人力資源管理者，應該學(xué)會(huì )運用人力資源管理工具來(lái)處理人力資源管理實(shí)務(wù)，但作為HR，我們在實(shí)務(wù)處理細節及要點(diǎn)的同時(shí)，更要熟悉一些人力資源基礎理論，為此，列舉一些人力資源常用基礎理論，愿你成為企業(yè)選、育、用、留、裁各個(gè)方面的專(zhuān)家。
第一理論：《勞動(dòng)合同法》
作為人力資源管理人員，熟悉國家相關(guān)勞動(dòng)法律法規，熟悉當地政府頒布的相關(guān)勞動(dòng)用工政策，那是你必備的技能。也只有這樣，你才能隨時(shí)拿起法律的武器，保障好企業(yè)用人與員工權利。
第二理論：亞當斯公平理論
亞當斯公平公平理論（Equity Theory)是由美國學(xué)者亞當斯（J.S.Adams）于20世紀60年代提出的一種在綜合有關(guān)分配的公平概念和認知失調的基礎上的激勵理論。
該理論認為，對自己的報酬的知覺(jué)和比較的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心里緊張。 為減輕或消除這種緊張，當事人采取某種行動(dòng)以恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會(huì )獲得滿(mǎn)足感，從而激勵當事人的行為、他認為，只有公平的報酬，才能使職工感到滿(mǎn)意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是只看絕對值，而是進(jìn)行社會(huì )比較，和他人比較，或進(jìn)行歷史比較、和自己的過(guò)去比較。報酬過(guò)高或過(guò)低、都會(huì )使職工心理上緊張不安。
報酬過(guò)高時(shí)，實(shí)行計時(shí)工資制的職工會(huì )以提高產(chǎn)量，改進(jìn)質(zhì)量來(lái)消除自身的不公平感，實(shí)行計件工資制的職工則將產(chǎn)量降低而把質(zhì)量搞得好一些；報酬過(guò)低時(shí)，計時(shí)制職工便同時(shí)用降低產(chǎn)量和質(zhì)量的辦法來(lái)消除不公平感，計件制職工則以降低質(zhì)量，增加產(chǎn)量的辦法來(lái)維持收入。該理論提出，不公平的后果1、改變付出：報酬偏低的員工會(huì )以降低努力的形式來(lái)平衡偏低的報酬（消極怠工）。2、改變結果：改變自己的產(chǎn)出（如增加產(chǎn)量降低質(zhì)量）。3、改變自我認知（如夸大自己的貢獻）。4、離開(kāi)原有環(huán)境（調職）。5 、改變對他人的看法。 6、另選比較對象（比上不足，比下有余）。
第三理論：馬斯洛人類(lèi)需求五層次理論
馬斯洛人類(lèi)需求五層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年在《人類(lèi)激勵理論》論文中所提出。馬斯洛人類(lèi)需求五層次理論（Maslow's hierarchy of needs），亦稱(chēng)“基本需求五層次理論”，馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛(ài)的需求、尊重需求和自我實(shí)現需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次排列。
（1）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（2）需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿(mǎn)足后，另一層需要才出現；二是在多種需要未獲滿(mǎn)足前，首先滿(mǎn)足迫切需要；該需要滿(mǎn)足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。（3）一般來(lái)說(shuō)，某一層次的需要相對滿(mǎn)足了，就會(huì )向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動(dòng)力。相應的，獲得基本滿(mǎn)足的需要就不再是一股激勵力量。
（4）五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過(guò)外部條件就可以滿(mǎn)足；而尊重的需要和自我實(shí)現的需要是高級需要，他們是通過(guò)內部因素才能滿(mǎn)足的，而且一個(gè)人對尊重和自我實(shí)現的需要是無(wú)止境的。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會(huì )因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴(lài)和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。（5）馬斯洛和其他的行為心理學(xué)家都認為，一個(gè)國家多數人的需要層次結構，是同這個(gè)國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。在不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導的人數比例較大，而高級需要占主導的人數比例較??；在發(fā)達國家，則剛好相反。
第四理論：X與Y理論
此理論主要是對人性的根本性理解。一個(gè)是性本惡——X理論，一個(gè)是性本善——Y理論。對X理論和Y理論的概括，是麥格雷戈在學(xué)術(shù)上最重要的貢獻。面對紛繁蕪雜的管理界，麥格雷戈一針見(jiàn)血地指出，每個(gè)管理決策和管理措施的背后，都有一種人性假設，這些假設影響乃至決定著(zhù)管理決策和措施的制定以及效果。
這是一對完全基于兩種完全相反假設的理論，X理論認為人們有消極的工作源動(dòng)力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動(dòng)力。持X理論的管理者會(huì )趨向于設定嚴格的規章制度，以減低員工對工作的消極性。持Y理論的管理者主張用人性激發(fā)的管理，使個(gè)人目標和組織目標一致，會(huì )趨向于對員工授予更大的權力，讓員工有更大的發(fā)揮機會(huì )，以激發(fā)員工對工作的積極性。
第五理論：彼得原理
彼得原理(The Peter Principle)，是彼得根據千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例的分析而歸納出來(lái)的。其具體內容是：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績(jì)表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據。
層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個(gè)職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(PQ)為零。至于如何加速提升到這個(gè)高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動(dòng)”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動(dòng)”，即自我訓練和進(jìn)步等，而前者是被普遍采用的。管理學(xué)家勞倫斯·彼得從大量失敗案例中總結出一條原理：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)雇員都傾向于上升到不能稱(chēng)職的地位。”這就是著(zhù)名的彼得原理，是關(guān)于層級組織最精辟的論述之一。
這是因為組織往往傾向于根據雇員目前的工作成績(jì)，直接將雇員提升到更高級的職位，而忽視了對雇員進(jìn)行相關(guān)考核和培訓?？墒聦?shí)上雇員目前的工作成績(jì)與更高級的職位并無(wú)必然的關(guān)系，一名出色的技術(shù)骨干不一定適合做技術(shù)主管，一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售主管不一定適合做銷(xiāo)售經(jīng)理。其實(shí)更高級的職位需要的是更大的膽識、更強的能力、更高的素質(zhì)，而不是雇員在目前的崗位上做得有多么好。
只不過(guò)任何理論都具有兩面性，員工提升為組長(cháng)依然稱(chēng)職、組長(cháng)提升為主管依然稱(chēng)職的案例也有很多，因此不是說(shuō)提拔人才不好，而是說(shuō)提拔人才要有相關(guān)的機制，要進(jìn)行考核與培訓?？己伺c培訓都是非常嚴肅的事情，需要高度重視和認真對待，否則便會(huì )流于形式，失去應有的意義。當提拔人才沒(méi)有約束的時(shí)候，組織中不稱(chēng)職的雇員就會(huì )越來(lái)越多，從而導致機構臃腫、人浮于事、效率低下。拿破侖說(shuō)：“不想當將軍的士兵不是好士兵。”但是能當將軍的士兵畢竟是鳳毛麟角，大多數士兵只能將連長(cháng)、營(yíng)長(cháng)或團長(cháng)當作自己的目標。層級組織也是如此，人人都想往上爬并不是什么好事，因為這樣會(huì )帶來(lái)紛爭、內耗和一系列的負面影響。
高效的組織需要每位雇員都能勝任自己的工作，需要有節制、有理性、有原則的升遷。換個(gè)角度講，雇員期望得到晉升通常只是為了獲取更多的薪水或權力，而不會(huì )想自己能否承擔更重的職責，更不會(huì )花時(shí)間、花金錢(qián)、花力氣來(lái)提升自己的水平。很多雇員都會(huì )一相情愿的認為自己能做好助理的事，同樣也能做好經(jīng)理的事，這是站不住腳的主觀(guān)臆斷。彼得原理告訴我們，為了盡可能避免雇員晉升到不稱(chēng)職的位置，組織少使用升職加薪，多使用原職加薪，同時(shí)采取帶薪休假、發(fā)放獎金等多種方式來(lái)激勵雇員。這就要求組織具備明晰的結構體系和靈活的薪酬體系，如果已被證明是優(yōu)秀組長(cháng)的薪水高過(guò)未被證明是優(yōu)秀主管的薪水，雇員就不會(huì )盲目的追求升職，這樣就能減少不稱(chēng)職現象的發(fā)生。
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