H站在校長(cháng)辦公室門(mén)口，猶豫著(zhù)要不要進(jìn)去。
H是Z中學(xué)副校長(cháng)，主管學(xué)校德育工作已經(jīng)有十來(lái)年了。校長(cháng)A新調來(lái)不到一個(gè)學(xué)期，兩個(gè)月前，為了調動(dòng)起班主任的工作積極性，提議在校內試行“首席班主任制度”。經(jīng)校行政會(huì )研究，一致同意校長(cháng)的設想。H打心眼里支持這個(gè)提議，很愿意和校長(cháng)好好商討，使設想進(jìn)一步完善起來(lái)。沒(méi)想到，校長(cháng)沒(méi)有找他，而是通知政教主任，要他提供一份參加籌備會(huì )議的人員名單，并起草出制度草案。政教主任擬出名單和草案以后，前去征求主管副校長(cháng)的意見(jiàn)。他對H說(shuō)：“這是校長(cháng)要求我提供的，您看行不行?”H聽(tīng)后心想：校長(cháng)為什么不先找我商量一下思路呢?同時(shí)，接過(guò)了名單和草案，認真提了些修改意見(jiàn)。第二天，主任將修改稿直接交給了校長(cháng)。
可是以后類(lèi)似的事常有發(fā)生。一次，校長(cháng)想了解學(xué)校環(huán)保教育的情況，請政教主任向他作匯報。政教主任先寫(xiě)了一份情況匯報，依然去找H提意見(jiàn)，照樣說(shuō)是校長(cháng)要求做的。H照樣做了些修改、補充，由政教主任定稿后再交給校長(cháng)。
這一回，H心里的疑問(wèn)有增無(wú)減。這天他鼓足勇氣，終于推開(kāi)了校長(cháng)辦公室的門(mén)，直接與校長(cháng)交換了意見(jiàn)。下面是他們的對話(huà)。
副校長(cháng)：“咱們學(xué)校領(lǐng)導之間的關(guān)系，我認為應該是直線(xiàn)關(guān)系，目前形成的三角關(guān)系不利于工作?！?/span>
校長(cháng)：“從領(lǐng)導層次上說(shuō)，應該是直線(xiàn)關(guān)系，但從工作聯(lián)系上說(shuō)，不是直線(xiàn)聯(lián)系，也不是單線(xiàn)聯(lián)系。我認為三角關(guān)系是有利于工作的正常聯(lián)系方式?！?/span>
副校長(cháng)：“現在我感到有些工作您直接找主任，他又拿不定主意，反過(guò)來(lái)找我，我事先又不了解情況，難以知道您的意圖，跟他講的難免和您的想法不一致，讓主任也為難?！?/span>
校長(cháng)：“學(xué)校管理決策在校長(cháng)，這要求校長(cháng)必須各項工作都到位。主管副校長(cháng)主要責任是組織實(shí)施校長(cháng)的決策。在這過(guò)程中，校長(cháng)能否過(guò)問(wèn)？下一步我還要越過(guò)政教主任去找年級組長(cháng)、班主任，這些是否都要單線(xiàn)進(jìn)行?”
面對校長(cháng)的“高論”，副校長(cháng)一時(shí)也說(shuō)不出別的道理，他心里的別扭一下子被捏在了一塊。他沖口而出：“我不想奪權。既然你根本不打算聽(tīng)聽(tīng)副校長(cháng)的意見(jiàn)，那我們何必參加行政會(huì )？我干脆做班主任去！”說(shuō)完，H轉身就離開(kāi)了辦公室。
這是一個(gè)非常典型的案例。案例中H校長(cháng)所面臨的尷尬正普遍地困擾著(zhù)許多副校長(cháng)。從涉及的廣度和深度來(lái)看，案例中體現出來(lái)的困擾已成為學(xué)校管理中難以回避的“副校長(cháng)現象”。從學(xué)校崗位設置來(lái)看，副校長(cháng)是介于中層（部門(mén)主任）和校長(cháng)之間。上到與校長(cháng)商量制定工作計劃和學(xué)校發(fā)展方向的作用，是校長(cháng)的智囊和得力助手；下到應該與部門(mén)主任根據學(xué)校的計劃和方針，如何有計劃、有步驟和創(chuàng )造性具體落實(shí)，在學(xué)校管理中起到重要的承上啟下作用，相當于足球場(chǎng)上的中場(chǎng)隊員，是有著(zhù)重要價(jià)值和分量的崗位。然而在現實(shí)中，很多時(shí)候副校長(cháng)有職無(wú)權，成為事實(shí)上的擺設。他們既沒(méi)有與其職位相應的權力，也不承擔具體工作的實(shí)施，有時(shí)候想用力干一番，但又怕越權得罪校長(cháng)，或者被部門(mén)主任說(shuō)多管閑事。副校長(cháng)這一本應發(fā)揮“立交橋”作用的重要崗位，在很多時(shí)候卻無(wú)奈地變成“夾心餅”。這種置副校長(cháng)于不顧的做法至少對學(xué)校的教育管理造成以下危害：（1）浪費時(shí)間，降低工作效率；（2）忽視副校長(cháng)的人力資源；（3）傷害副校長(cháng)的自尊；（4）多頭管理，造成中層工作上的無(wú)所適從。
目前，一些上級組織和領(lǐng)導往往只聽(tīng)取下級正職而非領(lǐng)導集體的工作匯報，這就使下級副職不但喪失了表達權，而且對正職的依附性日益強化。其二，民主集中制未能在可操作性和規范性建設上得到有效深入（比如班子議事規則、程序流于粗疏，上級對班子內部分工及其執行情況缺乏檢查監督和剛性約束等），使得這一制度往往沒(méi)有真正的民主，而只有異化了的集中?！案甭毈F象”使得副職成為尸位素餐、無(wú)所作為的崗位，極大地傷害了副職的情緒和自尊，不僅造成了人才的浪費，更導致了管理系統的無(wú)序、混亂和低效。
就案例中的情況來(lái)看，該副校長(cháng)的處境的確非常尷尬。導致這種尷尬處境的原因可能主要有以下幾方面：
首先，校長(cháng)的工作作風(fēng)較為專(zhuān)斷，缺乏團隊意識，不能正確發(fā)揮集體領(lǐng)導的作用。實(shí)行校長(cháng)負責制的一個(gè)十分重要的問(wèn)題是要保證集體領(lǐng)導和管理，不能搞一言堂。集體領(lǐng)導和管理的實(shí)質(zhì)就是要加強領(lǐng)導班子的合作，班子的每個(gè)成員都應自覺(jué)擺正自己的位置。校長(cháng)不獨裁、不霸權，相互依靠，默契配合，整個(gè)班子才會(huì )有凝聚力、戰斗力。而案例中的這個(gè)校長(cháng)卻一直無(wú)視分管校長(cháng)的存在，肆意越過(guò)管理的邊界。
其次，新的管理方式與原有習慣的矛盾。由于管理決策者的更換導致管理方式的不同。新校長(cháng)的工作方式，使副校長(cháng)感到不適應，也減少了工作上的聯(lián)系。管理是彼此協(xié)調、相互適應的過(guò)程。該案例的特殊性在于校長(cháng)A是新調來(lái)的，工作場(chǎng)所和環(huán)境都是全新的。他還不太清楚該校原來(lái)的工作模式；另一方面這位校長(cháng)又有著(zhù)很強的職位分工觀(guān)念，有一套自己的工作模式；同時(shí)，校長(cháng)與副校長(cháng)之間缺乏溝通與交流，既不了解彼此的管理理念和工作意圖，也不了解雙方的性格、脾氣、稟性，有較為深重的隔閡，因而很容易產(chǎn)生矛盾和沖突。
再次，副校長(cháng)定位不夠準確，主動(dòng)適應不足。作為副校長(cháng)，要清晰地認識到分管副校長(cháng)的主要責任是組織實(shí)施校長(cháng)的決策，自己是校長(cháng)的助手。要從職位的角度去參與學(xué)校管理，把工作做在前面，積極適應校長(cháng)的管理風(fēng)格，主動(dòng)地與校長(cháng)聯(lián)系，再將探討過(guò)之后的意見(jiàn)反饋給主任，這樣的做法既符合了校長(cháng)的管理方式，也用實(shí)際行動(dòng)表明了對校長(cháng)工作的支持。這樣，校長(cháng)下次就會(huì )不再越過(guò)分管的副校長(cháng)而直接找政教主任了。
最后，雙方尤其是副校長(cháng)處理問(wèn)題不靈活，在溝通過(guò)程中過(guò)于沖動(dòng)，缺乏溝通藝術(shù)。溝通是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，也是管理藝術(shù)中人與人交往的良好途徑。溝通時(shí)要平心靜氣，對事不對人，講道理，擺事實(shí)，以誠懇的態(tài)度和信服的道理讓校長(cháng)了解如何才能更有效地開(kāi)展工作，如何避免同事或下級的尷尬處境。案例中這位副校長(cháng)也進(jìn)行了溝通，但是講話(huà)時(shí)缺少事實(shí)分析，沒(méi)有講清楚利害關(guān)系，沒(méi)有得到校長(cháng)認可。
要解決副校長(cháng)的尷尬，校長(cháng)必須要學(xué)會(huì )授權與分權。合理授權，校長(cháng)要注意：首先，校長(cháng)不要成為凡事包攬的老媽子。舉重若輕才是管理者正確的工作方式；舉輕若重只會(huì )讓自己越陷越深，把自己的時(shí)間和精力浪費于瑣碎的事情上，抓了芝麻，而丟了西瓜。校長(cháng)要善于處理好輕重緩急，主要與次要關(guān)系，善于抓主要矛盾。其次，授權前要做好有關(guān)準備工作，如組織的革新，任務(wù)的標準化，授權氣氛的培育，任務(wù)的選取以及準備承擔的責任等。授權要考慮的多方面的相關(guān)問(wèn)題以及要注意的問(wèn)題。要定期與集體成員分享領(lǐng)導權，聽(tīng)取他們對重大決策的見(jiàn)解。向集體成員公開(kāi)奮斗目標，充分發(fā)揮他們的創(chuàng )造力，共同找出方案。再次，校長(cháng)應做到三“不”——不越級下指令，不越級聽(tīng)匯報，不越級干涉事務(wù)。要鼓勵副校長(cháng)放心干事，大膽做事，在工作中敢于創(chuàng )新，做到盡職與盡責相結合。校長(cháng)對副校長(cháng)所做的工作應當做到“放手”而不“撒手”，屬于他們職責范圍內的事，一定讓他們獨立自主地行使職權。
要當好副校長(cháng)，一定要明白自己處在配角的位置，做到到位而不越位?！暗轿弧笔侵赋浞中惺棺约旱穆殭?，有效發(fā)揮自己的作用?！霸轿弧笔侵赋阶约旱穆殭嘈惺?。副校長(cháng)在思想認識上定位要準確。在學(xué)校班子中，校長(cháng)總攬全局，居于核心地位，副校長(cháng)雖各自獨當一面，但處于從屬和配角的位置上。因此，副校長(cháng)要自覺(jué)強化配角意識，做到不喧賓奪主，不越位，不拖拉，甘當配角，做好配角。然而，在現實(shí)生活中，有些副校長(cháng)不明確自己的配角身份，站不好位置，超越權限，行使職能時(shí)自覺(jué)或不自覺(jué)地“搶鏡頭、爭彩頭”或擅自做主。在權力的運用上，有些副校長(cháng)將分管工作視為自己的“勢力范圍”，不容他人置喙，獨斷專(zhuān)權。
雖然校長(cháng)和副校長(cháng)都是學(xué)校的領(lǐng)導,但他們所處的地位不同，承擔的責任也不一樣。在行政關(guān)系上， 校長(cháng)與副校長(cháng)是上下級關(guān)系，副校長(cháng)接受校長(cháng)領(lǐng)導， 在重大問(wèn)題的處理上，校長(cháng)有最后的決定權，而副校長(cháng)卻沒(méi)有。因此，副校長(cháng)必須具有服從意識，懂得按組織原則辦事。當決議形成后，無(wú)論自己在討論中所持意見(jiàn)如何，副校長(cháng)都要毫不遲疑地在自己分管工作中全面準確地實(shí)現校長(cháng)和領(lǐng)導集團的意圖，而決不可因自己的好、惡、喜、怒影響決議的貫徹執行。然而，有些副校長(cháng)因為對校長(cháng)的決策有不同看法，對校長(cháng)產(chǎn)生較為強烈地抵觸情緒，在落實(shí)工作時(shí)打折扣，撂挑子。
副校長(cháng)作為助手，本應有強烈的干實(shí)事意識，主動(dòng)請纓，為校長(cháng)減負，替校長(cháng)分憂(yōu)。然而，有些副校長(cháng)認為，校長(cháng)是扛大旗、抓大事者，而自己只不過(guò)是敲敲邊鼓的跑龍套者。因此，他們在自己的職責范圍內，當說(shuō)不說(shuō)，當斷不斷，不主動(dòng)挑擔子，縮手縮腳，滿(mǎn)足于當校長(cháng)的“傳聲筒”和學(xué)校決策的“二傳手”；對于瑣碎和繁難的工作，副校長(cháng)不能當好“后衛”，將問(wèn)題解決在自己這一級，而是簡(jiǎn)單地上交矛盾，踢皮球。有些副校長(cháng)認為這種只敲邊鼓、事事匯報的做法才是不越權越位，才是尊重校長(cháng)，這是一種錯誤的認識。要知道副校長(cháng)雖是副職，但在分管工作中是當仁不讓的主角，在自己的職責范圍內，副校長(cháng)應積極參政、主動(dòng)謀事，大膽負責。
“適度”是衡量一個(gè)管理者是否成熟的重要標志，身為配角的副校長(cháng)更要進(jìn)退“適度”，把握分寸。副校長(cháng)要做到：尊重而不奉承；服從而不盲從；攬事而不攬權；謀事而又不獨斷；謙虛而不怯弱；糾偏而不過(guò)當；有才而不顯才。要做到這樣的要求是非常不容易的。在工作實(shí)際中，有一些副校長(cháng)處處瞻前顧后、謹小慎微，唯恐得罪了校長(cháng)，甚至唯唯諾諾、言聽(tīng)計從，百依百順，阿諛?lè )暧?。這些副校長(cháng)可能是受到了社會(huì )大環(huán)境的消極影響，也可能是考慮到自己的利益和前途，或是懾于校長(cháng)的專(zhuān)斷和權威，但無(wú)論什么原因，副校長(cháng)應不卑不亢，既靈活應對，又不失分寸。
作為助手和配角的副校長(cháng)，管理和影響校長(cháng)這頭“大象”需要從以下幾方面來(lái)錘煉自身的工作藝術(shù)：首先，要擁有主動(dòng)的向上溝通意識。要時(shí)刻保持主動(dòng)與校長(cháng)溝通的意識，校長(cháng)工作往往比較繁忙，而無(wú)法顧及得面面俱到，保持主動(dòng)與校長(cháng)溝通的意識十分重要，不要僅僅埋頭于工作而忽視與上級的主動(dòng)溝通，還要有效展示自我，讓你的能力和努力得到上級的高度肯定，只有與校長(cháng)保持有效的溝通，方能獲得校長(cháng)器重而得到更多的機會(huì )和空間。其次要尋找對路的向上溝通方法與渠道。被管理者要善于研究校長(cháng)的個(gè)性與做事風(fēng)格，根據校長(cháng)的個(gè)性尋找到一種有效且簡(jiǎn)潔的溝通方式是溝通成功的關(guān)鍵。再次，要掌握良好的溝通時(shí)機，善于抓住溝通契機，不一定非要在正式場(chǎng)合與上班時(shí)間，也不要僅僅限于工作方面上的溝通，偶爾溝通溝通其他方面的事情也能有效增進(jìn)你與校長(cháng)的默契。最后，改變工作策略，思考在前，匯報在前，積極爭取主動(dòng)。思考在前，時(shí)常向校長(cháng)請示有何工作開(kāi)展，聽(tīng)取校長(cháng)的工作思路。匯報在前，是指建立部門(mén)例會(huì )制度，及時(shí)了解部門(mén)工作情況，及時(shí)向校長(cháng)匯報，做到上通下達。這樣就會(huì )預防不必要的隔閡與沖突，避免帶來(lái)難堪和尷尬。
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