導讀
2014年11月19日下午，已經(jīng)從公眾論壇視野消失一年多的京東高級副總裁徐雷現身中國CMO俱樂(lè )部“2014中國數字營(yíng)銷(xiāo)峰會(huì )”，作為年度“中國優(yōu)秀CMO”，通過(guò)3頁(yè)PPT分享了自己基于15年互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗的感悟，并在隨后的“如何成為數字時(shí)代的優(yōu)秀CMO”圓桌討論環(huán)節，針對營(yíng)銷(xiāo)管理者如何在數字時(shí)代開(kāi)展工作、學(xué)習修煉以及打造靈活高效的組織和團隊分享了更多心得。干貨多多，提要如下：
關(guān)注消費者媒體消費習慣的變化。不要忽視傳統媒體的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值，不要放大新媒體營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值。
關(guān)注媒體傳播價(jià)值及營(yíng)銷(xiāo)傳播路徑的變化。不同媒介類(lèi)型在不斷的演變，需保持警覺(jué)性和敏感性。不同類(lèi)型的營(yíng)銷(xiāo)/活動(dòng)，媒體/介質(zhì)的選用/組合不同、節奏/方法不同。
關(guān)注組織變化。靈活隨需的組織變化、流程優(yōu)化。組織協(xié)同性互聯(lián)網(wǎng)化。
以下是演講全文，供大家參考（根據會(huì )議錄音整理，未經(jīng)本人審閱）：
印象中我一年多沒(méi)出來(lái)講了。剛才我跟吳聲老師開(kāi)玩笑，如果是電商行業(yè)的會(huì )我就不來(lái)了，因為電商行業(yè)誰(shuí)都覺(jué)得自己挺牛的，說(shuō)都說(shuō)服不了誰(shuí)。
今天我不講更多京東的東西，主要是營(yíng)銷(xiāo)體會(huì )的分享。就3頁(yè)PPT，當然是花了心思的，希望也能講好。
我從2000年開(kāi)始做網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，2000年在聯(lián)想品牌推廣部，網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)主管，一直做到現在。我開(kāi)玩笑說(shuō)，現在還在做網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，不管是甲方乙方丙方，還活躍在一線(xiàn)的，一只手肯定數得過(guò)來(lái)了。我真的特別特別熱愛(ài)互聯(lián)網(wǎng)。
在2001年的時(shí)候，我給我的老板，現在聯(lián)想集團的全球高級副總裁喬健寫(xiě)過(guò)一封信，標題是《關(guān)于聯(lián)想集團開(kāi)展電子商務(wù)的建議書(shū)》，今年是2014年，那時(shí)候不知道電子商務(wù)會(huì )發(fā)展到今天這么蓬勃。
我也做過(guò)乙方，廣告公司，專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò )互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)公司，做到全國最大。2007年做京東顧問(wèn)，伴隨著(zhù)京東從當時(shí)的每天8000多單到現在輕松的兩三百萬(wàn)單。營(yíng)銷(xiāo)方式從一分錢(qián)沒(méi)有開(kāi)始做，到現在幾十個(gè)億的費用。我的權力真的太大了。所以我現在要做的就是要做自我閹割，要把權力關(guān)在籠子里。
現在一個(gè)最大的問(wèn)題是，同業(yè)里很多人對互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)極度崇拜，覺(jué)得傳統營(yíng)銷(xiāo)、傳統媒體基本上就要被砸碎了。我身邊的媒體記者站朋友也紛紛跳到互聯(lián)網(wǎng)公司，又從互聯(lián)網(wǎng)公司去做自媒體，這可能是一個(gè)行業(yè)的變遷。但是當我在操作一個(gè)產(chǎn)品，操作一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，這么多年下來(lái)以后，我的第一個(gè)感悟就是：千萬(wàn)不要忽視傳統媒體的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值，因為我們做任何營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候是一種組合。大家也可以看到，那些所謂從來(lái)不做傳統的、落后的硬廣的互聯(lián)網(wǎng)公司在做什么，這里就不再點(diǎn)評了。沒(méi)有那么絕對。消費者的媒體消費習慣確實(shí)在發(fā)生變化，但是傳統媒體、傳統營(yíng)銷(xiāo)依然有價(jià)值。
看到這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，熟悉我的朋友可能會(huì )非常吃驚，因為我從2000年就開(kāi)始做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，目前大家看到的所有的互聯(lián)網(wǎng)廣告形式（畫(huà)中畫(huà)、對聯(lián)、摩天大樓、富媒體……）我在聯(lián)想都是第一個(gè)做。2000年11月我在聯(lián)想，當時(shí)還是一個(gè)中小企業(yè)，就開(kāi)始用EDM方式做營(yíng)銷(xiāo)，到現在14年了。但是當你對營(yíng)銷(xiāo)了解越深的時(shí)候真的不能輕易否定某一類(lèi)媒體的價(jià)值。
我的第二句話(huà)：“沒(méi)有花錢(qián)的不是，只有錢(qián)花的不是”。在座的都是營(yíng)銷(xiāo)管理者，大家肯定有巨大的壓力：老板讓你花錢(qián)，不管錢(qián)多錢(qián)少，要效果。做營(yíng)銷(xiāo)的比較痛苦。我兩年前說(shuō)過(guò)一句話(huà)：做營(yíng)銷(xiāo)的死無(wú)葬身之地。因為第一，沒(méi)有人可以做到百戰百勝。第二，隨著(zhù)行業(yè)發(fā)展，傳播難度越來(lái)越大，這時(shí)候就需要不斷學(xué)習。第三，老板給你錢(qián)讓你去干，很多老板可能不太管營(yíng)銷(xiāo)，但是很多老板愿意插入到非常細節的執行環(huán)節。當你把錢(qián)花下去的時(shí)候你的效果到底怎么樣，經(jīng)常是產(chǎn)品賣(mài)得好了老板說(shuō)“研發(fā)好”、“渠道好”，想起來(lái)了，“營(yíng)銷(xiāo)做得還不錯”。但是一旦賣(mài)得不好一定找市場(chǎng)。比如如果京東現在流量不好，新客戶(hù)的發(fā)展不好，老客戶(hù)的服務(wù)不好，老板肯定第一時(shí)間找我。當然我也會(huì )對每季、每年做銷(xiāo)售預測，而且我做的是最準的，財務(wù)部同事也沒(méi)我做得準，當然我有各種數據模型。
我想為行業(yè)里的人說(shuō)的是，沒(méi)有花錢(qián)的不是，錢(qián)花下去一定會(huì )有效果，只有錢(qián)花的不是，錢(qián)花的不是地方。當整個(gè)行業(yè)發(fā)生變化，媒體發(fā)生變化，消費者、受眾發(fā)生變化的時(shí)候你沒(méi)有觀(guān)測到，還是用傳統的以前所謂成功的方式。
所以我對聯(lián)想非常有感情，是聯(lián)想把我從進(jìn)入這個(gè)行業(yè)所謂的營(yíng)銷(xiāo)人員培養起來(lái)的，聯(lián)想是培育我的公司。從2000年到現在，聯(lián)想經(jīng)歷過(guò)換標，包括后來(lái)的奧運會(huì )，Arthur（魏江雷）去了以后整個(gè)工作做得非常棒，而且越來(lái)越互聯(lián)網(wǎng)化。再說(shuō)句玩笑話(huà)，Arthur剛才說(shuō)終于說(shuō)服老板開(kāi)微博了，我們這里是，老板終于不肯寫(xiě)微博了。各家有各家自己實(shí)際的情況。
希望大家關(guān)注媒體的傳播價(jià)值和營(yíng)銷(xiāo)傳播路徑的變化。去年的時(shí)候老板老質(zhì)疑我，為什么流量增速在下降？從2007年我開(kāi)始給京東做顧問(wèn)，到2009年正式加入京東，那個(gè)時(shí)候的流量是每天8000單，到現在雙11一天訪(fǎng)次上億。但是去年開(kāi)始整個(gè)流量的結構和增速在發(fā)生巨大的變化。當我去調取數據的時(shí)候，我大吃一驚，以前我們認為流量的重倉來(lái)源里有一個(gè)代表性的網(wǎng)絡(luò )媒體，名字這里就不方便說(shuō)了，一年時(shí)間流量下滑20%，讓我感覺(jué)非?？謶?。當然研究發(fā)現這背后是媒體消費習慣發(fā)生變化了。
當年我向老板匯報說(shuō)我們要做互聯(lián)網(wǎng)廣告，2000年的時(shí)候我手里的錢(qián)是800萬(wàn)，是中國互聯(lián)網(wǎng)廣告第二有錢(qián)的公司，第一是Intel。2001年我就成為中國最有錢(qián)的網(wǎng)絡(luò )廣告主，每年1000萬(wàn)，那時(shí)候去新浪、搜狐十萬(wàn)、二十萬(wàn)，廣告位隨便挑，當然后面還要做很多的campaign，很多的東西。但是現在跟門(mén)戶(hù)的合作再用以前方法做就徹底完蛋了。門(mén)戶(hù)的流量增速，流量結構，用戶(hù)關(guān)注度已經(jīng)發(fā)生變化了。如果作為一個(gè)一線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員不能夠非常敏銳地發(fā)現這個(gè)問(wèn)題，半年時(shí)間后果一定是災難性的，尤其像京東這種以互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)為主的公司更是如此?！斎贿@里說(shuō)的以互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)為主是效應上的，精力上的，費用上我們是沒(méi)有超過(guò)50%。也包括現在的無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)展趨勢也非?？膳?。我們就需要不斷觀(guān)測。
傳播也是同樣的道理。這里分享一個(gè)有意思的案例，正好黎萬(wàn)強去美國念書(shū)了，他要是不去我還沒(méi)法講這個(gè)故事。今年1月央視春晚招標的時(shí)候我們和小米都拿了一分鐘的廣告。阿黎原先的計劃是，大年三十晚上央視廣告播完再在互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始傳播。我說(shuō)大年三十大家忙著(zhù)吃飯，緊接著(zhù)走親訪(fǎng)友，那樣做整理傳播效果未必好。我的建議是：大年二十五就開(kāi)始在網(wǎng)上傳播，直接把這個(gè)事做死了，三十晚上有人正好看了會(huì )有一個(gè)儀式感，緊接著(zhù)會(huì )形成一些傳播。后來(lái)實(shí)際操作結果證明這個(gè)方案效果不錯?！蚁胝f(shuō)的是，即使像我們這些相對比較熟練玩互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的人，每一個(gè)具體的案例，在傳播節奏和路徑上都要發(fā)生變化，一定要考慮清楚。
互聯(lián)網(wǎng)斯思維。在座的吳聲老師是互聯(lián)網(wǎng)思維堅定的擁護者，我是互聯(lián)網(wǎng)思維堅定的反對者，盡管我們公司部分領(lǐng)導也在肯定，我是反對。我不認為存在我們可以抓得住的互聯(lián)網(wǎng)思維。就跟說(shuō)什么叫愛(ài)情，定義不了。定義不了的東西全是扯淡。但是有一種東西是傳統企業(yè)要考慮的，就是組織，組織結構和組織行為。我孩子還小，玩樂(lè )高玩具，我給他們買(mǎi)樂(lè )高，發(fā)現樂(lè )高這家公司特別可怕，他們的產(chǎn)品有幾大系列，其中的零配件都可以自由組合。所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者互聯(lián)網(wǎng)化的思維，或者工作，其中最重要的是能不能有互聯(lián)網(wǎng)化的組織結構，能夠自由拼裝。我們一定要反應快，而要反應快一定是要跨部門(mén)，打破原來(lái)的流程。一個(gè)組織，突然讓它去做一件事情，它的反應速度一定是它的企業(yè)組織行為決定的。無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（其實(shí)我認為京東并不是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)），還是一家傳統企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做很多互聯(lián)網(wǎng)式的操作的時(shí)候，靈活隨需的組織變化以及流程優(yōu)化是第一位的，沒(méi)有這種組織，再有好的創(chuàng )意，再有好的執行也是做不了的，或者是特別累的，也是很難復制的。另外要強調組織協(xié)同性的互聯(lián)網(wǎng)化。
這是我做了十幾年不太成熟的觀(guān)點(diǎn)，分享給大家，謝謝。
“如何成為數字時(shí)代的優(yōu)秀CMO”主題圓桌環(huán)節
黃翔（圓桌討論主持人）：作為CMO，你在企業(yè)當中扮演的是什么樣的角色？
徐雷：我的角色比較復雜，我開(kāi)玩笑說(shuō)我就是公司的“應用市場(chǎng)”，基本上公司不太清楚的、沒(méi)有明確定義的事全找我。如果從我自己本身職責的角度，可能我應該是公司生意以及用戶(hù)發(fā)展的參與者和守護神?？赡芪覜](méi)法參與到一個(gè)產(chǎn)品具體怎么去賣(mài)，但是包括流量、轉化、新老用戶(hù)、銷(xiāo)售額全都構成了我個(gè)人和組織的KPI?？赡芪覀冊诮M織結構上會(huì )有非常明確的分工，但是在具體工作當中會(huì )打破邊界去工作。
京東一個(gè)特點(diǎn)就是太年輕了，Arthur剛才講聯(lián)想遇到一個(gè)問(wèn)題是怎么向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉型，京東基本上兩年就會(huì )發(fā)生巨大的變化。兩年前京東是什么樣子的，那個(gè)時(shí)候到京東買(mǎi)牛奶、母嬰產(chǎn)品是根本不可能的，現在我們是母嬰產(chǎn)品全國第一零售商，兩年的變化，不可想象，相應的我們的角色變化也非常復雜。
黃翔：聽(tīng)起來(lái)您干的事遠遠超越了營(yíng)銷(xiāo)的概念。過(guò)去CMO是單項冠軍，現在向全能方向發(fā)展。這需要提升很多新的能力，你認為最需要提升的、或者要具備的新的能力是什么？
徐雷：我還是特別看重團隊。當一個(gè)非常大體量的公司，比如京東今年會(huì )有1800~1900個(gè)億的銷(xiāo)售額，當然我們不能（在財報發(fā)布前）做預測，這個(gè)時(shí)候團隊的開(kāi)放度和學(xué)習度就變得特別重要。我們作為身在互聯(lián)網(wǎng)做生意的企業(yè)我們都感覺(jué)到無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的壓力，更別說(shuō)傳統企業(yè)了。但是有一點(diǎn)，我們作為市場(chǎng)的領(lǐng)導必須要清楚的是，要號召你的同事，你的合作伙伴，要開(kāi)放要學(xué)習要創(chuàng )新。
同時(shí)你作為一個(gè)領(lǐng)導，必須要保證生意的可控性，營(yíng)銷(xiāo)的成本可控性，風(fēng)險的可控性，很多東西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏銳的判斷，既要有新的變化，創(chuàng )新，同時(shí)又要控制風(fēng)險。而不能拿著(zhù)公司和老板的錢(qián)去做秀，那樣的話(huà)，CMO不要說(shuō)做兩年，一年可能就完了。
黃翔：在學(xué)習方面有沒(méi)有什么獨門(mén)的秘訣，你是怎么學(xué)習的？
徐雷：我不太愛(ài)看書(shū)，但是書(shū)上講什么我都知道。因為我覺(jué)得很多書(shū)，第一，很多是沒(méi)有實(shí)際操過(guò)盤(pán)人去寫(xiě)的；第二，很多案例是在一個(gè)特定歷史情況下，或者機緣巧合去做的。
相比之下，我更愿意去交流。當然交流也有很多技巧。我在公司內部交流過(guò)程中沒(méi)有什么身份，包括跟同業(yè)去聊。我個(gè)人特別不太愛(ài)扎圈子；第二，特別不愛(ài)參加十個(gè)人以上的聚會(huì )。我也奉勸大家，包括微信群如果超過(guò)20個(gè)人，進(jìn)來(lái)以后你最好少說(shuō)話(huà)。但是跟一些能隨時(shí)給你養分的人，我愿意聽(tīng)一線(xiàn)的、有實(shí)操經(jīng)驗的人去分享。
剛才樂(lè )視的彭鋼說(shuō)“欲練神功揮刀自宮”。我跟他不一樣，我還是要留下一點(diǎn)東西。畢竟這是我自己做了十幾年的職業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)工作有些東西是在變化，有些則是萬(wàn)變不離其宗，這是我工作十幾年，有成功有失敗得出的東西。然后再跟有養分的東西結合的時(shí)候可以做到揚棄的東西，最終再慢慢形成自己的一套方法。
黃翔：CMO們現在扮演的角色越來(lái)越復雜，做的事越來(lái)越多，但是每個(gè)人的工作時(shí)間也就是一天8小時(shí)，做營(yíng)銷(xiāo)辛苦些也就是12小時(shí)，所以必須要取舍。你是怎么分配自己的工作時(shí)間的？
徐雷：我60%的時(shí)間在開(kāi)會(huì )。京東的會(huì )很有名，我早上8:30就在開(kāi)會(huì )了。其中包括關(guān)于人的，關(guān)于業(yè)務(wù)的，內部的，外部的，等等。
20%時(shí)間在回復郵件，因為我除了管市場(chǎng)，還管其他一些業(yè)務(wù)，每天大概有幾百封郵件吧。
另外有10%～20%的時(shí)間在思考。當然也抽時(shí)間看一些資料。我覺(jué)得自己現在用于思考的時(shí)間少了。我曾經(jīng)跟同事們聊天講，特懷念以前不干活，瞎想的時(shí)候，那時(shí)候往往可以把問(wèn)題看得特清楚。
黃翔：我特別喜歡你這種回答，6-2-2，很清楚。
徐雷：這是在公司訓練出來(lái)的。以前在廣告公司匯報提案的時(shí)候口活好著(zhù)呢。在京東，我會(huì )提醒新來(lái)的VP，向老劉（劉強東）匯報的時(shí)候一定要做到用三句話(huà)把事情說(shuō)清楚，因為如果超過(guò)三句話(huà)他就沒(méi)有任何耐心聽(tīng)下去，郵件不回看那么多。那么有事情真的三句話(huà)說(shuō)不清楚怎么辦？說(shuō)三句話(huà)讓他感興趣，讓他坐下來(lái)聽(tīng)。我的“一二三”就是這么練出來(lái)的，否則在零售企業(yè)活不下去。
黃翔：現在企業(yè)面臨的共同挑戰是怎么吸引下一代用戶(hù)。這就要用年輕人，像我們做媒體就要找年輕的記者，做投資也要找年輕人，跟90后混才能找到好項目。招年輕人也不難，關(guān)鍵是能否給他們權力。如果把年輕人招聘進(jìn)來(lái)，事情還是你決策，錢(qián)還是你把持著(zhù)，那么年輕人也不會(huì )給你干，決策也還是大叔的決策；放權呢，也有一個(gè)平衡的問(wèn)題，你真的敢讓年輕人去決策嗎？——所以我的問(wèn)題是，怎么跟年輕人混？怎么讓年輕人成長(cháng)起來(lái)？你有什么做法？
徐雷：工作當中沒(méi)太注意年輕人，生活當中倒是挺注意年輕女孩的。
我不會(huì )刻意說(shuō)給年輕人所謂的（發(fā)揮空間）。我的原則特別簡(jiǎn)單，第一，一定要放權；第二，關(guān)鍵流程做把關(guān)和判斷。我愿意給大家所有人更多的機會(huì )去分權?？赡艽蠹液茈y相信，除了極個(gè)別的情況之外，基本上我不會(huì )去見(jiàn)媒體，但是跟媒體合作不合作跟見(jiàn)我不見(jiàn)我沒(méi)關(guān)系。所以我強調的是分權，更要相信同事，組織永遠是第一位的，這點(diǎn)上我還是受聯(lián)想的影響挺大的，沒(méi)有團隊什么都沒(méi)有。
今年是2014年，我們在做2015年方案的時(shí)候，希望明年整個(gè)京東營(yíng)銷(xiāo)工作的方向，就兩個(gè)字，希望我們一塊“好玩”——但是一定要記著(zhù)，“好玩”是指傳播受眾層面，消費者感知的層面，“好玩”的背后一定是非常嚴謹的邏輯和團隊，包括流程管控。
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