如果人力資源管理跟不上，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展容易掉入“速度陷阱”。那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非?？斓拿駹I(yíng)企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關(guān)鍵是有沒(méi)有持續發(fā)展的能力，而不是速度和短期內如何做得更大。企業(yè)的成長(cháng)依賴(lài)于人才，但員工融合度是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標志就是企業(yè)的重要崗位是否由內部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來(lái)的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實(shí)才堅固。
雇員與老板：誰(shuí)靠誰(shuí)?
飛龍集團總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團的失誤之一，是從來(lái)沒(méi)有對人才結構認真進(jìn)行戰略性設計，隨機招收人才，并沒(méi)有一套完整的選擇和培養人才的規章。人才結構的不合理造成企業(yè)各部門(mén)發(fā)展不均衡，常常出現弱企劃、大市場(chǎng);弱質(zhì)檢、大生產(chǎn);弱財務(wù)、大營(yíng)銷(xiāo)等發(fā)展不均衡的局面，造成人才部門(mén)阻礙企業(yè)發(fā)展的狀況。
山東天達生物制藥股份有限公司董事長(cháng)張世家說(shuō)，“天達”從創(chuàng )業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來(lái)自五湖四海的大學(xué)生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來(lái)，我覺(jué)得力不從心，“天達”在管理上始終上不去，這將是致命的。
民營(yíng)企業(yè)是在改革開(kāi)放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟大潮搏擊中創(chuàng )業(yè)奠基的。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，規模擴大，企業(yè)中暴露出的問(wèn)題也越來(lái)越明顯。
前不久，方太董事長(cháng)茅理翔先生在他剛剛出版的新著(zhù)《管理千千結》中談到，當前民營(yíng)企業(yè)正經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)傳統管理向現代管理轉變的過(guò)程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關(guān)系。
茅理翔說(shuō)，現在不少民營(yíng)企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關(guān)系”沒(méi)有擺正關(guān)系造成的。管理對象首先是人。過(guò)去很簡(jiǎn)單，農民從田里出來(lái)，只要能掙錢(qián)什么苦都能吃，什么條件都不會(huì )講。大部分民營(yíng)企業(yè)家也是采用傳統管理手段，家長(cháng)制領(lǐng)導方式，拍腦袋決策方式，把員工當成雇工、工具、機器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規模小、員工文化層次低、勞動(dòng)密集度大、技術(shù)檔次低的企業(yè)。
如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識強了，需求觀(guān)變了，要實(shí)現自我價(jià)值，管理就必須把民主性與法治結合起來(lái)?，F代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調動(dòng)人的積極性，實(shí)現人的自我價(jià)值為中心的管理。同時(shí)，還必須實(shí)行所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，讓董事會(huì )與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學(xué)、合理、先進(jìn)的管理制度、管理方法。
在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場(chǎng)變化很大，競爭很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現代管理是人本管理，對人的管理必須講藝術(shù)，把員工當作社會(huì )人和文化人，學(xué)會(huì )尊重他們的意愿，滿(mǎn)足他們各個(gè)層次的需求。
那么老板的觀(guān)念應如何轉變呢?茅理翔建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉變?yōu)椤袄习蹇抗蛦T”，沒(méi)有雇員，就沒(méi)有老板，從內心深處想通這個(gè)問(wèn)題。樹(shù)立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調動(dòng)起來(lái)，把實(shí)現人的自我價(jià)值作為老板用人的出發(fā)點(diǎn)。應該有一套完善的激勵機制和合理的分配機制，調動(dòng)人的積極性?？梢杂霉歉扇牍傻霓k法來(lái)鎖住他的心。創(chuàng )造企業(yè)文化，增強職工的凝聚力。
好的企業(yè)并不擔心員工流動(dòng)
一家國有老制藥廠(chǎng)的人才機制中很重要的一條是“鼓勵人才流動(dòng)”戰略。該廠(chǎng)負責人出語(yǔ)驚人：“我們出錢(qián)鼓勵科技人員流動(dòng)!”實(shí)施來(lái)去自由的人才戰略，除工資浮動(dòng)、給住房、發(fā)生活安置費用等優(yōu)惠條件外，特別強調，大中專(zhuān)學(xué)生和科技人員來(lái)去自由，若要走，企業(yè)決不強留，同時(shí)鼓勵考研攻博，讀書(shū)期間還發(fā) 500～1500元不等的生活費;若出國留學(xué)，費用照樣由廠(chǎng)里負擔。
鼓勵人才流動(dòng)的機制非但沒(méi)有造成大量人才流失，恰恰相反，其人才反而越留越多。對于其中的奧妙，該企業(yè)的負責人一語(yǔ)道破天機：“受過(guò)廠(chǎng)里培養出去的科技人員對企業(yè)有一種感情情結，這種感情情結會(huì )使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會(huì )以各種方式報效廠(chǎng)里?！?/p>
與其他方式相比，“鼓勵人才逃走”的方式更能吸引員工，起到穩定軍心的作用，對于高層管理者意義尤其重大。因為，對一般員工而言，快捷的利益更具意義，他們不是不想考研讀博士提高自身素質(zhì)，而是這些東西往往要一段時(shí)間之后才能給他們帶來(lái)現實(shí)的利益，所以通常他們會(huì )選擇更為直接的方式。而對比較高層次的管理人才來(lái)說(shuō)，他們更看中的則是自己的發(fā)展前景、自身素質(zhì)的提高，因而對他們來(lái)說(shuō)，這種方式更受歡迎。
雖然“鼓勵人才逃走”聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)匪夷所思，但企業(yè)的人力資源卻可因此而得到有效的開(kāi)發(fā)利用。表面看起來(lái)解決的是“如何使員工滿(mǎn)意，留住人才”的問(wèn)題，但更深層的含義在于：對企業(yè)而言，員工也是其所面對的一個(gè)市場(chǎng)，必然就有一個(gè)如何使這些特殊顧客滿(mǎn)意的問(wèn)題。企業(yè)在人力資源市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中得到了員工的智力、忠誠和協(xié)作精神等，那企業(yè)就應該提供給他們所期望的培訓教育機會(huì )、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )等等，惟有實(shí)現企業(yè)與員工的互動(dòng)，公司才能獲得更大的發(fā)展。
如有員工因為其他公司提供了更好的機會(huì )和更優(yōu)厚的待遇，摩托羅拉不會(huì )阻止其離開(kāi)。這并非因為摩托羅拉是家大公司，多走一個(gè)人也沒(méi)什么關(guān)系。摩托羅拉(中國)大學(xué)前校長(cháng)姚衛民對此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀(guān)事實(shí)。正因為這種寬容、開(kāi)放和注重對員工培訓發(fā)展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走1個(gè)，但隨后又來(lái)了3個(gè)。如果要算這本經(jīng)濟賬的話(huà)，摩托羅拉公司也不見(jiàn)得吃什么虧?！睋私?，在過(guò)去5年中，摩托羅拉公司對教育培訓的投入占總工資費用的3.5%-4%，而國內企業(yè)大都低于1.5%.
好的企業(yè)并不擔心員工流動(dòng)，反而過(guò)低的員工流動(dòng)說(shuō)明公司處于一種靜止狀態(tài)，會(huì )養一批閑人。寶潔公司的營(yíng)銷(xiāo)人員是流動(dòng)性較大的，同時(shí)，寶潔公司的培訓也是推動(dòng)它發(fā)展的最重要的制度之一。大多數招聘來(lái)的員工在三五年內就脫離寶潔，原因在于他沒(méi)有可能再往上升了，最終留住的是最優(yōu)秀的并且不斷受到挑戰的經(jīng)理人才，其他人則將他的所學(xué)最大可能地留在公司，得到充分發(fā)展，對于他個(gè)人來(lái)說(shuō)，這也是值得的：他從寶潔學(xué)到了最珍貴的經(jīng)驗，并因為寶潔的市場(chǎng)聲譽(yù)而提升了個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值。在這種情況下，寶潔對于員工的培訓就是其保持高度競爭和發(fā)展的人才機制的一個(gè)重要組成部分。
明星出走：危機中有“契機”
一家大型鋼廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)講過(guò)這么一件事：前兩年，企業(yè)對一項重點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)，從廠(chǎng)里的技術(shù)人員中選擇了兩位年輕人，送到德國學(xué)習，前前后后花了近百萬(wàn)元?；貋?lái)后，企業(yè)又投入巨資，購買(mǎi)設備，為這兩位技術(shù)骨干創(chuàng )造條件開(kāi)發(fā)新項目。項目取得了初步成果，這兩位企業(yè)十分珍惜的人才卻被競爭對手挖走去搞相同的項目，而自己剛剛開(kāi)展的項目反倒因人才接不上不得不停了下來(lái)。
這幾年人才流動(dòng)加快，類(lèi)似的事情時(shí)有發(fā)生。企業(yè)里的技術(shù)骨干或重要的管理人員突然離開(kāi)，往往會(huì )給企業(yè)造成很大的損失，有時(shí)這種打擊甚至是致命的。因此，如何留住人才、減少關(guān)鍵性人才的流動(dòng)，是讓很多企業(yè)頭疼的事情。每個(gè)企業(yè)都希望留住自己需要的人才，但往往很難實(shí)現。于是，企業(yè)想增加投入培養人才，又怕最終為自己培養了競爭對手。
其中的“結”表面看是人才流動(dòng)造成的管理危機，但從實(shí)質(zhì)上看是企業(yè)的管理不完善造成的。如果企業(yè)的管理制度不足應付人才流動(dòng)的話(huà)，那么只能說(shuō)明這樣的管理制度是不合理的，是有問(wèn)題的。普克定律(Packard's Law)指出，當一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)速度超越延攬人才及內部人才培育的速度時(shí)，就無(wú)法成為卓越的企業(yè)。而如果企業(yè)培育人才的制度夠健全，培育人才的速度與步伐夠快，并不需要畏懼人才的良性流動(dòng)。
民企要學(xué)會(huì )“以人為本”。人是資源而不是成本。西方人力資源管理專(zhuān)家曾說(shuō)過(guò)：“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來(lái)講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個(gè)人，用好一切有能力的人，培養一切愿意進(jìn)步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個(gè)協(xié)同作戰、團結、高效、創(chuàng )新的團體，去適應市場(chǎng)經(jīng)濟激烈的競爭。尊重人才的重要一條就是恪守信用。很多民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現，還一個(gè)勁要員工 “樂(lè )于奉獻”。要知道，優(yōu)秀的人才總會(huì )找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過(guò)低，還不能很好地養活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。
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