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互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)必須面對這樣一個(gè)重要的現實(shí)：在復雜多變的社會(huì )背景下，傳統的人力資源管理方式已經(jīng)逐漸對員工頻繁跳槽、人際間沖突、工作倦怠等問(wèn)題失去效力，變得無(wú)能為力。如何對員工進(jìn)行有效的管理，激發(fā)其工作積極性與主動(dòng)性成為所有企業(yè)需要思考的問(wèn)題。實(shí)際上，管理者首先要了解員工的需求及工作的動(dòng)機，才有可能采取合適的管理措施?！肮ぷ鞑粍?chuàng )造幸福，但有助于得到幸?！?，博德洛與戈拉克將工作解釋為員工獲得幸福的一種媒介。在某種程度上，工作是員工能力得到充分發(fā)揮的一種重要渠道。為了獲得賴(lài)以生存的工資收 入、獲得自身的充分發(fā)展，人們選擇了工作。然而，如果工作本身僅僅是作為獲得幸福的一種媒介，則不能解釋工作場(chǎng)所中出現的類(lèi)似組織公民行為等現象。人們選擇工作還存在著(zhù)另外一種動(dòng)機，就是希望能夠從工作本身中獲得幸福感。

William James曾說(shuō)“事實(shí)上，如何獲取、如何保存以及如何恢復幸福是所有時(shí)代絕大多數人們的行為的背后動(dòng)機”，員工行為背后的動(dòng)機也是如此。 在現今大力鼓勵創(chuàng )新的時(shí)代，尤其是那些著(zhù)重于創(chuàng )新的企業(yè)，每年都要進(jìn)行一系列創(chuàng )新項目，但項目失敗率顯然會(huì )使員工的情緒低落、內心痛苦。管理者就更需 要關(guān)注與思考如何提高這些知識型員工的幸福感。

研究表明，幸福的員工比不幸福的員工有更多的工作成效，更具穩定性也更有生機活力。員工幸福感在今天已經(jīng)成為影響員工工作熱情和積極性的重要指標，表現在年輕人為主的公司會(huì )越發(fā)顯著(zhù)。

組織支持資源

組織支持資源是一種由組織提供給員工的包括物質(zhì)與精神形式的獎勵。組織支持資源涉及物質(zhì)的、心理的、社會(huì )的或者組織的多個(gè)方面。它不僅可以促進(jìn)員工工作目標的實(shí)現，激勵個(gè)人成長(cháng)和發(fā)展，而且，能夠滿(mǎn)足員工的社會(huì )情感需求。如果員工感受到組織愿意為他們提供多方面的支持，那么員工就會(huì )為組織的利益付出更多的努力。企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)表明，組織為員工提供的資源并不僅限于工作相關(guān)的資源，還包括為員工個(gè)人及家庭提供相關(guān)的資源。例如，通過(guò)組織支持資源幫助員工解決生活上的問(wèn)題，為員工提供的豐富的物質(zhì)資源以及福利待遇，從 衣食住行直至婚姻、老人健康、子女教育，惠及員工家屬。這些組織支持資源一 方面減輕了員工家庭的各項生活負擔，另一方面，塑造的良好文化氛圍將更容易 得到家屬的情感支持。

我和一曉曾經(jīng)研究過(guò)一個(gè)有關(guān)案例，這家企業(yè)叫做視?？萍脊?，總部位于廣州高新區的核心園區廣州科學(xué)城，是國內較早涉足液晶顯示技術(shù)領(lǐng)域的企業(yè)之一，現已成為全球最大的液晶驅動(dòng)類(lèi)產(chǎn)品方案提供商。視?？萍贾饕铝τ谌藱C互動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，旗下?lián)碛薪换ヂ毮芷桨?、觸控系統、數字標牌、電子書(shū)包、物聯(lián)網(wǎng)應用和電視周邊產(chǎn)品等諸多應用領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品。經(jīng)過(guò)多年的快速發(fā)展，視睿已成為全球最大的液晶顯示類(lèi)產(chǎn)品的控制電路產(chǎn)品供應商，擁有全球最快的液晶顯示 應用產(chǎn)品研發(fā)速度，也是目前國內唯一一家有能力從事全球各種液晶顯示方案應用研究的企業(yè)，2011年銷(xiāo)售額突破18億元人民幣，2012年上升至行業(yè)綜合實(shí)力的第一位。視?？萍嫉膯T工幸福管理之道就在于為員工的發(fā)展提供了多方位的組織支持資源，照顧了員工的多種需求，使員工的工作-家庭-個(gè)人得到平衡。而來(lái)自工作、家庭及個(gè)人的滿(mǎn)意度將會(huì )影響員工幸福感。薪酬福利是每個(gè)員工都關(guān)注的問(wèn)題，充足的物質(zhì)支持能夠為員工及家人提供 物質(zhì)保障，因而也是提升員工滿(mǎn)意度及幸福感的重要途徑。視?？萍嫉男匠曛贫?，

可以概括為以下幾項：1、薪資收入=基本薪資+績(jì)效薪資+工齡津貼+年底雙薪；2、 透明的薪資制度，每個(gè)人的工資和獎金都是公開(kāi)透明的；3、每季討論一次薪資， 員工可以隨時(shí)對自己的或其他人的工資、獎金提出調整意見(jiàn)；4、月度績(jì)效工資： 每月評定一次，根據當月目標完成情況而定；5、特殊獎勵：對公司的系統運營(yíng) 及管理方面提出有效建議或推動(dòng)，并因此產(chǎn)生相應的改善，公司給予激勵及獎勵；6、補貼方面：包括父母補貼、探親補貼、旅游補貼、節日補貼及通訊補貼等。 特別地，對于新入職的畢業(yè)生，考慮到新人成長(cháng)很快，視睿薪資的調整也相應較靈活。根據統計，2012 年 7 月畢業(yè)的應屆生，至2013年7月，平均薪資漲幅為24%。

個(gè)人成長(cháng)對于企業(yè)員工而言，不單是個(gè)人工作能力的提升，而是綜合能力與素質(zhì)的提升。為了提高個(gè)人的能力及素質(zhì)，員工需要不斷地學(xué)習和成長(cháng)，這就需要企業(yè)提供有利于個(gè)人成長(cháng)的平臺和寬松的環(huán)境。在娛樂(lè )與學(xué)習中，員工不僅獲得了個(gè)人成長(cháng)，而且，作為社會(huì )人的角色，與同事之間的互動(dòng)也改善了人際關(guān)系。

自我實(shí)現帶來(lái)的成就感是員工幸福感的重要來(lái)源。視?？萍碱I(lǐng)導與政策對人才的愛(ài)惜以及員工成就的肯定極大地鼓舞了員工士氣。公司創(chuàng )建之初，三位股東就達成的第一個(gè)共識：董事長(cháng)和總裁的職位寧愿空著(zhù)，這樣三位創(chuàng )始人就可以在旁邊邊觀(guān)察邊學(xué)習，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就多一層監控的可能性；第二個(gè)共識是創(chuàng )始人的股份比例應該持續下降，而不應該是家天下，把股份傳給自己的子女，這樣做對人才 是一種抑制。他們相信一定會(huì )有很多人比自己更強，因此，也更愿意讓那些在能力和貢獻上超越自己的員工在股份的比例上也超越他們。他們深刻地明白，人們總喜歡享受權力帶來(lái)的快感，這種感覺(jué)很好，但有時(shí)候權力也很可怕，總會(huì )讓人難以聽(tīng)到真實(shí)的聲音。因此，他們決定必須融合一些人才，這樣才能真正運營(yíng)好 一個(gè)團隊。作為珠三角最佳雇主，視?？萍纪度氲馁Y源以及給予的支持是提高員工幸福感的重要舉措。從領(lǐng)導理念到績(jì)效考核，乃至員工生活，無(wú)不體現了視?？萍嫉娜诵曰芾?。公司營(yíng)業(yè)的持續增長(cháng)和員工的工作狀態(tài)無(wú)不印證了視?？萍际且患以鲩L(cháng)質(zhì)量和可持續性都非常好的企業(yè)，而這一成功正是建立在視?？萍紝τ趩T工幸福感的重視之上。

職業(yè)社區網(wǎng)Career Bliss的CEO海蒂·克里奇（Heidi Colledge）曾說(shuō)，員工幸福度應包括工作與生活的平衡、職業(yè)發(fā)展計劃、福利及高級管理等方面，其中工作與生活的平衡是決定員工幸福度的關(guān)鍵因素。從工作與生活的角度，Guesrt也指出，員工在受到過(guò)量工作要求的折磨的同時(shí)，也可能從工作中受益，例如，滿(mǎn)足要求的支持或資源，愉快的工作環(huán)境。這種情形可能導致積極的工作效應、精力的溢出，這能促進(jìn)個(gè)人的私人生活，并積極影響個(gè)體的幸福感。這種觀(guān)點(diǎn)受到了越來(lái)越多研究的支持。正如視?？萍妓尸F的，組織支持資源包含了工作環(huán)境中擁有的生理、心理、社會(huì )方面的各項可利用資源。一方面，當工作資源充分時(shí)可以提升員工的工作動(dòng)機并減少員工的工作壓力，從而促進(jìn)員工幸福感的提升。 另一方面，組織支持資源也能夠促進(jìn)家庭支持資源，并促進(jìn)工作家庭及個(gè)人關(guān)系的融合，由此增強員工幸福感。例如對員工父母及子女的關(guān)愛(ài)，能夠從一定程度上減輕員工的家庭負擔，同時(shí)獲得員工家人對員工工作的情感支持。而這一點(diǎn)也恰恰是現代很多企業(yè)未察覺(jué)的部分或者并未采取措充分施加以利用的地方。

在組織支持資源作用下，工作、家庭、個(gè)人相互之間的促進(jìn)能夠為員工帶來(lái)不同方面的滿(mǎn)意度。視?？萍嫉膶?shí)踐表明，除了工作與家庭，員工還需要屬于自己的自由的時(shí)間與空間做自己喜歡的事。人們的滿(mǎn)意感不單來(lái)自于工作與家庭，他們還需要通過(guò)自主學(xué)習與自我提升來(lái)滿(mǎn)足個(gè)人需求，從而提高個(gè)人滿(mǎn)意度。而這些方面的滿(mǎn)意度都是促進(jìn)員工幸福感提高的重要組成部分。反過(guò)來(lái)，較高的員工幸福感中的積極情感又能夠影響到員工的工作家庭個(gè)人促進(jìn)，形成一個(gè)良性循環(huán)。這也就是為什么，每一位到訪(fǎng)過(guò)視?？萍嫉娜藛T都能從員工的舉止與微笑中深切地體會(huì )到員工的滿(mǎn)足與幸福。

主人翁

我們知道互聯(lián)網(wǎng)不僅是技術(shù)與平臺，更是一種思維模式和行動(dòng)指南，這種轉變使得企業(yè)由關(guān)注傳統渠道商轉向以用戶(hù)、粉絲為中心的思維模式，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)就是商業(yè)回歸人性，更看重人的價(jià)值。同時(shí)身處互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)所處競爭環(huán)境的變化比以往任何時(shí)候都要快，而是這就要求企業(yè)必須具備能夠快速應對這些變化的迭代思維能力。然而，無(wú)論是以用戶(hù)為中心，還是對變化環(huán)境的快速適應， 這一切最終都得益于員工的價(jià)值創(chuàng )造與創(chuàng )新。對于員工的要求就是更為開(kāi)放、更具創(chuàng )新性與學(xué)習能力，以及更強的服務(wù)意識。具有這樣特質(zhì)的員工，一方面表現出追求自我情感滿(mǎn)足的特點(diǎn)，另一方面又呈現 出渴望獲得平等融洽組織關(guān)系氛圍的需求；他們既具備較強的革新意識，又期待獲得個(gè)人職業(yè)長(cháng)期的發(fā)展。相對于以往時(shí)代的員工來(lái)說(shuō)，互聯(lián)時(shí)代的員工更追求內心的快樂(lè )，更重視有趣的工作，同時(shí)也需要有展示自己的平臺，更在意參與決策以及表現自我。既要工作也要快樂(lè )，既要獨立也要團隊，既要責任也要自由， 這些是新生代網(wǎng)絡(luò )時(shí)代員工的工作觀(guān)。相對于擁有這樣特質(zhì)的員工來(lái)說(shuō)，我們可以看到員工快樂(lè )是一個(gè)極為重要的話(huà)題。 從快樂(lè )論角度，員工幸福感被認為是員工對工作的認知和情感體驗，其維度包括 了整體工作滿(mǎn)意度、情感滿(mǎn)意度以及情緒體驗。而從現實(shí)論角度，員工幸福感則 是心理幸福感，突出強調個(gè)人價(jià)值的實(shí)現、優(yōu)秀的品質(zhì)以及從事有意義的活動(dòng)。

讓我們看看兩家優(yōu)秀的公司是如何去做的，這兩家公司分別是騰訊和星巴克。騰訊為員工提供了舒適的工作環(huán)境，整體的工作氛圍都突出了自由與開(kāi)放。例如，在內部討論會(huì )時(shí)，品牌經(jīng)理們可以選擇任何舒適的方式，甚至坐在辦公桌上發(fā)表言論。而星巴克為了保證為顧客提供可期性的產(chǎn)品與服務(wù)，其員工需要遵守嚴格的工作流程與規范。它側重塑造的是一種互相尊重、互相信任的團隊精神。例如，星巴克店長(cháng)與店員均統一著(zhù)裝。兩家企業(yè)都建立了企業(yè)大學(xué)，致力于為員工提供更好更全面的培訓及職業(yè)發(fā)展體系。騰訊學(xué)院與HP商學(xué)院合作設計了一整套員工職業(yè)發(fā)展體系，管理和專(zhuān) 業(yè)雙通道發(fā)展機制，培訓體系則包括了專(zhuān)業(yè)培訓及公開(kāi)培訓。星巴克則提供包括零售營(yíng)運和其他部門(mén)的培訓、咖啡和文化，及領(lǐng)導能力等課程，并根據不同崗位提供不同的發(fā)展機會(huì )。 在服務(wù)用戶(hù)的同時(shí)，騰訊在人力資源管理也一直創(chuàng )新性地服務(wù)自己的員工，將員工稱(chēng)為“內部客戶(hù)”。而在星巴克內部則一直秉持“沒(méi)有員工，只有合伙人”，每一個(gè)員工都被稱(chēng)為伙伴。

作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的騰訊一直積極探索讓員工“工作并快樂(lè )”的有效途徑。首 先，要讓員工充滿(mǎn)責任感與使命感，讓員工能夠感受到擁有共同的事業(yè)與使命， 這就需要企業(yè)文化的宣貫。其次，一個(gè)好的雇主應以人為本，給予員工一個(gè)相對獨立與自由的空間，使員工能夠更好地激發(fā)創(chuàng )意并進(jìn)行有效溝通。創(chuàng )造對于任何企業(yè)都很重要，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品日新月異，必須保持持續的創(chuàng )新才有可能保持領(lǐng)先。不同于騰訊，顧客進(jìn)入星巴克消費就是基于其“可期性”——星巴克的服務(wù)是可以期待的，顧客能準確知道將品嘗到什么樣的產(chǎn)品、享受到什么服 務(wù)。按照星巴克的要求，無(wú)論在哪里，每一家門(mén)店都要一樣，提供統一口味的咖啡，熱情的微笑，并擁有共同的價(jià)值觀(guān)。為了保證產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)，星巴克員工的工作流程必需保持高度的標準化。星巴克著(zhù)重提供能夠那些能夠體現公司對員工關(guān)懷的資源，營(yíng)造愉快的工作氛圍。只有快樂(lè )的員工才能為顧客提供更好的 產(chǎn)品與服務(wù)，才能將快樂(lè )傳遞給顧客。

被員工稱(chēng)為小馬哥Pony的騰訊CEO——馬化騰是個(gè)崇尚共享、自由精神的人，并不會(huì )單純強調“我”的價(jià)值，明白團隊的意義。他曾多次說(shuō)：“對于騰訊來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的。業(yè)務(wù)可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。”正是對于員工的關(guān)注，僅僅是在校招員工身上，騰訊投入的薪酬、福利、教育、培養等資源，保守估計3年已經(jīng)超過(guò)10億元。而作為一家最受尊敬企業(yè)的CEO，舒爾茨在其第一本著(zhù)作《將心注入》中說(shuō)道：父親一生勤奮卻一無(wú)所成，并且得不到雇主的尊重。因此，舒爾茨一直希望當自己能夠決定局勢時(shí)，創(chuàng )建一家讓員工感到尊重和信任的企業(yè)。他認為，只有當企業(yè)有良好價(jià)值觀(guān)，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過(guò)員工的服務(wù)為顧客創(chuàng )造一流的消費體驗，最終為股東賺錢(qián)。這也就是為什么星巴克在經(jīng)營(yíng)狀況不好的時(shí)期，舒爾茨依然不顧董事的反對堅持為員工提供醫療保險，包括臨時(shí)工在內。

騰訊的人力資源管理實(shí)行“內部客戶(hù)制度”，將員工視為公司的內部客戶(hù)，用產(chǎn)品經(jīng)理的思維去做HR的政策，關(guān)注用戶(hù)的體驗與反饋。這種“客戶(hù)導向”的方式能夠根據員工的不同需求制定人力資源管理政策。同樣，星巴克的員工大部分也是新生代員工，他們特別看重工作的有趣性及成就感。在大部分中國人看來(lái)，做咖啡店的員工并不算是高端的職業(yè)，但星巴克采用的“合伙人”制度使所有伙伴都有一種“與有榮焉”的榮譽(yù)感。在人力資源管理設計上，星巴克在重點(diǎn)滿(mǎn)足生理、安全、尊重等層面的需要后，致力于員工自我價(jià)值的實(shí)現。它向員工傳遞這樣一種信息：只有肯努力并抓住機會(huì )，每一位員工都有更上一層樓的機會(huì )。

這兩家公司的管理實(shí)踐，可以看到讓員工擁有“主人翁”的感受，可以給員 工帶來(lái)快樂(lè )和幸福感，而幸福感和快樂(lè )又使得員工充分發(fā)揮主人翁作用，帶給企 業(yè)極大的創(chuàng )造力和活力，并讓企業(yè)在同業(yè)中脫穎而出。 （本文完）

結語(yǔ)：

科學(xué)地進(jìn)行流程重組，會(huì )使企業(yè)內員工與組織建立良好的協(xié)作關(guān)系，同時(shí)合理的目標制定和承諾，能更有效地協(xié)同大家行動(dòng)的一致性，從而促進(jìn)和最終實(shí)現組織的發(fā)展。

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