姍姍來(lái)遲的ERP
2010年5月31日，英國《金融時(shí)報》發(fā)布了全球五百強企業(yè)排名，中石油首次超過(guò)美國?？松凸?，成為全球市值最大的企業(yè)。2009年度《財富》公布的世界500強名單中，中石化首次擠進(jìn)前十，位居第9，中石油名列第13位，而在2001年，中石油排名只有第83位。
隨著(zhù)業(yè)務(wù)的需要和全球戰略的推進(jìn)，中石油集團圍繞ERP為核心的信息化得到大力推動(dòng)。中石油集團公司信息管理部主任劉希儉最近表示，建立一個(gè)以ERP系統為核心的統一的信息化平臺為集團公司快速發(fā)展提供有力支撐，已刻不容緩。
目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已應用了ERP.作為中國銷(xiāo)售額最大的石油公司之一，中石油的ERP顯得有些珊珊來(lái)遲。在過(guò)去的幾年中，中石油已經(jīng)陸續實(shí)施了不少信息系統，并收到了很好的效果。然而，這些系統之間相互獨立，信息孤島難以消除，缺乏整合的系統難以讓中石油這只巨象實(shí)現跨越式的發(fā)展。而無(wú)論是中石油轟轟烈烈的內控體系建設，還是反腐工作的源頭治理，都急需一種更透明的管理工具作為支持。
中石油集團2008年7月明確提出“3年基本建成ERP系統”的目標要求，并把ERP系統建設和應用納入各單位主要領(lǐng)導任期業(yè)績(jì)考核指標體系。按照這一要求，集團公司信息化工作領(lǐng)導小組制定了加快ERP系統實(shí)施計劃的時(shí)間表：2008年，完成天然氣與管道ERP系統、總部——人力資源管理系統；2009年，完成銷(xiāo)售與市場(chǎng)ERP系統、裝備制造ERP系統；2010年，完成煉油與化工ERP系統、工程建設ERP系統（含科研單位）、海外業(yè)務(wù)ERP系統；2011年上半年，完成勘探與生產(chǎn)ERP系統（含油田服務(wù)）、工程技術(shù)ERP系統。（表一：中石油ERP系統上線(xiàn)進(jìn)程表）
信息化效果明顯
中石油山東銷(xiāo)售公司、東北化工銷(xiāo)售公司、測井公司是中石油集團率先上線(xiàn)ERP的三家試點(diǎn)單位，ERP讓這幾家單位受益匪淺。
首先，ERP的應用幫助試點(diǎn)單位實(shí)現了流程優(yōu)化和管理受控。對石油銷(xiāo)售公司來(lái)說(shuō)，最主要的任務(wù)是將資源賣(mài)給客戶(hù)，中間的流程是由人來(lái)管理的。業(yè)務(wù)人員、價(jià)格管理人員、客戶(hù)人員、財務(wù)人員都有相應的固定職權，要想完成一筆業(yè)務(wù)，必須經(jīng)過(guò)這四個(gè)環(huán)節。東北化工銷(xiāo)售公司總經(jīng)理王光軍將這一過(guò)程比喻為賣(mài)西瓜：本來(lái)市場(chǎng)價(jià)是5元錢(qián)，以前沒(méi)有制約，一人說(shuō)了算，想賣(mài)6元就賣(mài)6元，想賣(mài)4元就賣(mài)4元；現在則不然，價(jià)格要由四個(gè)人說(shuō)了才算，該賣(mài)5元就賣(mài)5元。在ERP平臺上由四個(gè)人共同監督一筆業(yè)務(wù)，風(fēng)險就在無(wú)形中化解了。
而在管理受控方面，可以以?xún)r(jià)格受控為例來(lái)說(shuō)明。有些石油產(chǎn)品價(jià)格每天都要調整20次左右。ERP實(shí)施前，要想實(shí)時(shí)掌握業(yè)務(wù)人員執行的是何種價(jià)格幾乎是不可能的。而現在，通過(guò)ERP可以事前對業(yè)務(wù)人員執行的價(jià)格進(jìn)行控制，降低了風(fēng)險，也省卻了以前繁復的電話(huà)詢(xún)問(wèn)甚至現場(chǎng)調查的程序。
其次，工作效率提升。首先，過(guò)去銷(xiāo)售人員需要一張一張地填寫(xiě)單據，拿到各部門(mén)去簽字審批；現在，他們只需要錄入一次單據就可以提交給各負責人審批，大大節省了時(shí)間。其次，財務(wù)人員過(guò)去需要不斷地向各個(gè)部門(mén)催要單據，并一遍一遍地進(jìn)行核算；現在ERP把財務(wù)人員從這些繁復的手工勞動(dòng)中解放出來(lái)。再次，過(guò)去采購人員需要不斷地打電話(huà)，甚至奔赴現場(chǎng)去了解貨物的情況；現在，他們只需要點(diǎn)點(diǎn)鼠標就可以知道貨到何處了。最后，設備管理規范化之后，設備人員可以在ERP系統上隨時(shí)檢測設(續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容)備信息。
試點(diǎn)單位的成功實(shí)施，讓中石油對ERP充滿(mǎn)了信心，并在集團啟動(dòng)了ERP的全面推廣計劃。
總結與展望
在眾多ERP項目的成功案例中，關(guān)鍵用戶(hù)在項目中一般都發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用。以中國石油集團公司SAP項目為例，在實(shí)施過(guò)程中各階段關(guān)鍵用戶(hù)發(fā)揮的作用明顯。
項目前期準備階段：關(guān)鍵用戶(hù)會(huì )參與SAP各模塊的培訓，理解相關(guān)模塊的基本概念、前臺應用甚至后臺參數配置，熟悉SAP系統相關(guān)模塊的功能，同時(shí)參與項目組前期籌備會(huì )議，了解項目的組織結構及項目組成員的職能。
藍圖設計階段：關(guān)鍵用戶(hù)會(huì )協(xié)助顧問(wèn)方進(jìn)行本單位現狀業(yè)務(wù)流程的調研，按照模板整理現狀業(yè)務(wù)流程文件，參與將來(lái)組織結構討論，參與制定將來(lái)流程設計，按模板編寫(xiě)將來(lái)流程文檔，進(jìn)行差異分析，收集權限需求，編寫(xiě)本單位現狀流程文檔，藍圖匯報。
需求調研階段：關(guān)鍵用戶(hù)負責向實(shí)施顧問(wèn)傳遞所在單位的各種關(guān)鍵需求，也是實(shí)施顧問(wèn)和最終用戶(hù)之間的聯(lián)系人，收集并負責向實(shí)施顧問(wèn)解釋最終用戶(hù)的需求。通常由一些較為資深的人力資源主管或主任等擔任關(guān)鍵用戶(hù)。
系統實(shí)施推廣階段：關(guān)鍵用戶(hù)和實(shí)施顧問(wèn)會(huì )對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規劃和整理，也就是系統配置。在這過(guò)程中，關(guān)鍵用戶(hù)會(huì )根據本單位的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，向顧問(wèn)提出客戶(hù)化的配置需求。當配置結束后，關(guān)鍵用戶(hù)需要先進(jìn)行內部測試，當對基本流程測試無(wú)問(wèn)題后就要進(jìn)行單元測試和集成測試。
展望未來(lái)，中石油集團副總經(jīng)理王宜林表示，ERP系統2010年要在煉油與化工、工程技術(shù)和工程建設三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面建成應用，加快推進(jìn)在勘探與生產(chǎn)等領(lǐng)域的推廣實(shí)施工作。加油站管理系統要加快建設步伐，全力推進(jìn)“一卡在手，全國加油”目標的實(shí)現。
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