層級簡(jiǎn)單、管理靈活的扁平化組織結構已經(jīng)成為大小公司迎接變化、提高管理效率的一種途徑，且是一種趨勢，公司人應該對它有所了解。
扁平化是一個(gè)時(shí)髦的詞。
蘋(píng)果、微軟、Google、Facebook、亞馬遜、甲骨文，這些技術(shù)界的明星公司除了都以創(chuàng )新出名，另一個(gè)共通點(diǎn)是采用了扁平化的組織結構?？梢哉f(shuō)，這些企業(yè)快速創(chuàng )新、氛圍自由的特點(diǎn)與這種組織形式密不可分。
關(guān)于扁平化，最常被討論的是扁平化組織和扁平化管理，但二者的概念并不一樣。前者是一種組織結構，后者則是一種管理方式。不過(guò)，扁平化組織內部實(shí)現的往往是扁平化的管理模式，反之，一些看起來(lái)不怎么扁平化的企業(yè)里也熱衷于推行扁平化管理——招聘網(wǎng)站上一些公司在對自己的描述中常常會(huì )加入“扁平化管理”。
越來(lái)越多的國內企業(yè)也開(kāi)始了向扁平化組織靠近的探索之路。
小米是一個(gè)比較成功的例子。雷軍早前在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)就透露，小米的組織架構沒(méi)有層級，基本上是3級：7個(gè)核心創(chuàng )始人—部門(mén)leader—員工。所有員工都在這個(gè)組織架構下負責各自分管的領(lǐng)域，一起把事情做好。
隨著(zhù)扁平化組織的成功案例漸漸增多，企業(yè)開(kāi)始越來(lái)越追捧這種模式。它的優(yōu)點(diǎn)很明顯，能讓層級更簡(jiǎn)單、降低溝通成本、實(shí)現更高的效率。事實(shí)上，扁平化組織結構并不是創(chuàng )業(yè)型公司的專(zhuān)利，臃腫的大體量公司更需要靠這種組織結構來(lái)優(yōu)化企業(yè)管理。
最早實(shí)踐扁平化組織結構的，正是人們眼中毫無(wú)疑問(wèn)的大公司通用電氣（GE）。1980年代，當杰克·韋爾奇接手GE時(shí)，他發(fā)現整間公司機構臃腫、等級森嚴、反應遲鈍，濃郁的官僚氣息讓公司開(kāi)始走下坡路。于是，他開(kāi)始著(zhù)手改革公司的組織架構，先從管理層級上下手，將原本8層的管理層級精簡(jiǎn)到3層。在薪酬體系的改造上，他又將工資層級從29個(gè)級別調整到5個(gè)線(xiàn)條的級別。這種縮減層級的做法就被稱(chēng)為扁平化改革。這場(chǎng)改革后來(lái)被證明頗為有效，也讓這種具有突破性的組織結構一度成為很多大企業(yè)用來(lái)治療自己身上大公司病的一種途徑。
如今國內一些大公司也紛紛開(kāi)始嘗試這種扁平化組織架構。2015年7月1日，萬(wàn)科總裁郁亮簽署了一份名為《關(guān)于集團總部部門(mén)調整的決定》的文件，宣布萬(wàn)科的總部組織架構將以更加扁平化為目的做出大的調整。海爾則從2001年就啟動(dòng)了把過(guò)去直線(xiàn)職能式的金字塔結構轉變?yōu)楸馄交Y構的改革。某種程度上來(lái)說(shuō)，不論是在大企業(yè)還是在小企業(yè)里，你都有可能已經(jīng)或是即將接觸到這種組織模式。
無(wú)論是以組織架構還是以管理手段的方式切入，未來(lái)應該會(huì )有越來(lái)越多的公司加入到扁平化的陣營(yíng)中來(lái)。對于身處其中的每個(gè)公司人來(lái)說(shuō)，你可能一方面能感受到更民主的團隊氛圍，更高效的溝通和更快速的決策制定和執行過(guò)程，另一方面則也許要面臨完全不同的權責承擔、績(jì)效考核和職業(yè)發(fā)展路徑。這是一個(gè)切身問(wèn)題。我們列出了一些必要的信息點(diǎn)供大家參考。
人力資源咨詢(xún)公司羅邁國際的總裁潘瑞寶（Robert Parkinson）表示，傳統的IT公司、生產(chǎn)制造公司更希望員工能有更專(zhuān)業(yè)、更窄化的專(zhuān)業(yè)技能，因此這類(lèi)公司實(shí)行扁平化架構的并不多。
與之相對，為了適應激烈的市場(chǎng)競爭和快速變化的大環(huán)境，一些更偏重銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的行業(yè)，比如經(jīng)銷(xiāo)商、服務(wù)供應商就會(huì )更傾向于采用扁平化結構。另外，更注重創(chuàng )新的行業(yè)，比如蘋(píng)果、Google等以創(chuàng )新聞名的技術(shù)公司，它們不需要更多的管理層級，主要以顧客和用戶(hù)為導向，扁平化組織就很常見(jiàn)?！耙驗樗恍枰ㄌ鄷r(shí)間去束縛優(yōu)秀的人才，只需要更多地去激勵他們?！迸巳饘氄f(shuō)。
自己設定工作目標
自己制定工作計劃是扁平化企業(yè)的一大特色。
銷(xiāo)售出身的蘇翔現在是戈爾上海地區的負責人，他告訴我們，在戈爾，每個(gè)銷(xiāo)售的工作計劃都是自己制定的，每個(gè)人會(huì )主動(dòng)地分配和優(yōu)化自己的時(shí)間以及銷(xiāo)售資源。做好計劃后可以同其他同事或技術(shù)專(zhuān)家一起探討分享，一旦大家給予了肯定，這就是一個(gè)可執行的方案?！澳阏J為自己最需要聽(tīng)到誰(shuí)的意見(jiàn)，最需要誰(shuí)的幫助，就去找誰(shuí)商議。我們鼓勵同事間直接展開(kāi)溝通?！痹诖鳡栠@樣相對扁平化的企業(yè)里也同樣如此，公司對員工的職責不會(huì )有太嚴苛的規范，“真正要把什么做好，要自己去摸索?！迸巳饘氄f(shuō)。
用小組討論來(lái)推進(jìn)計劃
GE在扁平化改革中的一個(gè)很重要的改變，就是將決策過(guò)程從上層裁定指派改成了群策群力。員工和經(jīng)理可以在一起討論他們發(fā)現的問(wèn)題，或是高層級主管關(guān)注的問(wèn)題。
蘇翔說(shuō)，戈爾內部也推崇這種群策群力的方式，用小組討論的方法來(lái)推進(jìn)一項計劃的實(shí)施。以研發(fā)為例，在研發(fā)過(guò)程中，每個(gè)人可能都會(huì )有很多idea，但有了新idea之后，研發(fā)的同時(shí)不需要把自己的觀(guān)點(diǎn)向領(lǐng)導匯報。他們會(huì )做的是找到他們認為將對這個(gè)idea產(chǎn)生影響或能提供幫助的人討論，收集不同的看法。
小組中可能每個(gè)人都會(huì )有不同的意見(jiàn)，討論的目的就是讓大家在有限的時(shí)間和資源配置下，共同找到一個(gè)優(yōu)先選擇?！靶F隊的溝通可以更快、也更容易地達成一致性意見(jiàn)，”蘇翔說(shuō)，“而這個(gè)意見(jiàn)形成后，也需要與更多的人溝通，征求其他人的意見(jiàn)?！?/p>
在扁平化企業(yè)，大部分戰略決策都是用這種通過(guò)小組討論征求更多人認可的方式逐漸形成的。
員工被鼓勵承擔更多責任
扁平化企業(yè)往往會(huì )鼓勵員工去承擔一些額外的職責?！澳肏R來(lái)舉例，傳統企業(yè)里的HR可能只需要做HR的分內事，但在扁平化企業(yè)里的HR可能還會(huì )負責HR之外的比如法務(wù)咨詢(xún)或者IT業(yè)務(wù)等?！迸巳饘殞Α兜谝回斀?jīng)周刊》說(shuō)。
蘇翔告訴我們，戈爾上海區域的管理工作其實(shí)是他的副職。他真正的工作是銷(xiāo)售，并且需要自己管理產(chǎn)品和維護客戶(hù)。不過(guò)他會(huì )分出10%左右的時(shí)間來(lái)做管理方面的工作，公司也鼓勵大家去承擔更多。
你的績(jì)效可能由同事來(lái)打分
績(jì)效考核主要體現在兩方面：自我考核和他人考核。在扁平化管理的戈爾里，績(jì)效考核一方面是本人根據年初制定的工作計劃來(lái)評估自己的完成情況。另一方面是由你的同事組成的臨時(shí)小組相互評分，由其他人對你的貢獻做出評判?！斑@樣的制度既保證了內部的公平性，又確保了在外部也具有競爭性?！碧K翔表示。
自我激勵型人格
戈爾公司的創(chuàng )始人比利·戈爾在創(chuàng )立公司時(shí)，曾經(jīng)參考了美國作家麥克·雷戈斯的著(zhù)作《企業(yè)的人性面》中提到的“X理論和Y理論”。簡(jiǎn)單來(lái)講，X理論是指人只有在被監督的環(huán)境下，才能做得更好；Y理論則相反，它認為人是可以被自我激勵的，且需要自我滿(mǎn)足。戈爾傾向于相信人并不需要整天被監督、被影響，他認為一旦人們找到了自我動(dòng)力和驅動(dòng)性，便可以很好地去完成自己的工作。
雷軍也曾在自述小米的扁平化模式的文章中介紹過(guò)，選擇扁平化模式是基于相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅動(dòng)力和自我管理的能力。
在扁平化組織架構的公司中，員工都需要對自己的工作計劃負責，所以是否有很強的自我驅動(dòng)性和自我激勵能力就十分重要。比如戈爾公司的面試環(huán)節就會(huì )考察應聘者是否屬于Y型人格。因為這意味著(zhù)ta是否可以接受這間公司的文化，甚至能否順利地在這間公司工作?！斑@種組織架構的管理基礎就是最大限度地相信個(gè)人?！碧K翔告訴《第一財經(jīng)周刊》。
自我認同不來(lái)自于職位等級
戈爾公司的做法或許略有些偏激，它們所有員工的名片上都沒(méi)有title，因為在公司內部，員工們并沒(méi)有被劃分職位等級，這也意味著(zhù)在這間公司沒(méi)有我們傳統認識中的“晉升”機會(huì )。因此它們在面試的時(shí)候專(zhuān)門(mén)設置一些問(wèn)題來(lái)考察候選人內心的自我驅動(dòng)力、自我認同來(lái)自哪里?？粗芈毼欢琼椖砍煽?jì)的人可能會(huì )不太適應這種企業(yè)文化。
當然，并不是所有的扁平化企業(yè)都沒(méi)有管理階層。比如戴爾、GE這樣的大型企業(yè)，還是會(huì )有經(jīng)理、總監這樣的title。不過(guò)在扁平化組織里，員工的自我認同并不來(lái)自于職位等級，而是更多來(lái)自于完成項目的成就感，當然在這樣層級簡(jiǎn)單的組織里，你的個(gè)人貢獻也更容易被體現出來(lái)。
如果你是一個(gè)自我激勵型的人，一旦清楚自己想要什么，你就會(huì )想辦法去完成，而扁平化的組織結構往往能提供你更大的發(fā)揮空間和可實(shí)踐的機會(huì )。因此對于看重自我價(jià)值實(shí)現的公司人來(lái)說(shuō)，這樣的公司往往比等級復雜、流程冗長(cháng)的公司要更有利于個(gè)人的發(fā)揮。
收獲領(lǐng)導力
因為扁平化企業(yè)里的決策都是通過(guò)群策群力產(chǎn)生的，在每個(gè)人都持有不同觀(guān)點(diǎn)的情況下，要讓別人支持你，你需要想辦法用你的觀(guān)點(diǎn)去影響他人，并讓他人追隨你。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導力自然而然就產(chǎn)生了。
沒(méi)有性別天花板
蘇翔說(shuō)，扁平化企業(yè)都非常注重平等，他們評價(jià)一位員工的標準是能力，而無(wú)關(guān)性別。如果有人提出某位同事因為是女性所以無(wú)法勝任工作，那就是一個(gè)非常嚴重的文化問(wèn)題?！拔覀兣囵B出了許多優(yōu)秀的女工程師，Terri Kelly女士的戈爾CEO職位也是由同事投票產(chǎn)生的?！碧K翔這樣舉例。
實(shí)際收益回報
全員持股在扁平化企業(yè)中比較常見(jiàn)。雷軍曾透露小米在剛成立時(shí)就實(shí)行了全員持股計劃和全員投資計劃。戈爾也同樣實(shí)行了“戈爾同事參與計劃”，公司業(yè)績(jì)增長(cháng)時(shí)，員工的持股價(jià)值就會(huì )增加，當公司業(yè)績(jì)優(yōu)良時(shí)，還會(huì )有利潤分紅?！懊總€(gè)人都是公司的一分子，員工為公司做出了貢獻，推動(dòng)公司進(jìn)步，相應公司獲得的收益也會(huì )惠及到員工身上?！碧K翔說(shuō)。
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