導語(yǔ)：
作為從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉型的代表性企業(yè)，IBM走過(guò)了漫長(cháng)曲折的變革之路。這家曾經(jīng)以各類(lèi)電腦主機為主要產(chǎn)品的企業(yè)在九十年代初期遭遇多重危機，此時(shí)臨危受命的CEO郭士納經(jīng)行變革，將供給組合從單點(diǎn)式產(chǎn)品與服務(wù)向整合式、隨需應變的方案進(jìn)化，為客戶(hù)提供更多的價(jià)值。變革的成功也創(chuàng )造了大象也能跳舞的奇跡。
文／陳春花（微信公眾號：春暖花開(kāi)）
如何看待今天的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，很多人都會(huì )有各種各樣的判斷，我把經(jīng)營(yíng)環(huán)境簡(jiǎn)單歸結為以下幾個(gè)特點(diǎn)：1、市場(chǎng)容量有限增長(cháng)；2、新的商業(yè)模式出現；3、文明程度與經(jīng)濟狀態(tài)決定需求及消費行為；4、生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)風(fēng)險加劇，產(chǎn)品結構、市場(chǎng)結構、經(jīng)營(yíng)模式的調整已成為必然；5、只有研發(fā)能力更強，產(chǎn)銷(xiāo)成本更低，產(chǎn)業(yè)鏈相對健全的企業(yè)才能最后生存。這些特點(diǎn)無(wú)論是從市場(chǎng)變化還是從消費者行為變化，還是經(jīng)營(yíng)模式的變化都告訴企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。
服務(wù)轉型的準備
如何實(shí)現服務(wù)轉型，我認為需要做好以下幾個(gè)方面的準備：
服務(wù)文化準備 服務(wù)文化的核心價(jià)值觀(guān)回歸服務(wù)價(jià)值上。而服務(wù)價(jià)值體現在下面三個(gè)方面，第一，只有將同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭推進(jìn)到價(jià)值鏈與價(jià)值鏈的競爭，我們才能真正使產(chǎn)品成為向用戶(hù)交付價(jià)值的載體，才能真正成為整體解決方案中不可或缺、真正具有競爭力的部分。第二，價(jià)值鏈服務(wù)平臺是通過(guò)服務(wù)來(lái)體現價(jià)值的關(guān)鍵，企業(yè)要成為價(jià)值鏈上優(yōu)質(zhì)資源的提供商。第三，服務(wù)價(jià)值對于企業(yè)來(lái)講就是從產(chǎn)品優(yōu)勢到組織優(yōu)勢，從產(chǎn)品同質(zhì)化競爭到服務(wù)系統化競爭。
與客戶(hù)無(wú)邊界 在這個(gè)方面堪稱(chēng)典范的是寶潔與沃爾瑪的合作。寶潔與沃爾瑪一同制出長(cháng)期遵守的合約，寶潔向沃爾瑪透露了各類(lèi)商品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價(jià)格；沃爾瑪也把連鎖店的銷(xiāo)售和存貨情況向寶潔傳達。這種合作關(guān)系讓寶潔更加高效地管理存貨，簡(jiǎn)化生產(chǎn)程序，以降低商品成本。另一方面，也使沃爾瑪可自行調整各店的商品構成，做到價(jià)格低廉，種類(lèi)豐富，以使顧客受益。具體做法來(lái)講，寶潔采取跨職能客戶(hù)服務(wù)小組的管理辦法，使他們與沃爾瑪物流中心一起辦公，時(shí)刻關(guān)注寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪的銷(xiāo)量變動(dòng)、庫存周轉率、銷(xiāo)售毛利率等業(yè)績(jì)表現，并以此作為評價(jià)客服小組的依據。以用戶(hù)價(jià)值最大化為宗旨，成長(cháng)為服務(wù)型企業(yè)，就要改變傳統的營(yíng)銷(xiāo)模式，使我們每個(gè)崗位都要承擔用戶(hù)成長(cháng)的責任，通過(guò)專(zhuān)長(cháng)能力的發(fā)揮提升用戶(hù)的水平。
用戶(hù)需求驅動(dòng)流程 成長(cháng)為服務(wù)型企業(yè)，不能傳統地按照自己的職責、自己的部門(mén)被動(dòng)地等待客戶(hù)要求，而應主動(dòng)地根據用戶(hù)的需求牽引內部流程解決問(wèn)題。通過(guò)對服務(wù)型企業(yè)模型的理解，流程不再是起于某崗位結束于另一崗位，而是起于客戶(hù)需求的提出，結束于客戶(hù)問(wèn)題的解決。
流程界定職責 職能部門(mén)的設置使得專(zhuān)業(yè)化分工優(yōu)勢明顯，但這實(shí)際上是職責導向，而不是解決問(wèn)題導向；是人所屬的專(zhuān)業(yè)化，而不是能力的專(zhuān)業(yè)化。
培育員工服務(wù)專(zhuān)長(cháng) 服務(wù)型企業(yè)要求員工必須承擔流程所賦予的責任，必須直接面對客戶(hù)需求，提高解決問(wèn)題的能力。員工必須找到基于流程的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(cháng)，并以帶給用戶(hù)價(jià)值為衡量標準。如果不能，則將面臨精員合崗。
服務(wù)于價(jià)值用戶(hù) 服務(wù)型企業(yè)要通過(guò)對價(jià)值用戶(hù)的細化服務(wù)，一體經(jīng)營(yíng)，形成模板，示范帶動(dòng)整個(gè)用戶(hù)群體的成長(cháng)。對內要關(guān)注好績(jì)優(yōu)員工的能力提升，對外要選擇優(yōu)秀用戶(hù)群體與公司共同發(fā)展善數據庫管理。
我們如何做
很多人都認為這幾年來(lái)企業(yè)的服務(wù)已經(jīng)做的非常的深入，更多的人認為從服務(wù)本身已經(jīng)做得很好，難道真是這樣？
對服務(wù)是否深刻的理解？ 企業(yè)調研的時(shí)候，當問(wèn)到大家如何看待價(jià)值鏈上所有環(huán)節的價(jià)值，很多人的觀(guān)點(diǎn)是：價(jià)值鏈整合就是社會(huì )優(yōu)勢資源為我所用！資源獲取后的善用、活用、用好！但是這是錯誤的理解。正確的觀(guān)點(diǎn)：價(jià)值鏈整合就是為社會(huì )優(yōu)秀資源服務(wù)；資源整合后可以獲得價(jià)值分享。
對品質(zhì)是否深刻的理解？ 對于品質(zhì)沒(méi)有誰(shuí)會(huì )忽略它，企業(yè)也都視品質(zhì)為企業(yè)的生命，從這個(gè)意義上講品質(zhì)的確引起了足夠的重視，但是如果細致分析好像又有些問(wèn)題，大家認為：追求生產(chǎn)合格率100％！客戶(hù)零投訴！這就是品質(zhì)。但是這是錯的。正確的觀(guān)點(diǎn)：品質(zhì)需要有自己可衡量的標準而不是生產(chǎn)合格率；不是客戶(hù)投訴為零而是具有客戶(hù)投訴的處理的能力。
對服務(wù)管理是否深刻的理解？ 服務(wù)是否真正起作用，除了服務(wù)本身之外，還需要進(jìn)行服務(wù)管理。對于服務(wù)管理人們是這樣理解：服務(wù)管理是現場(chǎng)管理！服務(wù)管理是過(guò)程管理！這樣理解服務(wù)管理太多簡(jiǎn)單，正確的觀(guān)點(diǎn)：服務(wù)管理是一個(gè)蘊含在企業(yè)的多個(gè)層面里面，可以用7個(gè)層面來(lái)表達：時(shí)限、流程、適應性、預見(jiàn)性、信息溝通、顧客反饋、組織和監督。
對職能是否深刻的理解？ 職能如何配合服務(wù)是很多企業(yè)需要關(guān)注的問(wèn)題，現實(shí)中也可以看到很多很好的企業(yè)例子。不過(guò)依然有很多企業(yè)不能夠解決好這個(gè)問(wèn)題，根本的原因是大家認為只有形成一個(gè)類(lèi)似于跨職能的工作小組才有可能協(xié)調各個(gè)方面的服務(wù)作用，但是如果這樣企業(yè)的組織體系變成為可有可無(wú)的了，所以這個(gè)理解也是錯的，正確的觀(guān)點(diǎn)：職能應該表現為系統的能力以及流程的能力，通過(guò)系統和流程來(lái)展開(kāi)服務(wù)。
關(guān)注一線(xiàn)隊伍建設
整理清楚上面的觀(guān)點(diǎn)，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵也就自然而然的表現出來(lái)，對于管理者來(lái)說(shuō)，服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的理念基本都具備，如何實(shí)現就是關(guān)鍵，針對中國企業(yè)在服務(wù)轉型中的種種誤區，我們需要強化對于行動(dòng)的理解而不是對于理念的理解，而行動(dòng)最為直接的體現就是一線(xiàn)隊伍的建設。
讓一線(xiàn)員工能夠調動(dòng)資源
HCL科技公司最近幾年實(shí)施了一個(gè)名為“員工第一，客戶(hù)第二”的管理變革。這項管理變革的宗旨十分簡(jiǎn)單，即將公司的注意力和資源集中在經(jīng)營(yíng)流程中直面顧客并直接創(chuàng )造價(jià)值的一線(xiàn)員工。但不是無(wú)條件的關(guān)懷所有員工，也不是簡(jiǎn)單的提高工資或者給予員工更多的關(guān)注，而是一個(gè)戰略舉措而不是一個(gè)人力資源手段。通過(guò)這項管理變革，可以幫助HCL達成全新的戰略，也就是全新的商業(yè)模式，整合過(guò)去的分散信息技術(shù)服務(wù)，為全球的客戶(hù)提供一站式的全面客戶(hù)服務(wù)，并與客戶(hù)建立長(cháng)期的合作伙伴關(guān)系。因為這項管理變革的實(shí)施，使得HCL公司實(shí)現了全新商業(yè)模式的戰略轉型。
將組織能力嫁接到一線(xiàn)員工
IBM每年用于員工培訓的費用達20億美元，大約占到每年營(yíng)業(yè)額的1%到2%。每名員工每年至少會(huì )有15到20天的培訓時(shí)間。公司所有管理人員都必須參加每年公司為期40小時(shí)的培訓，以保證他們能夠始終如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，所有新進(jìn)員工都要進(jìn)行公司信念的培訓，也就是Becoming One Voice(BOV),使全球新員工聽(tīng)到來(lái)自IBM的同一種聲音。隨后公司針對普通員工、各級管理人員和外籍人員進(jìn)行相應的培訓，對前線(xiàn)銷(xiāo)售服務(wù)等人員的PELT，即professional entry level traing，和針對行政財務(wù)等人員的AELT，即admin entry level traing.
通過(guò)這一系列的學(xué)習和培訓，IBM幫助員工獲得了公司所需要的人才的特征，解決問(wèn)題的能力，有效的價(jià)值選擇，以及相一致的公司理念和信念，也就是全員具有公司所需要的適合的能力。
讓組織專(zhuān)業(yè)運作優(yōu)勢成為一線(xiàn)員工的競爭力這是非常關(guān)鍵的能力，但是很多中國企業(yè)往往忽略了這一關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)之所以非常在意能人，就是因為企業(yè)自身不能夠把組織能力與員工嫁接，唯有依靠員工個(gè)人的能力來(lái)創(chuàng )造奇跡。IBM或者寶潔這些優(yōu)秀的公司絕對不會(huì )依賴(lài)于個(gè)人的能力，在他們體系中，普通的大學(xué)畢業(yè)生，一樣可以很好的勝任崗位創(chuàng )造奇跡，這一點(diǎn)尤其需要中國企業(yè)學(xué)習。
管理人員要場(chǎng)貼近市
任正非的一篇文章《讓一線(xiàn)來(lái)呼喚炮火》敲醒了華為，也敲醒了很多企業(yè)的管理者。在這篇著(zhù)名的文章里，任正非明確，要那些掌握機會(huì )的人來(lái)指揮戰爭，而不要那些掌握資源的人來(lái)指揮戰爭。授予一線(xiàn)團隊獨立思考和追求最佳的權力，后方只是起保障作用。這樣，由推式改成拉式，是一次看起來(lái)平常而影響深遠的革命。中央集權可以避免小單位盲目為了爭奪資源而爭奪資源，對于以捕捉機會(huì )為主的企業(yè)發(fā)展過(guò)程是必須的?？墒且坏┢髽I(yè)發(fā)展超越了戰略制勝的階段，中央與一線(xiàn)的協(xié)調與促進(jìn)，又成為至關(guān)重要的。
如何在向一線(xiàn)授權的同時(shí)保障對整體效益的承當?華為在北非的做法，重點(diǎn)在于考核指標的設定。北非運作不是理念，不是思維，不是心智，而是一種卓越成效的實(shí)踐。在任正非看來(lái)，具體的授權金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個(gè)強勢的場(chǎng)，讓任何一個(gè)業(yè)務(wù)現場(chǎng)都充滿(mǎn)了承當,激情與改變的創(chuàng )造者。一線(xiàn)團隊與公司高管可以形成一種水乳交融的關(guān)系。（本文完）
結語(yǔ)：
為了實(shí)現服務(wù)轉型，企業(yè)應該做好以下準備：服務(wù)文化準備；與客戶(hù)無(wú)邊界；用戶(hù)需求驅動(dòng)流程；流程界定職責；培育員工服務(wù)專(zhuān)長(cháng)；服務(wù)于價(jià)值用戶(hù)。做好轉型的準備之后，我們需要深刻理解服務(wù)、品質(zhì)、服務(wù)管理和職能。當這些觀(guān)點(diǎn)理清楚之后，我們需要關(guān)注一線(xiàn)隊伍的建設，讓一線(xiàn)員工能夠調動(dòng)資源，將組織能力嫁接到一線(xiàn)員工，管理人員要貼近市場(chǎng)。
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