)良傳統一代一代傳下去。
在這位CEO對合作伙伴沒(méi)有打破任何既有規則的情況下，兩家公司最終結成了穩定的同盟。事實(shí)上，任何公司都可以從協(xié)同工作中去分享財富，去尊重交流，去尊重品牌形象，而不需要來(lái)做出破壞性的創(chuàng )新，這樣的做法同樣也可以實(shí)施于公司內部的管理結構上。
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