文：和君咨詢(xún)高級咨詢(xún)師 黃鵬
股權激勵中老板要繞過(guò)員工給你挖的6個(gè)“坑”（上篇）（點(diǎn)擊閱讀）
“坑四”
股權激勵附加業(yè)績(jì)考核就是老板根本不想分股權
企業(yè)發(fā)展所依賴(lài)的資金渠道主要有兩種：一種是內部融資（員工籌資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)獲得利潤后用于再發(fā)展的投資），一種是外部融資（股權融資、債券融資等）。由于內部融資渠道是企業(yè)發(fā)展的核心支柱，所以成長(cháng)性企業(yè)多常年不分紅或少分紅（內生式資金用于投資企業(yè)再生產(chǎn)能夠獲得更高的股東財富），因此成長(cháng)性企業(yè)參與股權激勵的對象未來(lái)的收益更多是依靠股權價(jià)值增值，特別是企業(yè)沖擊IPO的價(jià)值倍增效應。
根據權利與義務(wù)相匹配的原則，業(yè)績(jì)考核指標應該跟公司市值相掛鉤。上市公司更多以利潤為考核指標（上市公司多采用相對估值法，市值=利潤×市盈率，行業(yè)市盈率是有對標參考的），非上市公司特別是初創(chuàng )企業(yè)由于短時(shí)間可能無(wú)法產(chǎn)生利潤，那么可以銷(xiāo)售規模(市銷(xiāo)率)、用戶(hù)數（單體用戶(hù)價(jià)格）等跟公司估值相掛鉤的指標來(lái)進(jìn)行考核。只有公司市值增長(cháng)了，員工的投資才能降低風(fēng)險，才能夠獲得價(jià)值增值，這樣擬激勵對象可以更真切的感受到自己的工作貢獻不僅帶來(lái)公司價(jià)值的提升，而且是跟自己的財務(wù)收益正相關(guān)的，通過(guò)這種方式把公司“市值—績(jì)效—收益”三者勾稽起來(lái)，這樣對于員工的考核才能真正落實(shí)下去，而不會(huì )造成老板不想給股權的臆想。
“坑”五
這套股權激勵方案“不”公平
一千個(gè)人，有一千個(gè)哈姆雷特，每個(gè)人對于公司價(jià)值的判斷都不同，對于企業(yè)中某一崗位的戰略貢獻判斷也都不同，所以股權激勵難以達到絕對的公平。企業(yè)在發(fā)展的不同階段各有特點(diǎn)，出于企業(yè)發(fā)展的自身需要，崗位的戰略貢獻度是不一樣的，但是沒(méi)有絕對精確的崗位價(jià)值評估方法,這種戰略貢獻度的衡量只能通過(guò)程序公平來(lái)保證，所以最終的分配方案只是相對公平的方案，難以達到絕對的公平,所以在股權激勵實(shí)操的過(guò)程中總會(huì )“委屈”一部分同志。
但從長(cháng)期的角度來(lái)看，股權激勵是多期輪動(dòng)的，第一輪的激勵與后幾期激勵的分配邏輯必定伴隨著(zhù)企業(yè)戰略的變化而發(fā)生變化，所以一個(gè)崗位未來(lái)對于企業(yè)只要是有價(jià)值的，那么他的價(jià)值一定不會(huì )被忽視，會(huì )得到與之價(jià)值相應的股權比例。所以，拉長(cháng)周期來(lái)看個(gè)人的價(jià)值一定能夠獲得等價(jià)的回報。
“坑”六
老板一定能夠客觀(guān)評估我的價(jià)值
在我們做股權激勵項目的過(guò)程中，擬激勵對象都不好意思開(kāi)口訴說(shuō)自己的訴求，這是正常的現象。特別是中國人，大家都比較內斂又特別沒(méi)有安全感，而企業(yè)內又沒(méi)有建立“鼓勵員工追求財富自由”的文化氛圍，大家生怕自己的想法被老板知道了然后就記在小本上秋后算賬。通常一家企業(yè)若不尋求第三方機構幫助的情況下大概率就會(huì )把股權激勵的分配任務(wù)布置給人力資源部，而后人力資源部在跟員工溝通的過(guò)程中，員工又會(huì )認為這是老板對員工的一項考驗，往往難以聊出員工的真實(shí)訴求，比如有些員工即使對公司股權激勵不感興趣也不會(huì )直說(shuō)，生怕讓老板覺(jué)得自己不看好公司得罪老板，這些不真實(shí)的溝通內容都會(huì )影響到最終股權激勵方案落地的有效性。
即使是企業(yè)聘請我們第三方機構去做預期溝通有時(shí)還是難以消除員工的戒備心理，項目組甚至經(jīng)過(guò)多次訪(fǎng)談后，已經(jīng)總結出一個(gè)訪(fǎng)談對象的“套路”：“首先，激勵對象會(huì )暢談自己的原單位多么多么牛X,自己在原公司多么多么的重要；其次，為了現公司老板的事業(yè)夢(mèng)想，毅然放棄優(yōu)渥的待遇來(lái)跟老板打天下；最后，大義凌然的說(shuō)我相信老板一定會(huì )客觀(guān)公正的對待我的?！比欢?，這種套路的結果往往是分配方案出來(lái)以后，第一個(gè)跳出來(lái)拍桌子的人就是他。中介機構尚且如此，可想而知如果企業(yè)的人力資源部自己去做難度有多大了。
但是如果預期沒(méi)有溝通清楚，比如該給的沒(méi)給，不想要的硬塞給他，往往又會(huì )造成負激勵的效果，所以還是建議公司做股權激勵最好還是邀請第三方機構來(lái)協(xié)助，同時(shí)建議激勵對象也不要對中介機構有戒心，一方面要相信中介機構的職業(yè)操守，另外一個(gè)方面，他們也是為你爭取利益的，你都不愿意把你的訴求真實(shí)的告知，又怎么能期望別人能夠猜到呢。所以，預期溝通是股權激勵非常重要的一個(gè)環(huán)節，但是又是中國企業(yè)做的最差的一個(gè)環(huán)節，也是最容易導致方案實(shí)施失敗的一個(gè)環(huán)節。
總結
將“福利計劃、參與感、購股價(jià)格、績(jì)效綁定、分配公平、自我價(jià)值認知”這六個(gè)坑歸納提煉，就是一個(gè)“認知”問(wèn)題。一套股權激勵方案落不了地，一定是老板的“認知”與激勵對象的“認知”發(fā)生了偏差。 一家企業(yè)實(shí)施股權激勵若希望能夠有效落地，必須對股權激勵能夠形成正確的價(jià)值認知，老板與激勵對象要完成關(guān)于企業(yè)未來(lái)的大探討，尋找那些跟自己價(jià)值認知相同的志同道合者，才能邁過(guò)老板與激勵對象“博弈互黑”的鴻溝，通過(guò)股東身份的改變使激勵對象完成“職業(yè)經(jīng)理人”向“事業(yè)合伙人”的心態(tài)轉變，通過(guò)股權的紐帶完成利益共同體向命運共同體的過(guò)渡。在這個(gè)過(guò)程中，一定要秉持華為的理念，并不是所有的員工都是有成效的奮斗者，他們才是企業(yè)的中堅力量，所以，股權激勵他是一個(gè)篩選機制，篩選事業(yè)合伙人的機制，不能強求所有的人都參與到激勵計劃中去，這樣才能實(shí)現人才的活性。
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