礪石導語(yǔ)：《礪石讀書(shū)》是『礪石商業(yè)評論』推出的聚焦全球商業(yè)經(jīng)典的讀書(shū)專(zhuān)欄，本期推薦的書(shū)籍是約翰·C.麥克斯維爾所著(zhù)的《領(lǐng)導力21法則》。本文節選其中的蓋子法則，即領(lǐng)導力往往決定了辦事效力以及所在組織的潛在影響力。
在有關(guān)領(lǐng)導力的會(huì )議上，我往往會(huì )用蓋子法則作為自己的開(kāi)場(chǎng)白，我之所以向大家詮釋這一法則，是因為它有助于人們理解領(lǐng)導力的價(jià)值。一旦掌握了這一法則，你就會(huì )看到，領(lǐng)導力對生活各個(gè)層面的影響是多么不可思議。
我們可以這么解釋蓋子法則：鍋里的水總是漫不過(guò)蓋子，領(lǐng)導力就像一個(gè)蓋子，它決定了一個(gè)人的辦事效力。一個(gè)人的領(lǐng)導力越低，限制其潛力發(fā)揮的蓋子所處的位置也就越低，也就是說(shuō)他的潛力更低；相反，一個(gè)人的領(lǐng)導力越高，蓋子所處的位置也就越高，他所能發(fā)揮的潛力也就越大。舉例來(lái)說(shuō)，如果你的領(lǐng)導力分值是8，那么你的辦事效力永遠也不可能大于7。如果你的領(lǐng)導力分值僅為4，那么你的辦事效力頂多為3。不管怎樣，你的領(lǐng)導力往往決定了你的辦事效力以及你所在組織的潛在影響力。
接下來(lái)，我想用一個(gè)故事來(lái)說(shuō)明蓋子法則。1930年，年輕的兄弟倆——迪克和莫里斯，從新罕布什爾州來(lái)到了加州，他們此行的目的就是實(shí)現自己的“美國夢(mèng)”。兩人都剛從高中畢業(yè)，自覺(jué)在老家打拼沒(méi)什么發(fā)展前途，于是直奔好萊塢，并最終在一家電影工作室找到了工作。
沒(méi)過(guò)多久，富有創(chuàng )業(yè)精神且對娛樂(lè )行業(yè)充滿(mǎn)興趣的兄弟倆就離開(kāi)了那家工作室，自己在好萊塢東北邊大約五英里的格倫代爾鎮開(kāi)了一家劇院。盡管兄弟倆非常努力，可劇院始終都無(wú)法盈利。在經(jīng)營(yíng)劇院的四年里，他們有時(shí)竟然付不起每月100美元的房租。
兄弟倆迫切想要在事業(yè)上有所成就，所以一直都在尋覓更好的商業(yè)機會(huì )。1937年，他們終于發(fā)現了新的機遇。他們在格倫代爾東邊的帕薩迪納市開(kāi)了一家小小的免下車(chē)餐館。當時(shí)，以車(chē)代步在南加州已經(jīng)是很普遍的現象了，隨著(zhù)人們對汽車(chē)的依賴(lài)程度越來(lái)越高，當地的文化和商業(yè)設施也出現了一些相應的變化。
免下車(chē)餐館是在20世紀30年代早期涌現出來(lái)的，而且很快就受到了人們的廣泛歡迎。在這樣的餐館里，顧客不會(huì )到室內用餐，而是把車(chē)開(kāi)到餐館周?chē)耐＼?chē)場(chǎng)，直接向走到車(chē)邊的服務(wù)員點(diǎn)餐。服務(wù)員隨后會(huì )把準備好的食物放在托盤(pán)里送給顧客，托盤(pán)里瓷碟、玻璃杯和各種金屬餐具一應俱全，顧客坐在車(chē)里就能夠享用到美味佳肴。在一個(gè)節奏越來(lái)越快、流動(dòng)性越來(lái)越強的社會(huì )里，這顯然是一個(gè)符合時(shí)代潮流的好創(chuàng )意。
迪克和莫里斯的小餐館生意做得紅紅火火，1940年，他們決定把餐館搬到洛杉磯東部50英里處的圣貝納迪諾，一個(gè)工薪階層聚集的新興城市。他們擴大了店面，豐富了菜單，除了熱狗、炸薯條和奶昔外，顧客還能享用到烤牛肉和豬肉三明治、漢堡包以及其他菜品。他們的生意飛速發(fā)展，年營(yíng)業(yè)額高達20萬(wàn)美元，兄弟倆發(fā)現每年竟然能夠賺到5萬(wàn)美元的純利潤，這在當時(shí)可是一筆非?？捎^(guān)的收入，兄弟倆也因此躋身當地的財富新貴行列。
到了1948年，敏銳的直覺(jué)告訴他們，時(shí)代變了，于是他們開(kāi)始對自己的餐館生意進(jìn)行調整。他們取消了送餐到車(chē)的服務(wù)，改成只為走進(jìn)餐館的顧客提供服務(wù)。他們幾乎對餐館的一切都做了簡(jiǎn)化。減少菜品，專(zhuān)門(mén)賣(mài)漢堡包；取消瓷碟、玻璃杯和金屬餐具，改用紙盤(pán)、紙杯和塑料餐具。通過(guò)削減成本降低菜品價(jià)格，讓顧客得到實(shí)惠。此外，他們還發(fā)明了一個(gè)新系統，他們稱(chēng)之為“快速服務(wù)系統”。廚房好像變成了一條流水線(xiàn)，流水線(xiàn)的每一名員工都在高速運轉，兄弟倆的目標是把完成每一個(gè)訂單的時(shí)間控制在30秒以?xún)?。他們做到了。到?0世紀50年代中期，餐館的年收入達到了35萬(wàn)美元，迪克和莫里斯每年已能獲得大約10萬(wàn)美元的純利潤。
那么，這兄弟倆到底是何許人也？假如時(shí)光倒流，你只需驅車(chē)到圣貝納迪諾市第14大街和E街的拐角處，就能夠看到他們的那家小餐館。在那幢矮小的八角形建筑的前面，懸掛著(zhù)一個(gè)霓虹燈招牌，上面寫(xiě)著(zhù)：麥當勞漢堡包。你肯定會(huì )認為，這就是迪克·麥當勞和莫里斯·麥當勞的故事，兄弟倆當時(shí)發(fā)了大財，再接下去的故事就盡人皆知了。果真如此嗎？很遺憾，你想錯了。事實(shí)上麥當勞兄弟倆在事業(yè)上并未能取得更大的進(jìn)展，原因很簡(jiǎn)單，兄弟倆的領(lǐng)導力比較低，這種領(lǐng)導力水平就像是一個(gè)蓋子，蓋住了他們獲得更大成功的機會(huì )。
沒(méi)錯，麥當勞兄弟倆的確實(shí)現了財務(wù)自由，他們的漢堡包店是全美國最賺錢(qián)的餐館之一，他們甚至覺(jué)得如何花錢(qián)都成了一件令人頭疼的事兒。他們在顧客服務(wù)和廚房組織方面極具天賦，這種天賦催生出一套餐飲服務(wù)行業(yè)的全新系統。事實(shí)上，兄弟倆的這種天分在業(yè)內已是聞名遐邇，很多人開(kāi)始慕名給他們寫(xiě)信，也有人從全國各地趕來(lái)拜訪(fǎng)，想要學(xué)習他們經(jīng)營(yíng)餐館的方法。有那么一段時(shí)間，他們每月接聽(tīng)的電話(huà)和收到的信件加起來(lái)竟然多達300個(gè)。
這促使兄弟倆產(chǎn)生了推廣麥當勞經(jīng)營(yíng)理念的想法。其實(shí)，特許經(jīng)營(yíng)餐館并不是什么新鮮事物，幾十年前就已經(jīng)有人提出了這種理念。對于麥當勞兄弟倆來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)不必自己去開(kāi)新的餐館就能坐收漁翁之利。1952年，他們開(kāi)始付諸行動(dòng)，但結果卻以慘敗告終。原因很簡(jiǎn)單，他們并不具備讓一家更大的企業(yè)有效運營(yíng)所需的領(lǐng)導能力。迪克和莫里斯在經(jīng)營(yíng)單體餐館方面很有一套，他們懂得如何經(jīng)營(yíng)，如何讓自己的系統高效運轉，如何降低成本，以及如何獲得更大的利潤。他們是卓有成效的經(jīng)理人，但卻不是領(lǐng)導者。他們的思維模式就像一個(gè)蓋子，限制了他們去成就更大的事業(yè)和成為更優(yōu)秀的企業(yè)家。迪克和莫里斯已經(jīng)站在了成功的巔峰，但同時(shí)也一頭撞上了自己事業(yè)的天花板，在“蓋子法則”的約束下，他們再也無(wú)法取得新的突破。
1954年，麥當勞兄弟倆開(kāi)始與一個(gè)名叫雷·克拉克的人合作?？死耸莻€(gè)領(lǐng)導人才，此前一直在經(jīng)營(yíng)自己創(chuàng )辦的一家銷(xiāo)售奶昔攪拌機的小公司。他此前就知道麥當勞，因為這家餐館是他的最佳顧客之一。親自造訪(fǎng)過(guò)這家餐館后，克拉克馬上就看到了它所蘊含的巨大潛力。在他的腦海中，已經(jīng)浮現出數百家這樣的餐館在全國遍地開(kāi)花的美好前景?？死撕芸炀透峡撕湍锼购炗喠艘环輩f(xié)議，1955年，他成立了麥當勞系統公司（后來(lái)改名為麥當勞公司）。
克拉克迅速買(mǎi)下了一家麥當勞特許加盟店的經(jīng)營(yíng)權，并打算以此為范本和原型復制出更多的特許加盟店。隨后他開(kāi)始組建團隊，建立組織，雄心勃勃地想要把麥當勞打造成全國性的連鎖餐館。他盡一切可能去招募最優(yōu)秀的人才，隨著(zhù)團隊規模的擴大和能力的提升，這些人又開(kāi)始去招募更多具備領(lǐng)導才能的新人。
在最初的幾年里，克拉克做出了巨大的犧牲。盡管已經(jīng)50多歲了，但他還像30年前創(chuàng )業(yè)時(shí)那樣長(cháng)時(shí)間工作。他甚至變賣(mài)了很多的家當，放棄了自己在鄉村俱樂(lè )部的會(huì )員資格，后來(lái)他曾回憶說(shuō)憑那張會(huì )員卡他能多打十桿高爾夫球呢。在為麥當勞工作的頭八年里，他沒(méi)有拿過(guò)任何薪水。不僅如此，為了支付團隊里幾個(gè)核心領(lǐng)導者的薪水，他還以個(gè)人的名義向銀行貸款，甚至拿自己的人壽保險作抵押。他的犧牲精神和領(lǐng)導才能最終獲得了回報，1961年，克拉克以270萬(wàn)美元的代價(jià)從迪克和莫里斯手中買(mǎi)下了麥當勞的全部所有權，隨后不斷推動(dòng)公司向前發(fā)展，并最終把麥當勞變成了一家不僅遍布全美而且遍布全球的大型企業(yè)。很顯然，無(wú)論是在生活中還是在領(lǐng)導力方面，克拉克的“蓋子”所處的位置都要比麥當勞兄弟高出許多。
迪克和莫里斯曾試圖以特許加盟的方式推廣他們的餐飲服務(wù)系統，但他們花費了數年的時(shí)間才找到50個(gè)買(mǎi)家，最終真正開(kāi)業(yè)的餐館只有10家。即便是在那樣的規模下，他們有限的領(lǐng)導力和視野也成了企業(yè)發(fā)展的絆腳石。舉例來(lái)說(shuō)，他們的第一家特許加盟店位于鳳凰城，當時(shí)的店主尼爾·?？怂垢嬖V兄弟倆說(shuō)想把自己的餐廳也叫作麥當勞，迪克的第一反應竟然是：“有這個(gè)必要嗎？麥當勞在鳳凰城毫無(wú)名氣啊?！?/span>
相反，雷·克拉克生命中的領(lǐng)導力蓋子非常之高。僅在1955年到1959年期間，克拉克就成功開(kāi)設了100家餐館。又過(guò)了四年后，全美已經(jīng)出現了500家麥當勞。如今，麥當勞公司在全球119個(gè)國家開(kāi)設的餐館已經(jīng)超過(guò)31000家。領(lǐng)導力——更準確地說(shuō)，是缺乏領(lǐng)導力——就像蓋子一樣限制了麥當勞兄弟倆的辦事效力。
領(lǐng)導力就像是一個(gè)蓋子，它決定了一個(gè)人和一個(gè)組織的辦事效力。如果一個(gè)人有很強的領(lǐng)導力，那么這個(gè)組織的蓋子所處的位置就很高，組織的辦事效力當然也就很高。反之，這個(gè)組織的辦事效力就會(huì )非常有限。正因如此，當一個(gè)組織陷入困境遭遇困難時(shí)，就會(huì )很自然地想到要去尋找一個(gè)新的領(lǐng)導人。
衡量領(lǐng)導力的真正尺度只能是影響力，不可能是其他的任何因素。在生活的各個(gè)層面，如果你仔細觀(guān)察人與人之間的互動(dòng)，你就會(huì )發(fā)現，總有一些人是在引領(lǐng)別人，也總有一些人是在追隨別人。此外你還會(huì )發(fā)現，職位和頭銜并不能決定誰(shuí)才是真正的領(lǐng)導者。
既然如此，為什么有些人會(huì )成為領(lǐng)導者，而另一些人無(wú)論如何努力嘗試也影響不了他人呢？我相信以下這些因素在其中發(fā)揮了重要的作用：
性格——他們是誰(shuí)
真正的領(lǐng)導力往往源自一個(gè)人的內在。隨著(zhù)時(shí)間的流逝，像備受矚目的摔跤巨星比利·格雷厄姆這樣的人會(huì )吸引越來(lái)越多的追隨者，這就是他的人格魅力。人們能夠真切地感受到他性格中深層次的東西。
關(guān)系——他們認識誰(shuí)
要想成為一個(gè)領(lǐng)導者，就必須得有人追隨你才行，這往往需要你去發(fā)展一些人際關(guān)系——這種關(guān)系越密切，你的領(lǐng)導潛力就越大。在我的職業(yè)生涯中，每當走上新的領(lǐng)導崗位，我都會(huì )立即著(zhù)手構建人際關(guān)系。只要能夠認識恰當的人，并適時(shí)與他們建立起足夠全面的人際關(guān)系，你就能成為組織里真正的領(lǐng)導者。
知識——他們知道什么
信息對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。你需要掌握事實(shí)，了解動(dòng)態(tài)變化的因素和把握好采取行動(dòng)的時(shí)機，同時(shí)還要對未來(lái)的發(fā)展有遠見(jiàn)卓識。雖說(shuō)僅僅掌握知識并不能讓一個(gè)人成為領(lǐng)導者，但如果你知識匱乏，那鐵定成不了領(lǐng)導者。每當加入一個(gè)新的組織，在試圖去領(lǐng)導他人之前，我都會(huì )花費大量的時(shí)間去了解必要的信息，做好準備功課。
直覺(jué)——他們感受到了什么
領(lǐng)導者不僅要掌握把控數據的能力，還要具備應對眾多無(wú)形因素的能力。事實(shí)上，這往往就是管理者和領(lǐng)導者之間的一個(gè)主要區別。領(lǐng)導者會(huì )試圖去識別和影響一些無(wú)形的因素，比如精力、士氣、時(shí)機以及動(dòng)力。
經(jīng)驗——他們去過(guò)哪里
作為一名領(lǐng)導者，你在過(guò)去面臨過(guò)的挑戰越大，你目前的追隨者愿意給你機會(huì )的可能性也就越大。雖然過(guò)往的經(jīng)歷不能確保你的可信度，但卻能夠激勵人們給你一個(gè)機會(huì )去證明自己的能力。
過(guò)去的成就——他們做過(guò)什么
對于追隨者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比良好的過(guò)往成績(jì)更有說(shuō)服力。我第一次擔任領(lǐng)導職務(wù)時(shí)，沒(méi)有什么業(yè)績(jì)可言，當然也就無(wú)法借助過(guò)去取得的成就贏(yíng)得人們的信任?？墒?，當我第二次走上領(lǐng)導崗位時(shí)，我已經(jīng)有了一份良好的業(yè)績(jì)記錄。在以后的日子里，每次擔任領(lǐng)導職務(wù)我都會(huì )竭盡全力，不懼風(fēng)險，銳意進(jìn)取，我取得的每一次成功都會(huì )讓我的追隨者們更加相信我的領(lǐng)導能力，并因此更愿意聽(tīng)從我的指揮。
能力——他們能做什么
對于追隨者們來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導者的能力就是他們的底線(xiàn)。他們想要知道那個(gè)人能否帶領(lǐng)團隊走向成功的彼岸。人們愿意聽(tīng)你指揮，承認你是他們的領(lǐng)導者，最根本的原因就在這里。一旦他們不再相信你能夠帶領(lǐng)他們贏(yíng)得最后的勝利，他們也就不會(huì )再聽(tīng)從你的指揮、追隨你的腳步了。
(1)蓋子法則：領(lǐng)導力決定一個(gè)人的辦事效力
迪克和莫里斯兄弟距離他們的美國夢(mèng)只有一步之遙，但最終卻未能實(shí)現。相反，一個(gè)叫雷的人卻借助兩兄弟創(chuàng )辦的麥當勞獲得了巨大成功。這一切只因為兩兄弟不了解蓋子法則。
(2)影響力法則：衡量領(lǐng)導力的真正尺度是影響力
亞伯拉罕·林肯最初的級別是上尉，而到戰爭結束，他卻成了一名二等兵。這是怎么回事？因為他成了影響力法則的受害者。
(3)過(guò)程法則：領(lǐng)導力的提升是日積月累的結果，而非一日之功
西奧多·羅斯福創(chuàng )造了一個(gè)世界超級大國，贏(yíng)得了諾貝爾和平獎，并且當上了美國總統。然而，如果他當初不懂得過(guò)程法則的話(huà)，那么直到今天你可能都沒(méi)聽(tīng)過(guò)他的名字。
(4)導航法則：誰(shuí)都可以掌舵，唯有領(lǐng)導者才能設定航線(xiàn)
斯科特領(lǐng)著(zhù)一隊冒險家，帶著(zhù)一個(gè)自動(dòng)防故障羅盤(pán)，到達了世界盡頭——也走向了不光彩的死亡之路。如果他懂得導航法則的道理，他們原本可以活下來(lái)。
(5)增值法則：領(lǐng)導者為他人提升價(jià)值
在折疊式小桌上辦公，自己接電話(huà)，一有空就去看望小時(shí)工，被華爾街指責為對員工太仁慈——哪一個(gè)《財富》500強的CEO會(huì )這么做呢？就是那個(gè)明白增值法則的領(lǐng)導者。
(6)根基法則：信任是領(lǐng)導力的根基所在
如果羅伯特·麥克納馬拉當初懂得根基法則，那么越南戰爭——以及因此而在國內發(fā)生的一系列事件——也許就會(huì )有不同的結局了。
(7)尊重法則：人們通常愿意追隨比自己強的領(lǐng)導者
各方面的跡象都表明她成功的幾率很小，但是成千上萬(wàn)的人都稱(chēng)她為自己的領(lǐng)袖。為什么呢？因為他們無(wú)法擺脫尊重法則的巨大影響。
(8)直覺(jué)法則：領(lǐng)導者善用領(lǐng)導直覺(jué)評估每件事情
史蒂夫·喬布斯為什么能夠不斷地創(chuàng )新蘋(píng)果電腦，使之更上一個(gè)臺階呢？從直覺(jué)法則中可以找到答案。
(9)吸引力法則：你只能吸引和你相似的人
人員不足、裝備落后的南部邦聯(lián)軍隊為什么能與強大的聯(lián)邦軍隊作如此長(cháng)時(shí)間的抵抗？因為南部邦聯(lián)軍隊有著(zhù)更為優(yōu)秀的將軍。為什么他們有更好的將軍？吸引力法則將為你揭曉謎底。
(10)親和力法則：領(lǐng)導者深知，得人之前必先得其心
作為一個(gè)新領(lǐng)導，約翰深知，組織里最有影響的那個(gè)人可能會(huì )破壞自己的威信。那么他該怎么做呢？他采取了親和力法則。
(11)核心圈法則：一個(gè)領(lǐng)導者的潛力，由最接近他的人決定
蘭斯·阿姆斯特朗被譽(yù)為有史以來(lái)最偉大的自行車(chē)手。人們稱(chēng)贊他堅忍不拔的意志，贊揚他嚴酷訓練的毅力，卻忽略了核心圈法則。
(12)授權法則：有安全感的領(lǐng)導者才會(huì )授權予人
亨利·福特改革了汽車(chē)工業(yè)，被譽(yù)為美國商業(yè)界的偶像式人物。那么，是什么原因使他犯了一個(gè)重大錯誤，以至于他的兒子擔心福特汽車(chē)公司會(huì )倒閉呢？因為他成了授權法則的受害者。
(13)鏡像法則：看到別人怎么做，大家也會(huì )怎么做
E連在阿登戰役中挫敗了德國軍隊的進(jìn)攻，粉碎了希特勒阻止協(xié)約國軍隊前進(jìn)的陰謀。他們之所以能夠成功，是因為他們的領(lǐng)導者遵從了鏡像法則。
(14)接納法則：人們先接納領(lǐng)導者，然后接納他描繪的愿景
他們通過(guò)消極反抗解放了自己的國家，雖然幾千人因此犧牲了性命。是什么激勵他們這么做？是接納法則。
(15)制勝法則：領(lǐng)導者為他的團隊找出一條制勝之路
是什么將英國從閃電戰中救出？是什么打破了南非的種族隔離？又是什么使芝加哥公牛隊贏(yíng)得多次美國職業(yè)籃球聯(lián)盟（NBA）冠軍？這三個(gè)問(wèn)題的答案只有一個(gè)。那就是，他們的領(lǐng)導者遵循了制勝法則。
(16)動(dòng)勢法則：動(dòng)勢是領(lǐng)導者最好的朋友
杰米·埃斯卡蘭被稱(chēng)為美國最優(yōu)秀的教師。但他的教學(xué)能力只是其中部分原因，他和加菲爾德高中的成功皆得益于動(dòng)勢法則。
(17)優(yōu)先次序法則：領(lǐng)導者明白，忙碌不一定等于成效
他們叫他奇才。他對自己的重要任務(wù)爛熟于心，如果你說(shuō)出一個(gè)日期和具體時(shí)間，他都能準確地告訴你他的運動(dòng)員在做什么，正因如此，他拿到了十次錦標賽冠軍。那么，優(yōu)先法則對你來(lái)說(shuō)有什么用呢？
(18)舍得法則：領(lǐng)導者必須先“舍”后“得”
為了你的追隨者，你會(huì )放棄什么？這個(gè)領(lǐng)導者放棄了自己的生命。為什么？因為他明白舍得法則的強大力量。
(19)時(shí)機法則：掌握時(shí)機與善用策略同樣重要
無(wú)論是市長(cháng)、省長(cháng)、部長(cháng)還是總統，各級領(lǐng)導都丟下了自己的責任。當一個(gè)領(lǐng)導者違反了時(shí)機法則，潛在的危機就會(huì )爆發(fā)——他們中卻沒(méi)有人認識到這個(gè)道理。
(20)爆炸性倍增法則：培養追隨者，得到相加的效果；培養領(lǐng)導者，得到倍增的效果
要在全球培訓100多萬(wàn)人，有沒(méi)有這個(gè)可能呢？如果你用領(lǐng)導者的數學(xué)，就有可能實(shí)現。秘訣就是爆炸性倍增法則。
(21)傳承法則：一個(gè)領(lǐng)導者的長(cháng)久價(jià)值由其繼承者決定
人們會(huì )在你的葬禮上說(shuō)些什么？今天你如何用好傳承法則將決定他們明天說(shuō)些什么。
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