天福便利主營(yíng)以特許加盟方式為主的便利店，以及便利店上下游的投資和經(jīng)營(yíng)。2004年在東莞成立，目前在26個(gè)城市擁有4300家門(mén)店。我們希望到公司20周年的時(shí)候能夠實(shí)現門(mén)店數過(guò)萬(wàn)。
我們現在大概每個(gè)月能拓展80到120家加盟店，會(huì )員數超過(guò)百萬(wàn)，會(huì )員月度活躍度40%左右。
天福從04年成立的時(shí)候，我們從這五方面去考量，每個(gè)階段做不同的事。
從第1到100家店的階段，門(mén)店模式根據自身當時(shí)的經(jīng)濟狀況，我們選擇的是特許加盟為主，物流是選擇越庫配送和第三方物流。前一百家店的時(shí)候，很多公司包括我們自己都是付現金流的，這是我們非常注重的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
1000店以后，有幾個(gè)方面是我們特別關(guān)注的。一個(gè)是商品管理，商品管理就是在價(jià)格帶和品類(lèi)寬度，舊品牌的投入，包括現金流這一塊，怎么做到更加正現金流。公司每年也會(huì )投入50到100家直營(yíng)店，來(lái)充實(shí)自己門(mén)店的穩定性?，F在四千多家店當中，也有一些模式比例的調整，包括直營(yíng)、特許加盟，包括合伙、承包。
四個(gè)重要的發(fā)展關(guān)鍵點(diǎn)
天福在門(mén)店經(jīng)營(yíng)方面很關(guān)注幾個(gè)因素。
第一個(gè)就是人。我們從成立之初就建立以人為本，以業(yè)務(wù)為導向的扁平化的高效團隊，管理架構非常扁平，從老板到下邊最基層的同事，都沒(méi)有超過(guò)四層。讓所有員工每年能夠穩固提升收入，這也是我們之所以能保持員工穩定的一個(gè)因素。然后是我們怎么設置合理的股權機制，我們也有公司總部的股份，這奠定了現在高管隊伍的穩定性。
第二方面，集中拓店。廣州、深圳是我們大本營(yíng)，每個(gè)地區超一千家店，其他地區加起來(lái)是兩千多家店。這樣一方面能降低物流成本，另一方面加盟資源比較豐富，后臺的費用平攤起來(lái)會(huì )相對每個(gè)單位的成本最低。
第三，就是信息化。每家企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程當中都伴隨著(zhù)不同階段的信息化，我們是量力而行，合適就好。到目前為止我們公司投入的資金不算特別大，但比較適合現階段的發(fā)展。
第四方面，也是做加盟店最頭疼和最需要研究的事，就是怎么去做好單店的產(chǎn)出和單店盈利模式的研究，并且是可復制的盈利能力。我們這么多年一直都是致力于研究在區域里面有相對競爭力的投入產(chǎn)出比，怎么去做呢？這也是要每個(gè)階段根據當地的市場(chǎng)，投入和產(chǎn)出比，比如我們的設備在現階段，可能簡(jiǎn)陋一點(diǎn)，可能根據不同的商圈，會(huì )投入大一點(diǎn)。這些也是不同的模式，這個(gè)也是做加盟或者是對后面做加盟店營(yíng)運，一個(gè)很重要的基礎。就是讓門(mén)店賺到錢(qián)，讓門(mén)店投入回報率相對高。
關(guān)于未來(lái)的思考
其實(shí)一個(gè)企業(yè)能不能走下去，能不能做好，我們從四方面分析面臨的挑戰。第一是消費者，第二是自身，第三是同行，第四是接下來(lái)碰到的新事物、新零售。
從消費者來(lái)說(shuō)，我們有100多萬(wàn)會(huì )員，從會(huì )員消費分析，80后的消費比例不算特別高，00后占比非常少。這也是整個(gè)企業(yè)的基因決定的，我們現在面臨消費者年輕化這個(gè)問(wèn)題。整個(gè)企業(yè)要從會(huì )員的營(yíng)銷(xiāo)，從門(mén)店的營(yíng)運去做深度研究，這是很大的挑戰。
第二部分，就是自身面對未來(lái)的挑戰。任何一個(gè)企業(yè)能不能做下去，很大程度還是看自己，內因決定整個(gè)事物的成與敗。我們自己做加盟店為主，門(mén)店的執行力怎樣，門(mén)店以及門(mén)店的員工有沒(méi)有未來(lái)，這可能是我們未來(lái)營(yíng)運面對最大的挑戰。其次，我們現在成立15年了，和我們一起成長(cháng)12年以上的加盟店主其實(shí)不多。這個(gè)就說(shuō)明我們的加盟店主和加盟店員工或許覺(jué)得干這個(gè)事沒(méi)有未來(lái)。我們加盟店是小生意，投二三十萬(wàn)，做了幾年以后覺(jué)得累了不做了，或者是商圈變化了，這種特別多。另外門(mén)店形象變化非?？?，怎樣讓我們現有的加盟者能夠繼續投入去裝修升級門(mén)店形象，也是比較大的挑戰。最后是，自己的總部和后臺服務(wù)效率是否具有競爭力，這個(gè)非常關(guān)鍵。我們提供的物流、商品、整體配套的品牌形象，在所在的區域是否有競爭力，對于加盟店的賦能、吸引力、配合程度有很大影響。
第三，同業(yè)的競爭。我們身處湖南和廣東，國際性品牌很多，還有專(zhuān)業(yè)店。其實(shí)便利店的競爭，消費分層的原因，不會(huì )由于產(chǎn)品差異化帶來(lái)很大的傷害，但是一些專(zhuān)業(yè)店，比如零食店、面包店開(kāi)在你旁邊，就會(huì )影響店里相應品類(lèi)的銷(xiāo)售。還有競爭對手、同行對市場(chǎng)的蛋糕的劃分。同時(shí)也有區域性的新品牌，每年都會(huì )有新的資本，新的品牌進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，當然也會(huì )有一些離去的。我認為消費分層的加快是必然的，關(guān)鍵就看我們的營(yíng)運和商品，我們在整個(gè)消費分層里面，切哪一層出來(lái)做強項，在消費者當中，我們的定位是哪一層，就切哪一層，哪個(gè)品類(lèi)最強，就切哪個(gè)品類(lèi)。這是我們面臨的一個(gè)在同行的競爭和合作當中，有機會(huì )去共贏(yíng)的一個(gè)環(huán)節。
第四，新零售和新事物。其實(shí)我們在有人店結合無(wú)人店，或者門(mén)店智能售貨機的服務(wù)都有嘗試，但也付出了試錯成本。其次是“便利店 ”什么的問(wèn)題，這個(gè)階段，也嘗試了很多的水果、面包等品類(lèi)，這個(gè)對商圈要求特別高，適合的門(mén)店不是特別多，但作為門(mén)店的經(jīng)營(yíng)特色，后臺提供能力和總部的服務(wù)能力是關(guān)鍵。最后關(guān)于資本，我們認為資本是雙刃劍，它能夠幫助我們，同時(shí)也會(huì )對我們原來(lái)的團隊肯定帶來(lái)不同程度的束縛，所以目前為止我們企業(yè)對資本的引入也是相對審慎的，到目前有很多談的，但是還沒(méi)有入手。
未來(lái)還有很多的不確定性，但只要我們有足夠的定力，便利店的品質(zhì)是不變的，堅守本業(yè)，堅守本區域，就能發(fā)展，就能生存。
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