1月底，國美在線(xiàn)董事長(cháng)牟貴先在公司年會(huì )上給全體員工算了一筆賬，在去年取得過(guò)百億業(yè)績(jì)的基礎上，在2015年的營(yíng)收規模如何做到300億，從而超越蘇寧占據國內電商平臺第三的位置。這是一個(gè)極為激進(jìn)的策略，幾乎一改國美在線(xiàn)此前的沉穩風(fēng)格。當天，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的主管也都宣讀了自己的軍令狀，頗有破釜沉舟的氣勢。
國美在線(xiàn)謀劃這場(chǎng)逆襲，也傳達了一個(gè)微妙的信號：在阿里、京東、唯品會(huì )等互聯(lián)網(wǎng)平臺勢力紛紛上市、一騎絕塵之后，它們引發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)恐慌正在回歸理性層面，有著(zhù)沉重過(guò)去與實(shí)體資產(chǎn)的“店商”們開(kāi)始緩過(guò)神來(lái)，并思考著(zhù)反制甚至反超的可能性。
大致在兩年前，圈里基本就有一個(gè)基本的判斷：阿里與京東將占據國內電商平臺的兩強，令其他競爭者難以項背，爭奪第三就成為了一個(gè)較為現實(shí)的目標。從品牌商防范被平臺方挾持以及全渠道零售的前景看，老三的位子也不錯，只是還沒(méi)有人站穩過(guò)。
喊出爭第三口號的國美有戲么？這個(gè)可能性是存在的，但更值得探討的話(huà)題在于，國美在線(xiàn)這兩年中從整合并購的庫巴、關(guān)店優(yōu)化以及管理動(dòng)蕩中走出來(lái)，能保持正向的盈利能力，它做對了什么？它對未來(lái)電商走勢的判斷，又有何值得揣摩的地方？
大致來(lái)說(shuō)，國美在線(xiàn)回暖得益于電商大形勢與內部管理雙重變量要素。
從大環(huán)境來(lái)看，阿里、京東以及唯品會(huì )等互聯(lián)網(wǎng)平臺占據了先發(fā)優(yōu)勢，主要受益于互聯(lián)網(wǎng)人口紅利、信息透明化與壓縮渠道成本帶來(lái)的降維打擊能力、資本助力等要素，其飛奔起來(lái)的勢能確實(shí)足以碾壓一直排斥互聯(lián)網(wǎng)變革的傳統零售商。
到今天，形勢發(fā)生了變化，網(wǎng)購人口紅利不在，線(xiàn)上流量越來(lái)越貴，新的線(xiàn)上與線(xiàn)下渠道格局逐漸不再是完全非此即彼的對立關(guān)系，線(xiàn)上運營(yíng)成本不再完全低于線(xiàn)下。當電商競爭的要地變成了比拼供應鏈整合能力、線(xiàn)下流量轉化、渠道下沉以及全渠道零售模式探索等新要素時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)平臺與轉型中的傳統零售商們之間，出現降維打擊的可能性越來(lái)越小。
再說(shuō)國美在線(xiàn)的內部管理優(yōu)化，這也是國美在線(xiàn)增速與盈利保持正向增長(cháng)的重要支撐點(diǎn)。根據國美電器1月22日的公告，預期2014年凈利潤將同比增長(cháng)約40%，預計2014年凈利潤或將超過(guò)12億元，官方解讀背后的原因在于費用率下降以及毛利率穩步上升。
國美大盤(pán)子比較穩健，沒(méi)有陷入“no zuo no die”的尷尬境地，除了關(guān)店優(yōu)化起到了作用，重要的一點(diǎn)是國美在線(xiàn)通過(guò)并購庫巴，適應了線(xiàn)上的玩法，并在供應鏈整合方面向國際零售大鱷看齊。比如國美電器總裁王俊洲曾給自家的供應鏈能力打了70分，并稱(chēng)在家電和3C領(lǐng)域國美是最強的，其采購時(shí)的議價(jià)能力可以做到比京東低三到五個(gè)點(diǎn)的程度。
回到300億的營(yíng)收目標，國美在線(xiàn)所看到的機會(huì )點(diǎn)也值得關(guān)注。牟貴先提出的戰略叫“1+5”，其中，“1”是指持續提升用戶(hù)體驗，它是戰略的核心和終極目標，“5”是指包括物流、國美家、社交加店面、渠道下沉、互聯(lián)網(wǎng)金融等方面的突破點(diǎn)。
這給轉型中的傳統零售會(huì )帶來(lái)一些思維上的啟發(fā)。本身零售的核心在于人貨場(chǎng)的運營(yíng)效率，傳統零售之所以陷入困境，跟電商沖擊有些關(guān)系，但根源在于它們本身并沒(méi)有具備核心競爭力。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，傳統賣(mài)場(chǎng)做不好會(huì )員管理，顧客買(mǎi)了什么都不知道；它們也不控貨，單品管理沒(méi)有做，線(xiàn)下與線(xiàn)上的庫存共享沒(méi)有做，更多精力定在了扣點(diǎn)上；此外，線(xiàn)下店面的全渠道改造一直沒(méi)有找到正確的姿勢，也導致了用戶(hù)的流失。
所以，國美在線(xiàn)“1+5”戰略的能否如愿以?xún)?，回歸零售的核心才是真正關(guān)鍵。從目前國美在線(xiàn)官方披露的想法來(lái)看，還是有一些值得期許與點(diǎn)贊的地方。
比如，將用戶(hù)體驗放在核心的位置，這是思維觀(guān)念上的一次進(jìn)步。在多年前，面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的傳統零售商們做電商都存在一種思維錯位，一直將自己有多少家門(mén)店、物流如何強悍等后端資產(chǎn)放在嘴邊，卻忽略了前端用戶(hù)體驗的優(yōu)化。曾經(jīng)有很多這樣的段子，比如用戶(hù)在你的網(wǎng)站上下單買(mǎi)了5件商品，結果物流要分3次到達，每次還要用戶(hù)輸入繁瑣的驗證碼，這種對用戶(hù)體驗上的漠視在公司上下都通宵達旦加班的情況下，很長(cháng)時(shí)間都沒(méi)有改進(jìn)。
據牟貴先的說(shuō)法，國美在線(xiàn)將用戶(hù)體驗細分為23個(gè)大環(huán)節63個(gè)細節，各項數據2014年基本已經(jīng)達到行業(yè)一流水平，部分還實(shí)現了翻倍，并稱(chēng)國美在線(xiàn)持續做好5件事：商品、價(jià)格、物流、權益保障、服務(wù)保障。比如，價(jià)格方面堅持比京東貴就賠300和聰明買(mǎi)手，號召廣大網(wǎng)友監督價(jià)格；物流方面做好一日三達，計時(shí)達和限時(shí)達，覆蓋范圍逐步擴展至400個(gè)城市，90%以上訂單；售后權益保障堅持“30天價(jià)格保護、30天無(wú)理由退貨、180天只換不修”的行業(yè)最高標準等。
在用戶(hù)體驗上保持超預期的競爭力，這將是電商競爭的常態(tài)，這也反映了中國電商已經(jīng)從多年前粗放式的低價(jià)血拼，逐漸過(guò)渡到了沉淀用戶(hù)、拼精細化運營(yíng)、提升運營(yíng)效率的新階段。
從沉淀用戶(hù)角度來(lái)國美在線(xiàn)的幾個(gè)突破點(diǎn)，比如國美家、社交+店面、互聯(lián)網(wǎng)金融等，就會(huì )有一個(gè)清晰的認知。這些領(lǐng)域每一個(gè)都是傳統零售商并不太熟悉的新領(lǐng)地，看似四處出擊，但國美劃定了一個(gè)內在的主線(xiàn)，那就是“國美大生活圈”。用王俊洲的話(huà)來(lái)說(shuō)，“客戶(hù)在什么地方消費并不重要，他只要在國美這個(gè)大圈里就行”。
比如“國美家”實(shí)際上是推一個(gè)一站式的服務(wù)解決方案，來(lái)切入智能家庭市場(chǎng)，它可以提供家電、智能設備、家居、家裝等產(chǎn)品套裝以及目前已經(jīng)上線(xiàn)的3D家裝體驗，實(shí)現家電家居領(lǐng)域先試后買(mǎi)。甚至國美在線(xiàn)會(huì )與東易日盛和百合網(wǎng)合作，推出家居設計、商品、配送、安裝、裝修一條龍服務(wù)，根據個(gè)性化需求為用戶(hù)私人家居定制。大家電品類(lèi)以及品牌商的強合作關(guān)系，是國美的優(yōu)勢所在，一旦這種模式用戶(hù)可以接受，它可以改善大家電以及智能硬件電商銷(xiāo)售中的一些痛點(diǎn)需求。
“社交+店面”則是一種對傳統門(mén)店的全渠道零售改造，國美在線(xiàn)稱(chēng)要線(xiàn)下1600多家門(mén)店都會(huì )在線(xiàn)上開(kāi)設微店，打造結合店鋪端、互聯(lián)網(wǎng)端、數據運營(yíng)端的綜合O2O銷(xiāo)售體驗商業(yè)平臺。同時(shí)，它還將通過(guò)社交媒體建立以個(gè)人為中心對外輻射的新?tīng)I銷(xiāo)模式。除了與微信合作的微商城外，建立移動(dòng)端的分享寶（ME店），通過(guò)粉絲互動(dòng)，社交分享，傭金提成等方式，讓商家與用戶(hù)之間關(guān)于商品、優(yōu)惠等信息的單向傳播轉變?yōu)橛脩?hù)與用戶(hù)之間的口碑傳播和自主擴散。
這些舉措實(shí)際上都是在改變傳統零售的“坐商”姿態(tài)，積極主動(dòng)去吸引用戶(hù)，并根據收集的用戶(hù)需求進(jìn)行后端的精細化運營(yíng)。
至于最終效果如何，還是要看是否回歸了零售的核心，而我看到的兩個(gè)細節也值得一說(shuō)：一是國美在線(xiàn)稱(chēng)其線(xiàn)上線(xiàn)下大家電庫存共享將由一級市場(chǎng)延伸至二級市場(chǎng)，從大家電庫存共享延伸至3C、小家電的庫存共享，有貨率至少要達到85%以上，甚至90%；二是國美在線(xiàn)的采購模式從“返利模式”會(huì )逐步變成“一步到價(jià)”模式，核心就是做買(mǎi)手制，比如它根據用戶(hù)需求的大數據分析，判斷下一波客廳的主力電視會(huì )在55~60寸之間，就會(huì )反向向上游面板廠(chǎng)、電視品牌商進(jìn)行采購，甚至是定制產(chǎn)品，這不再是只關(guān)注扣點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式，而是真正在控貨，并將供應鏈的優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)。
某種程度上說(shuō)，國美在線(xiàn)的逆襲并不是一個(gè)特例，而是中國傳統零售商適應互聯(lián)網(wǎng)沖擊并自我進(jìn)化的結果，至于結果如何，有待于繼續觀(guān)察。
