一方面是今年上半年預期1.5億元虧損，一方面是募集90億元實(shí)施公司戰略轉型，美邦能否再創(chuàng )輝煌？現在，美邦正在加大“智造”產(chǎn)業(yè)供應鏈、O2O、大數據等三大方向戰略轉型，然而這些新模式如果繼續依賴(lài)于老的組織體系來(lái)完成，恐怕前景未必燦爛，甚至可能會(huì )失敗。
本土快時(shí)尚美特斯邦威股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)美邦）已經(jīng)連續三年營(yíng)收下滑，同時(shí)，公司還預計，今年上半年或將迎來(lái)1.5億元的巨額虧損，而上年同期則是盈利1.79億元。
美邦的虧損到底是戰略性虧損，還是實(shí)際運營(yíng)受挫呢？
7月6日，美邦發(fā)布了一則非公開(kāi)發(fā)行股票預案公告—發(fā)行對象不超過(guò)10名，發(fā)行不超過(guò)10.87億股，募集金額不超過(guò)90億元，發(fā)行價(jià)不低于8.28元，鎖定期1年。關(guān)于這筆90億募集資金的用途，來(lái)自美邦官方的解釋是：1.“智造”產(chǎn)業(yè)供應鏈平臺構建25億元；2. O2O 全渠道平臺構建60億元；3. 互聯(lián)網(wǎng)大數據云平臺中心5億元。同時(shí)，美邦告訴投資者：“公司預計以上項目的實(shí)施將在未來(lái)5年為公司帶來(lái)年均300億元以上的銷(xiāo)售收入增長(cháng)及年均39億元以上的凈利潤增長(cháng)。為供應鏈整合平臺帶動(dòng)行業(yè)各端的共同發(fā)展，協(xié)助有資源需求的設計師品牌及小微服裝企業(yè)成長(cháng)，未來(lái)公司擬通過(guò)與第三方金融企業(yè)合作的方式涉足互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)?！?/p>
一方面是今年上半年預期虧損，一方面是募集90億元實(shí)施公司戰略轉型，美邦能否再創(chuàng )輝煌？
曾經(jīng)的成功，今日的包袱
美邦早期的成功，來(lái)自于其服裝領(lǐng)域的輕資產(chǎn)模式，即“生產(chǎn)外包，直營(yíng)銷(xiāo)售與特許經(jīng)營(yíng)相結合”的商業(yè)模式。
回顧美邦的發(fā)展歷程：1995年，在浙江省溫州開(kāi)設第一家專(zhuān)賣(mài)店，實(shí)行品牌連鎖專(zhuān)賣(mài)經(jīng)營(yíng)；1996年，開(kāi)始倚重“生產(chǎn)外包，直營(yíng)銷(xiāo)售與特許經(jīng)營(yíng)相結合”的商業(yè)模式，生產(chǎn)上“借廠(chǎng)制造”，渠道上“借（加盟）店銷(xiāo)售”；2005年，以上海為總部的“二次創(chuàng )業(yè)”的正式開(kāi)始；2008年8月，公司在深圳交易所成功上市，同時(shí)ME&CITY新品牌發(fā)布會(huì )在深圳舉行。
2012年，Metersbonwe品牌擁有店鋪約4200家，其中直營(yíng)店鋪近700家，加盟店鋪3500多家。ME&CITY品牌擁有店鋪600多家，其中童裝ME&CITYkids品牌店鋪約250家，基本實(shí)現了對全國一二線(xiàn)城市的布局。
截至2013年底，公司在全國擁有直營(yíng)店和加盟店將近5000家。但在2014年，店鋪數量下降至4000多家?？梢?jiàn)，美邦現在的市場(chǎng)影響已出現頹勢。
從本土快時(shí)尚市場(chǎng)來(lái)看，無(wú)論是美邦還是森馬、佐丹奴這些休閑服飾巨頭，在過(guò)去黃金時(shí)期的成功都得益于三大因素：第一、行業(yè)內生產(chǎn)資源過(guò)剩；第二、以輕資產(chǎn)模式擴張，發(fā)力終端，取得市場(chǎng)規模；第三、本土消費者對休閑服飾品類(lèi)的需求高速成長(cháng)。但是，這樣的發(fā)展模式，如今卻隨著(zhù)新常態(tài)的轉化，企業(yè)本身的戰略、經(jīng)營(yíng)方式都亟待重新定位和變革，但每一步都是艱難的。
五重困境，美邦步步驚心
回頭來(lái)看，美邦最近5～8年中，其實(shí)是一步一步走入困境。
行業(yè)環(huán)境劇烈變化。一方面是以快時(shí)尚為代表的服飾企業(yè)的快速發(fā)展。自2007年快時(shí)尚品牌H&M在上海開(kāi)出第一家門(mén)店以來(lái)，國內市場(chǎng)進(jìn)入“快時(shí)尚”時(shí)代已有七年之久。截至2014年底，包括優(yōu)衣庫、H&M、ZARA、GAP、C&A等在內的10大快時(shí)尚品牌總門(mén)店數已經(jīng)達到了1136家?？鞎r(shí)尚的款式更新速度較快，而且款式時(shí)尚，受到年輕人青睞。另外，快時(shí)尚品牌定位中低端，價(jià)格相對較低，符合消費者在經(jīng)濟低迷時(shí)期的購物偏好。背后的原因，在于快時(shí)尚服飾企業(yè)優(yōu)秀的供應鏈管理能力，以及強大的產(chǎn)品設計和品牌管理能力?？鞎r(shí)尚企業(yè)的快速增長(cháng)，對美邦服飾這些國內的休閑服飾企業(yè)形成嚴峻挑戰。
另一方面是互聯(lián)網(wǎng)購物的沖擊。大量的個(gè)性化網(wǎng)絡(luò )服飾品牌的誕生，以低廉的價(jià)格，靈活多變的營(yíng)銷(xiāo)手法，加之貼合消費者口味的風(fēng)格設計，獲得了極大的成長(cháng)。越來(lái)越多的消費者選擇了網(wǎng)上購物，享受網(wǎng)購的樂(lè )趣。
供應鏈管理能力疲軟。輕資產(chǎn)模式的發(fā)展，對企業(yè)上游供應商的管理是比較簡(jiǎn)單粗放的，缺乏比較強的控制力。大部分合作的供應商，都是伴隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)而成長(cháng)，核心的供應商都是美邦自己培養帶動(dòng)發(fā)展的。相應地，上游生產(chǎn)廠(chǎng)商沒(méi)有引領(lǐng)美邦發(fā)展。美邦作為核心企業(yè)，自身的成長(cháng)，直接決定了上游生產(chǎn)廠(chǎng)商的能力水準。當面對越來(lái)越激烈的競爭，美邦需要對上游廠(chǎng)商有更強大的控制力，更好地配合其發(fā)展的時(shí)候，這個(gè)體系始終不能達成希望的效果。在美邦試圖提升優(yōu)化供應鏈管理的過(guò)程中，相關(guān)的管理人員的頻繁變動(dòng)，也使得內部管理能力沒(méi)有形成良好的積累，需要更多的時(shí)間去加強。
品牌與品質(zhì)塑造乏力。美邦自身品牌發(fā)育較慢，品類(lèi)過(guò)于集中于休閑服。在2012年10月，美特斯邦威旗下童裝品牌ME&CITY KIDS（米喜迪）湖南岳陽(yáng)店才開(kāi)業(yè)，這已經(jīng)錯過(guò)了童裝發(fā)展的黃金時(shí)期。行業(yè)內已經(jīng)有多家童裝品牌形成較大規模，比如巴拉巴拉。童裝在國內是成長(cháng)晚于休閑服的市場(chǎng)，市場(chǎng)特點(diǎn)是利潤高，價(jià)格不敏感，市場(chǎng)競爭較休閑服弱。同地區開(kāi)創(chuàng )的上市公司森馬，這幾年發(fā)展尚可的重要原因，就是除了休閑服品牌外，童裝品牌持續發(fā)展，為公司的轉型升級營(yíng)造了空間。另外，美邦的休閑服品牌雖然也得到了長(cháng)足的發(fā)展，但比起快時(shí)尚的多樣化時(shí)裝，以及大量的網(wǎng)絡(luò )服裝品牌，其品牌的發(fā)展是缺乏新意的。
未能協(xié)調線(xiàn)上線(xiàn)下矛盾。在線(xiàn)下的數千家店面的資源，積累了大量的客戶(hù)流量，創(chuàng )造了大量的營(yíng)業(yè)額。但對于希望互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)來(lái)講，這也造成一定程度的阻礙。同樣的商品，用線(xiàn)下的價(jià)格在線(xiàn)上銷(xiāo)售是缺乏吸引力的。相反，線(xiàn)上商品的價(jià)格的靈活性也受到巨大的阻礙。越是線(xiàn)下規模大的服飾企業(yè)，線(xiàn)上的直接銷(xiāo)售其實(shí)越困難，作為一家上市公司，還要保證必要的利潤增長(cháng)，壓力就更大。
美邦希望不斷改造線(xiàn)下門(mén)店，通過(guò)整合上游供應鏈資源，讓傳統店鋪擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從而使資產(chǎn)變輕，運營(yíng)成本下降。就在一年半前，美邦用“一城一文化”的思維推出升級版門(mén)店。門(mén)店設有產(chǎn)品電子視頻化展示體驗、電子預約試衣體驗等服務(wù)，希望以此增加消費者的粘性。但實(shí)際效果來(lái)看，還沒(méi)有形成有效的營(yíng)銷(xiāo)手段，需要繼續探索。
互聯(lián)網(wǎng)轉型滯后。在上市服裝企業(yè)中，美邦服飾是較早擁抱互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)之一。2010年12月，公司電子商務(wù)網(wǎng)站“邦購網(wǎng)”正式上線(xiàn)運行。然而，上線(xiàn)不到一年時(shí)間，邦購網(wǎng)就被上市公司轉給了大股東。
2012年，美邦服飾與愛(ài)裳邦購的關(guān)聯(lián)交易金額為5億元，即愛(ài)裳邦購向美邦服飾的采購金額為5億元，2013年關(guān)聯(lián)交易金額為2.6億元，縮水近一半。在愛(ài)裳邦購運行兩年之后，美邦服飾又決定將邦購網(wǎng)“收回”。2013年10月底，上市公司重新布局電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
今年5月，“有范”APP由美邦18歲的“少東家”周邦威主導。定位為以時(shí)尚搭配體驗為載體，整合全球時(shí)尚品牌，零成本、零風(fēng)險的眾籌式創(chuàng )業(yè)工具。目前“有范”平臺已與國內外眾多品牌簽約。并已談妥一定數量的專(zhuān)業(yè)造型師入駐，為用戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的造型建議。但還處在早期的開(kāi)拓階段，沒(méi)有看到太多實(shí)際的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
四個(gè)改變，美邦解痛出路
對美邦而言，以往成功的因素，現在卻變成了阻礙。公司組織變得龐大，組織技能成為固化，難以輕松轉身。面對行業(yè)需求變化及互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，美邦的商業(yè)模式轉型，必定要經(jīng)歷一個(gè)鳳凰涅?的重生。面對挑戰，仍然需要有目標、沉住氣、踏實(shí)干。
首先，在商業(yè)模式轉型上相對妥當的做法是，新模式用新的公司進(jìn)行。新公司要和主體業(yè)務(wù)有一定程度的隔離，保證用新理念、新機制發(fā)展。適當使用主體業(yè)務(wù)的資源即可，諸如資金、客戶(hù)、合作伙伴。如果，新模式架構還在老業(yè)務(wù)主體上發(fā)育，必然會(huì )受到組織慣性、原來(lái)流程經(jīng)驗、甚至利益的阻礙，很難順利推動(dòng)。
其次，新模式的業(yè)務(wù)，可以用投資并購的方式進(jìn)入。已經(jīng)擁有上市資源的美邦，如果采取并購的方式，就可以降低嘗試的成本，較快進(jìn)入新模式的業(yè)務(wù)。
作為休閑服行業(yè)的領(lǐng)導者，美邦已經(jīng)擁有很大的體量，面對行業(yè)的變化，需要早早做出布局和嘗試，在公司發(fā)展的上升期就要開(kāi)始這樣的嘗試，當投資與并購的業(yè)務(wù)能夠比較獨立快速發(fā)展的時(shí)候，再考慮更多地與主體業(yè)務(wù)深度協(xié)同合作。
第三，互聯(lián)網(wǎng)轉型，美邦要在很大程度上換思維，還要換人。換思維一定是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，無(wú)法轉換的人會(huì )離開(kāi)。不能僅僅換公司負責人或項目管理人，各個(gè)層面的信任錄用都要開(kāi)始換一批人。所以，商業(yè)模式的轉型是非常深刻的變化，需要在組織模式上首先實(shí)現轉變。
最后，一個(gè)新模式的成長(cháng)，需要一個(gè)從小到大的過(guò)程。美邦的90億元定增是一劑猛藥，平臺的形成需要一個(gè)過(guò)程，關(guān)注企業(yè)實(shí)際情況，不用急著(zhù)過(guò)早盈利。
* 作者系和君集團合伙人，和君商業(yè)模式研究中心主任
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