虎嗅注：近日有消息稱(chēng)，微軟現任 CEO 薩蒂亞·納德拉在參加 WSJ.DLive 全球科技大會(huì )時(shí)向媒體坦然承認，微軟過(guò)去的確因為太執著(zhù)于 PC 業(yè)務(wù)而錯失了進(jìn)入移動(dòng)時(shí)代的良機。嚴格來(lái)說(shuō)，這番話(huà)更應該由前任 CEO 史蒂夫·鮑爾默來(lái)說(shuō)。因為他在任期間，微軟的確在創(chuàng )新上躑躅不前，十分令人遺憾。而這段歷史也讓人想起了另外一位 CEO——蒂姆·庫克的作為。近日，被《哈佛商業(yè)評論》譽(yù)為當代創(chuàng )新大師的史蒂夫·布蘭克專(zhuān)門(mén)發(fā)文，將二人做了一番對比。以下內容來(lái)自 steveblank.com，作者 Steve Blank，原標題為《Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple》，虎嗅編譯。凌晨我打開(kāi)電腦，時(shí)鐘顯示的時(shí)間是 2016 年 10 月 27 日 4 點(diǎn) 10 分。這個(gè)時(shí)間提醒我，我電腦背后的總指揮——Windows 還差三天就要過(guò) 31 周歲的生日了。也就是說(shuō)，微軟人到中年了。這有點(diǎn)殘酷：十幾年前，當微軟以蓬勃的意氣撞線(xiàn)千禧年時(shí)，那時(shí)還是 PC 的世界，微軟也還是軟件界的龍頭老大；十幾年后，PC 式微，而微軟也泯然于眾了。這個(gè)變化幾乎完全是在史蒂夫·鮑爾默這位 CEO 的任期內發(fā)生的。2000 年 1 月，這位曾經(jīng)拿到過(guò)哈佛數學(xué)系獎學(xué)金的、有著(zhù)猶太血統的美國人從比爾·蓋茨手中接過(guò)了權杖，從此開(kāi)始了長(cháng)達 14 年的掌舵生涯。如果你認為 CEO 的任務(wù)就是不斷提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，那么鮑爾默無(wú)疑是個(gè)中翹楚。他在任期間不但主持推出了 Xbox 和 Kinect，而且還拍板收購了Skype 和 Yammer，更重要的是，微軟的年銷(xiāo)售額整整翻了三倍，年利潤也從 90 億美元 一度飆升至 220 億美元——總之，這的確是一張漂亮到讓人發(fā)抖的成績(jì)單。如果微軟的目標就是日復一日、年復一年地刷新銷(xiāo)售數據，那鮑爾默無(wú)疑就是位無(wú)可指摘的 CEO；可如果微軟的目標是要成為業(yè)界常青樹(shù)，那幾乎誰(shuí)都可以說(shuō)：鮑爾默這個(gè) CEO 當得不合格。因為他是以犧牲長(cháng)期利益為代價(jià)才換取了短期業(yè)績(jì)的飆升。一而再、再而三，他讓微軟失去了許多本可以抓住的機會(huì )，最終，微軟收獲了五連?。?/p>
- 在智能手機領(lǐng)域，它輸給了蘋(píng)果；
- 在移動(dòng)操作系統領(lǐng)域，它被谷歌和蘋(píng)果雙雙力壓；
- 在媒體開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，它同樣負于蘋(píng)果；
- 在云技術(shù)領(lǐng)域，它敗給了亞馬遜。
這其中，以微軟在移動(dòng)操作系統上的失敗最讓人唏噓。離開(kāi) 20 世紀時(shí)，微軟在 PC 操作系統界實(shí)打實(shí)地掌握著(zhù)全球 95% 的市場(chǎng)份額；短短 15 年過(guò)后，全球智能手機保有量已達到 20 億部，而微軟在這類(lèi)設備的操作系統上卻只擁有 1% 的市場(chǎng)份額。一個(gè)頭腦極其聰明的 CEO，居然讓自己的公司在上述 5 個(gè)極其重要的領(lǐng)域連吃敗仗，這到底是因為什么？微軟從來(lái)不缺聰明的工程師，單就能力而言，它完全可以在上述五個(gè)領(lǐng)域中的任何一個(gè)與競爭對手們平分秋色。問(wèn)題在于，鮑爾默把太多人力都集中在了如何繼續吃老本上。Windows 和Office 始終是他最關(guān)心的對象，凡與此二者沒(méi)有直接關(guān)系的項目始終得不到他的真正重視，最后自然也就乏人問(wèn)津了。2014 年，微軟終于宣布：薩蒂亞·納德拉將接續鮑爾默，成為新一任 CEO。鮑爾默在離任后最終成為NBA洛杉磯快船隊老板，而納德拉則用了兩年時(shí)間為微軟“止泄”，并最終讓它煥發(fā)出了新的生機。話(huà)題重新回到鮑爾默身上。從蓋茨手中接印后沒(méi)幾年，鮑爾默就站到了一個(gè)極為艱難的抉擇面前：微軟是一個(gè)產(chǎn)品型公司，它靠著(zhù)適合于產(chǎn)品型公司的模式在 20 世紀末走得極為成功，可現在，它需要脫胎換骨，需要從產(chǎn)品型公司變成服務(wù)型公司，從而為用戶(hù)提供出色的云服務(wù)、媒體服務(wù)等等，這真的非常艱難。不知鮑爾默是沒(méi)有把握完成這一轉變，還是并未看到這一轉變的需要，總之他最后的選擇是：繼續執行公司現有的商業(yè)模式，以此來(lái)搏擊這個(gè)到處在破舊創(chuàng )新的世界。結果，微軟痛失了再也回不來(lái)的 14 年。首先，他們應當有能力確保某個(gè)適合自己公司的商業(yè)模式得到徹底而堅決的貫徹。但除此之外，他們還必須是世界一流的創(chuàng )新者。更重要的是，他們必須絕對地以產(chǎn)品為中心、以用戶(hù)為中心、以不斷摸索新的商業(yè)模式為中心。他們目光敏銳、行如鷹隼，在嗅覺(jué)上時(shí)刻先人一步。與此同時(shí)，他們也是最為出色的游戲規則制造者，能在市場(chǎng)發(fā)生變化前就徹底改變現有商業(yè)模式，甚至能創(chuàng )造新的市場(chǎng)……一句話(huà)，他們骨子里是真正的企業(yè)家。這群人中最杰出的代表無(wú)疑是史蒂夫·喬布斯。借助 3 次改革，喬布斯把蘋(píng)果這個(gè)原本很小眾的電腦公司變成了世界上最賺錢(qián)、最受追捧的企業(yè)之一。2001 年，他拍板推出了 iPod 和 iTunes，讓蘋(píng)果從一家專(zhuān)門(mén)銷(xiāo)售電腦的公司變成了販賣(mài)音樂(lè )的公司；2007 年，iPhone 誕生，它對于蘋(píng)果乃至全球手機界的影響不言而喻；2008 年，App Store 問(wèn)世，整個(gè)行業(yè)被再次改寫(xiě)。這三次改革的特點(diǎn)是：不但改變了產(chǎn)品，而且改變了現有的商業(yè)模式，最終開(kāi)拓了新渠道、抓住了新用戶(hù)、創(chuàng )造了新市場(chǎng)。結果，蘋(píng)果公司一次又一次地經(jīng)歷重生，利潤也一次又一次地創(chuàng )下歷史新高。最終，它成了一個(gè)“一直被模仿，從未被超越”的公司。另外，真正的 CEO 們還有常人不具備的一點(diǎn)，那就是：真的懂得產(chǎn)品并且極度熱愛(ài)產(chǎn)品。他們始終明白產(chǎn)業(yè)/商業(yè)模式的現狀，明白用戶(hù)在哪里，也明白要如何帶領(lǐng)自己的公司。他們會(huì )花時(shí)間親自了解用戶(hù)、傾聽(tīng)用戶(hù)，當然也會(huì )組建戰略委員會(huì )并聽(tīng)取高管的意見(jiàn)，但只要自己打定了主意，他們就絕不會(huì )被任何人左右。為什么說(shuō)蒂姆·庫克是另一個(gè)史蒂夫·鮑爾默？好了，現在讓我們說(shuō)說(shuō)蘋(píng)果的現任 CEO 蒂姆·庫克和該公司的董事會(huì )。那些富有遠見(jiàn)、個(gè)性獨特的 CEO 們都會(huì )組建一支具有超強執行力的精銳部隊。譬如當年在蘋(píng)果，為了實(shí)現自己的種種構想，喬布斯就在硬件、軟件、產(chǎn)品設計、供應鏈以及生產(chǎn)等各個(gè)方面都安插了一批精兵強將。這種做法固然能打造出幾近完美的黃金組合，但實(shí)際上它也有自己的問(wèn)題，即：這樣的 CEO 固然能吸引住一批富有創(chuàng )新精神的人，但整個(gè)團隊乃至整個(gè)公司卻只有他一位靈魂級人物。此人離開(kāi)后，那些一流的執行者們就會(huì )自然而然地挑起大梁，而且其中一位還會(huì )身負重托，成為靈魂人物的繼任者。在微軟，繼任者是史蒂夫·鮑爾默；在蘋(píng)果，繼任者則是蒂姆·庫克。我們姑且稱(chēng)他們?yōu)椤皥绦行?CEO”。這類(lèi) CEO 很看重穩定性、程序化以及可重復性。所以上任之后，他們的首要任務(wù)之一就是止息過(guò)去“百家爭鳴”的景象，重塑他們理想中的秩序。這樣做固然對管理大有好處，但同時(shí)，創(chuàng )新精神的死亡也拉開(kāi)了序幕。那些懷抱這種精神的人紛紛離去，而那些“庸人”卻被委以重任。這種變化反過(guò)來(lái)又加速了創(chuàng )新人才的流失，因為他們最終意識到：原本那個(gè)以改變世界為使命的企業(yè)不見(jiàn)了，取而代之的，是一個(gè)日益庸常的公司。更何況，這類(lèi) CEO 還有一個(gè)要命的共同點(diǎn)：他們不愛(ài)公司的產(chǎn)品，更談不上如何駕馭它們。不信，你可以回憶下當年蘋(píng)果智能手表的發(fā)布會(huì )，想想是誰(shuí)在現場(chǎng)做產(chǎn)品演示——喬布斯以前都是自己做產(chǎn)品演示的。迄今為止，蒂姆·庫克執掌蘋(píng)果已經(jīng)五年了。他與喬布斯之間的對比，跟鮑爾默與蓋茨之間的對比有著(zhù)驚人的相似：在他的領(lǐng)導下，蘋(píng)果實(shí)現了營(yíng)收翻番、利潤翻番、現金儲備沖破 2000 億美元大關(guān)的“宏偉”目標。然而五年來(lái)，蘋(píng)果推出的唯一新產(chǎn)品竟然只是一塊手表。想想看吧，如今這個(gè)在全球擁有 11 萬(wàn)余名雇員的蘋(píng)果，五年來(lái)只推出了一塊手表，其余時(shí)間都是在對現有產(chǎn)品進(jìn)行例行公事般的升級！于是這個(gè)世界終于對蘋(píng)果不客氣了——就像曾經(jīng)對微軟那樣。很快，谷歌和亞馬遜都率先下注，用Alexa 和 Google Home 等產(chǎn)品告訴我們：未來(lái)屬于 AI、機器學(xué)習和深度學(xué)習，人們的生活將很快被各類(lèi)智能設備包圍，如果現在將賭注都押在智能手機上，認為它將來(lái)仍是人們與這個(gè)世界交互的唯一平臺，那就真的失算了。遺憾的是，當對手們亮出這種先見(jiàn)之明時(shí)，蘋(píng)果卻還在執拗于用戶(hù)界面的改善和產(chǎn)品設計的提升。當然，這并不是說(shuō)蘋(píng)果就沒(méi)有這種未來(lái)型產(chǎn)品。問(wèn)題是，庫克這位執行型 CEO 骨子里就缺乏對產(chǎn)品的熱愛(ài)，可偏偏還要對蘋(píng)果的未來(lái)走向做出規劃。這種情況下，難怪蘋(píng)果在商業(yè)模式、市場(chǎng)拿捏和產(chǎn)品的推陳出新上都大不如前了。董事會(huì )們應該從微軟和蘋(píng)果身上學(xué)得的教訓不管是微軟、蘋(píng)果，還是其他任何企業(yè)的董事會(huì )，一旦創(chuàng )新型 CEO 離開(kāi)，都要面對一個(gè)戰略性的難題：是要繼續做一家不斷創(chuàng )新、敢于冒險的公司；還是就全情投入在現有的核心業(yè)務(wù)上，減少風(fēng)險成本，實(shí)現股東回報的最大化？從策略上來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)問(wèn)的是：你是要從公司外部挖一個(gè)人來(lái)繼任，還是在內部提拔一名執行官或者從公司更低一層中去挖掘一名新領(lǐng)導人。挑戰一：喬布斯 、比爾蓋茨（以及20世紀的另一位頗具代表性的創(chuàng )新型 CEO 華特·迪士尼）都選擇任命執行主管為繼任者，然而他們都錯了。他們都誤以為具備超強執行力的人同時(shí)會(huì )擁有對產(chǎn)品的熱愛(ài)、對用戶(hù)的激情，以及對市場(chǎng)的洞察。結果，蓋茨認為鮑爾默與自己旗鼓相當，而喬布斯也以為庫克足能媲美自己。然而歷史表明，要想長(cháng)期在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中立于不敗之地絕對不能只靠執行力。挑戰二：這并不意味著(zhù)從外部另挖一位掌舵者就一定是萬(wàn)全之舉。因為這樣做幾乎無(wú)疑會(huì )招來(lái)這樣的風(fēng)險，即：公司里的2號、3號人物會(huì )因沒(méi)能成功繼任而失望離開(kāi)。一旦這一點(diǎn)成為現實(shí)，公司董事會(huì )失去的可就不止是一位CEO，而是一位 CEO+一連串優(yōu)秀的執行者了。挑戰三：許多創(chuàng )新型 CEO 他們個(gè)人已經(jīng)成為為公司品牌的一部分了。喬布斯、貝索斯、扎克伯格以及馬斯克等人不僅是公司的門(mén)面擔當，還往往是內部決策的試金石。即使這類(lèi)人已經(jīng)離任多年，公司還是會(huì )想 “如果是XXX的話(huà)，他會(huì )怎么做？”，而不是審時(shí)度勢，仔細琢磨自己當下該怎么辦。挑戰四：隨著(zhù)公司不斷發(fā)展壯大，可能會(huì )陷入只注重實(shí)現股東短期回報利益最大化的管理誤區，因而愈發(fā)規避風(fēng)險，變得越來(lái)越保守。大公司和它的股東們都害怕一不小心把多年積累下來(lái)的用戶(hù)、市場(chǎng)份額、營(yíng)收利益什么的給 “作”沒(méi)了。這一作風(fēng)在相對穩定的市場(chǎng)環(huán)境中也許尚行得通，那現在要還是這套路，基本上是難以存活的。今天，選擇執行型人才作為繼任 CEO 可能并不是最佳選擇初創(chuàng )公司的董事會(huì )都清楚，風(fēng)險是新創(chuàng )企業(yè)的天性，創(chuàng )新正是其生命力之所在。創(chuàng )業(yè)之始，壓根沒(méi)有流失客戶(hù)、營(yíng)收下降一說(shuō)，從 0 開(kāi)始，一切都是積累。然而大公司則往往厭惡風(fēng)險，他們大都會(huì )極力踐行可復制、可擴展的商業(yè)模式，以求能在短期內實(shí)現盈利、拿到回報。這種情況下，不斷飛升的股價(jià)就成了公司存在的意義。然而諷刺的是，在現如今這個(gè)環(huán)境下，你越是試圖緊緊抓住當下的產(chǎn)品或市場(chǎng)，你被顛覆的可能性就越大。所以請記?。?strong>你公司的 CEO 是否以產(chǎn)品和用戶(hù)為中心，是否善于以高瞻遠矚的眼光不斷摸索新的商業(yè)模式，將決定這家公司最后是成為市場(chǎng)霸主，還是走向暮年。因為說(shuō)到底，在這個(gè)提倡不破不立的年代，只有這樣的 CEO 才能帶領(lǐng)公司屹立未來(lái)。
點(diǎn)擊圖片直接閱讀
然后再看點(diǎn)不一樣的??
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
