文：和君咨詢(xún)業(yè)務(wù)合伙人 馮海
又到年底，大多數公司會(huì )針對組織及員工展開(kāi)年度績(jì)效考核，評估一年工作成效究竟怎么樣，是否完成各類(lèi)年度目標，以及實(shí)施相應的差異分析。然后，考核結果會(huì )作為公司下年度經(jīng)營(yíng)計劃的基礎輸入，以及用于員工個(gè)人的分配、培訓、崗位調整等。
績(jì)效考核只是績(jì)效管理閉環(huán)體系的重要一環(huán)，但卻是非常敏感，因為考核結果關(guān)系到公司高中基層每個(gè)員工的薪酬分配、職業(yè)發(fā)展等切身利益。企業(yè)如果推行績(jì)效考核，只能在公司與員工之間尋求平衡，強調偏向一方都會(huì )使其功效大打折扣。在現實(shí)中，將績(jì)效考核工作做得很好的企業(yè)很少，最主要原因在于割裂看待績(jì)效考核（僅多與薪酬體系相聯(lián)系），而忽視其它配套的基礎管理體系。若持續完善目標計劃體系、數據收集體系、運營(yíng)管理體系、管理者素質(zhì)體系、文化支撐體系五大基礎管理體系，績(jì)效考核工作將變得更加有效。
一、目標計劃體系
公司年度經(jīng)營(yíng)目標及計劃是績(jì)效考核的起點(diǎn)，然后以考核指標的形式逐層分解，分解到產(chǎn)供銷(xiāo)等價(jià)值鏈各環(huán)節，分解到部門(mén)、崗位、人員，分解到季、月、周，從而形成戰略導向性（而非管控導向性，偏員工事務(wù)性考核，個(gè)人績(jì)效與組織績(jì)效相關(guān)性可能不高）的績(jì)效指標體系?，F在常用的BSC、KPI、GS等都是很好的考核工具。如果指標不夠重要，盡量不用考核的形式，而是應該采用其它管理手段來(lái)實(shí)現。目標計劃體系應該關(guān)注的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于確定目標值，即各目標達到什么樣的水準才符合公司發(fā)展要求，比如凈利潤增長(cháng)率應該為多少？年度財務(wù)費用應該控制在多少？核心人才招聘應該為多少？等等。目標值是公司必須要回答的，而且一定是經(jīng)過(guò)全面系統、各方充分研究、溝通確定的，講究的是準確、共識。
二、數據收集體系
沒(méi)有準確數據，就沒(méi)有有效考核。數據主要分為運營(yíng)數據、財務(wù)數據兩大類(lèi)，也具有層級性，不同層級人員的考核需要不同層級的數據。每一個(gè)考核指標所需數據背后都是依靠一系列管理工作來(lái)支撐；有些指標所需數據很重要，企業(yè)就需要努力完善相應的管理體系、創(chuàng )造提供條件。比如：銷(xiāo)售收入達成率，需要準確的銷(xiāo)售收入核算體系；管理費用控制率，需要公司制定費用預算體系、費用核算體系；生產(chǎn)訂單完成率，需要營(yíng)銷(xiāo)部與生產(chǎn)部之間界定訂單類(lèi)型/生產(chǎn)周期/生產(chǎn)責任等；工作計劃完成情況，需要各部門(mén)制定季/月/周工作計劃，以及相關(guān)部門(mén)的跟蹤、落實(shí)、統計工作等。數據收集也是一個(gè)系統性工作，企業(yè)需要根據實(shí)際情況確定數據的精細度。
三、運營(yíng)管理體系
公司及大多數部門(mén)層面的目標計劃體系、數據收集體系都需要公司運營(yíng)管理部門(mén)負責統籌、組織相關(guān)事宜，一般由總經(jīng)理辦公室或企管部或運營(yíng)部或戰略發(fā)展部行使相應職責，貫穿績(jì)效目標制定、跟蹤落實(shí)、結果評估與分析、結果應用等相關(guān)工作。在大多數企業(yè)實(shí)踐中，基于能力限制、意識不足等因素，這個(gè)環(huán)節往往被忽視，導致戰略目標實(shí)質(zhì)性直接略過(guò)部門(mén)層落到崗位層、員工層，向下戰略意圖體現不足，個(gè)人績(jì)效與公司績(jì)效嚴重脫節，整個(gè)績(jì)效考核工作的價(jià)值無(wú)法有效體現。
四、管理者素質(zhì)體系
企業(yè)高中基層管理者一般為目標制定者、工作指導者、績(jì)效考核者、績(jì)效改善溝通者，管理者的能力及覺(jué)悟直接關(guān)系到績(jì)效考核執行功效。從能力方面說(shuō)，至少管理者要深刻知悉對被考核者應該考核什么、制定什么樣的目標值、評判績(jì)效表現的優(yōu)劣標準是什么、如何指導其績(jì)效改進(jìn)；從覺(jué)悟方面說(shuō)，至少管理者要保證績(jì)效評估相對客觀(guān)，不能有太多“部門(mén)主義”、“好人主義”等做法，以免人為破壞考核體系的公平性。絕大多數企業(yè)都會(huì )存在以上兩方面問(wèn)題，如果推行績(jì)效考核則需根據企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、地域特色等因素制定匹配的考核方案以及相應配套措施，而不能照搬、迷信經(jīng)典做法。
五、文化支撐體系
績(jì)效考核本質(zhì)上是對員工的約束機制，與人類(lèi)“趨利避害”本能相左。公司若實(shí)施績(jì)效考核就需要建立配套的績(jì)效文化，講究結果導向、專(zhuān)業(yè)導向、效率導向等的必要性、正確感，不用遮遮掩掩講溫情，同時(shí)建立良好人文氛圍、合作機制、薪酬機制等彌補績(jì)效文化的不足。通過(guò)多種文化綜合引導，激勵員工充分發(fā)揮能動(dòng)性，推動(dòng)組織向前發(fā)展。
如果企業(yè)對績(jì)效考核寄予厚望，就需對目標計劃體系、數據收集體系、運營(yíng)管理體系、管理者素質(zhì)體系、文化支撐體系五大基礎配套管理體系認真檢視。若上述基本條件不成熟，企業(yè)績(jì)效考核則應“抓大放小”，主抓組織績(jì)效而非員工績(jì)效、長(cháng)期績(jì)效（對應年/季考核）而非短期績(jì)效（對應月度考核），其它非戰略性相關(guān)工作通過(guò)其它方式而非績(jì)效考核來(lái)解決。如果某指標確實(shí)具有重要戰略性，則應逐步完善相應管理體系、緊跟發(fā)展。
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