偏見(jiàn)是人類(lèi)沖突的根源。偏見(jiàn)的原因是：人在有限的生命里，不可能全面了解世界，因此，對很多問(wèn)題就像盲人摸象一樣，產(chǎn)生了各自的偏見(jiàn)。于是，一個(gè)合乎邏輯的結論就是：人要想減少偏見(jiàn)，就需要讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路。
可是最近看到一個(gè)管理心理學(xué)的試驗報告，使我對上述的看法動(dòng)搖了。心理學(xué)有個(gè)概念，叫“人的偏頗性?xún)A向”，說(shuō)白了，就是偏見(jiàn)。試驗者找來(lái)100個(gè)學(xué)財務(wù)專(zhuān)業(yè)的商科學(xué)生，把他們按50人分成兩組：一組代表賣(mài)企業(yè)的賣(mài)方，另一組代表買(mǎi)企業(yè)的買(mǎi)方。試驗者把一個(gè)要出售的企業(yè)的詳細財務(wù)資料交給他們，這兩個(gè)組的任務(wù)就是對這個(gè)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行公平的估值，從而完成這個(gè)企業(yè)的買(mǎi)賣(mài)交易。每個(gè)組又被分成兩半，一半人代表買(mǎi)賣(mài)企業(yè)的當事人—公司的決策者或股東；另一半人代表受雇于買(mǎi)賣(mài)雙方當事人的財務(wù)顧問(wèn)和審計師。然而，盡管買(mǎi)賣(mài)雙方受的是同樣的教育、同樣的專(zhuān)業(yè)訓練，并且獲得同樣的財務(wù)資料，可是在多次重復實(shí)驗中，買(mǎi)賣(mài)雙方對這個(gè)企業(yè)的估值竟相差50%以上。
試驗者把這個(gè)試驗又延伸一步，代表買(mǎi)賣(mài)雙方的財務(wù)顧問(wèn)和審計師在背后被告知：為了更準確地評估這個(gè)企業(yè)的價(jià)值，試驗者又聘請一組獨立的財務(wù)顧問(wèn)和審計師，對這個(gè)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行評估；希望代表買(mǎi)賣(mài)雙方的財務(wù)顧問(wèn)和審計師對各自當事人的估值建議要盡可能接近獨立評估值；如果能促成當事人達成這個(gè)企業(yè)的買(mǎi)賣(mài)交易，財務(wù)顧問(wèn)和審計師們會(huì )有獎金。然而，讓試驗者驚訝的是：買(mǎi)賣(mài)雙方的估值仍然相差30%！
顯然，參加試驗的審計師和財務(wù)顧問(wèn)對這個(gè)企業(yè)估值的偏差，不是產(chǎn)生于他們的專(zhuān)業(yè)水平，而是他們各自代表的立場(chǎng)；盡管他們被告知要公平地評估這個(gè)企業(yè)的價(jià)值，而且還有獎勵，然而，買(mǎi)賣(mài)雙方的不同立場(chǎng)使這些專(zhuān)業(yè)人士們無(wú)意識地做出了不甚公平的估值。
看了這個(gè)試驗我明白了：偏見(jiàn)不是產(chǎn)生于孤陋寡聞，而是產(chǎn)生于屁股（立場(chǎng)）。說(shuō)白了，就是：“屁股指揮腦袋。”每個(gè)人一生下來(lái)就是社會(huì )人—城里人、鄉下人、美國人、中國人……每個(gè)人所處的社會(huì )位置，不僅決定了我們如何獲取信息和獲取什么樣的信息，更重要的是怎樣解釋信息。比如，在外地人口來(lái)京的問(wèn)題上，北京人同外地人的看法是不可能相同的。
既然偏見(jiàn)產(chǎn)生于屁股，就是教育和見(jiàn)識解決不了的東西，除非人類(lèi)能消除社會(huì )差別?？墒?，誰(shuí)能讓中國人都成為美國人？誰(shuí)又能讓農民都變成城里的人？既然屁股指揮腦袋，理性就不管用了。這解釋了我對好多問(wèn)題的迷惑：為什么世界文明發(fā)展到今天—人都可以上月球了，可是，把全世界最聰明的腦袋集中到一起，依然解決不了以色列和巴勒斯坦的沖突問(wèn)題。雙方像小孩賭氣似的：你今天殺我幾個(gè)，我明天殺你幾個(gè)。原因就是，沒(méi)有人能解決他們偏見(jiàn)的基礎—他們是站在不同宗教立場(chǎng)上的人—回教人和猶太人。
不僅如此，這個(gè)認識也動(dòng)搖了我原來(lái)對企業(yè)管理中沖突問(wèn)題的看法。我在課堂上經(jīng)常講：管理中的沖突主要來(lái)源于管理者與被管理者對問(wèn)題認識的不一致。因此，只有充分溝通才能解決雙方在認知上的沖突。如何能做好溝通呢？沖突雙方必須學(xué)會(huì )用同理心（將心比心）進(jìn)行換位思考，等等?？墒?，管理者與被管理者是處在不同位置上的人，在任何正式組織中都是一對矛盾；既然屁股指揮腦袋，就不可能有同理心；沒(méi)有同理心，怎么能換位思考？不能換位思考，怎么可能有效地溝通？
有人說(shuō)：“從基層提拔起來(lái)的人，同被管理者溝通起來(lái)一定容易，因為他曾經(jīng)也是被管理者。”可是我敢保證：那些從基層出來(lái)做到管理位置上的人，一上去，就得變！正如我們經(jīng)常聽(tīng)到有人講：“那小子，一當官兒就不認人了！”其實(shí)，這是在冤枉他們！不是他們自己想變，而是屁股逼的；屁股走了，腦袋能不跟著(zhù)走嗎？
因此，管理者與被管理者是很難換位思考的。這就是為什么在企業(yè)管理中，經(jīng)常會(huì )發(fā)生雞同鴨講話(huà)的情況；企業(yè)效率也就在這樣無(wú)效的溝通中降低了。
怎么才能解決管理者與被管理者之間的偏見(jiàn)呢？其實(shí)，實(shí)用主義的企業(yè)家們早就知道：溝通不管用！因此，他們創(chuàng )造出什么團隊組織、授權管理、組織扁平化、宣揚企業(yè)文化等新的管理方式。其實(shí)，所有這些時(shí)髦管理方式的目的都是一個(gè)：盡可能讓被管理者成為管理者—自己管自己。因為企業(yè)家們知道，改變人的腦袋要從改變他們的屁股開(kāi)始。正所謂：“不當家不知柴米貴。”
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