美國當地時(shí)間10月8日，肯德基所屬的母公司百勝餐飲集團(YUM)發(fā)布了最新的2014年第三財季報告，報告顯示，百勝中國市場(chǎng)銷(xiāo)售總收入下滑9.5%，至18.4億美元，營(yíng)運利潤猛跌40%，至2.02億美元。這個(gè)糟糕的業(yè)績(jì)主要受累于肯德基的表現，在這個(gè)季度，中國同店銷(xiāo)售額下滑14%。
在中國，肯德基是百勝集團最重要的業(yè)務(wù)，在其中國6387家門(mén)店中，肯德基就占了78%。百勝旗下另外一個(gè)重要品牌是同樣有著(zhù)廣泛影響力的必勝客，它的處境也不是很好，在三季度財報中，必勝客同店銷(xiāo)售額下滑了11%。
這個(gè)公司曾經(jīng)在中國拿到多項第一，肯德基在中國擁有大約5000家店，餐飲企業(yè)排名中多年排名第一，它的最重要競爭對手麥當勞雖然名氣更響亮，截止今年4月，在中國也只擁有2000家店。早年剛剛進(jìn)入中國的時(shí)候，肯德基作為潮流象征，還曾經(jīng)吸引過(guò)年輕人在這里舉辦婚宴。必勝客更是以中國西餐啟蒙者的形象出現，一線(xiàn)城市里相當多的80后、90后的人曾經(jīng)有過(guò)在必勝客過(guò)生日的經(jīng)歷??但現在，當你提起必勝客的時(shí)候，很多人的記憶還停留在“沙拉塔”(如何能在一個(gè)碟子里盛上更大一份自助沙拉)的技巧攻略里，實(shí)際上這個(gè)很歡樂(lè )的自助項目早在2009年就已經(jīng)被取消了。
現在，肯德基的招牌隨處可見(jiàn)，下沉到更遠的四五線(xiàn)城市，甚至到達一些鄉鎮，但它卻還沒(méi)有過(guò)去的風(fēng)光。為什么?當人們在分析它的頹勢的時(shí)候，會(huì )提到它們的產(chǎn)品單一、食品質(zhì)量問(wèn)題還有消費者口味變化，這些當然都是理由，但同樣一個(gè)原因在幾年的時(shí)間里不斷被提起，那就一定有更深層的原因——這些變化并非突如其來(lái)，百勝為什么沒(méi)有化解這些危機?
1. 為什么說(shuō)百勝公司看起來(lái)更像是一個(gè)中國公司?
對于一個(gè)全球性的公司來(lái)說(shuō)，當它的日子不好過(guò)的時(shí)候，“去打開(kāi)中國市場(chǎng)吧”，似乎就可以找到一個(gè)新的發(fā)展引擎??百勝會(huì )告訴它們兩個(gè)道理：一是這樣做確實(shí)是個(gè)非常管用的好辦法，二是如果指望著(zhù)就此一勞永逸那可能會(huì )輸得更慘，就像它現在這個(gè)樣子。
經(jīng)過(guò)20幾年在中國的發(fā)展，百勝公司已經(jīng)成長(cháng)為一個(gè)中國公司了。幾乎沒(méi)有任何一個(gè)外資品牌對中國市場(chǎng)的依賴(lài)會(huì )像百勝這樣強烈。2004年，百勝中國徹底從百勝?lài)H餐飲集團脫離出來(lái)，直接向美國總部匯報工作，在此之后的相當長(cháng)一段時(shí)間，中國市場(chǎng)對于百勝全球的重要性甚至已經(jīng)超過(guò)百勝的大本營(yíng)美國市場(chǎng)，2013年，中國市場(chǎng)為百勝貢獻了將近一半的營(yíng)收，以及35%的營(yíng)業(yè)利潤。即便是在運營(yíng)利潤大幅下滑的情況下，百勝中國的第三財季利潤也占到了4.04億美元總利潤的50%。
有種說(shuō)法是，投資者購買(mǎi)百勝的股票，不是因為美國，而是因為一直以來(lái)快速增長(cháng)的中國市場(chǎng)。
但與此同時(shí)，它在中國市場(chǎng)上也遭遇到越來(lái)越多的中國式餐飲公司的麻煩——因為發(fā)展快，而在產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題上失去控制。
這個(gè)被寄予厚望的市場(chǎng)最近一兩年麻煩不斷，在過(guò)去的2013年，因為2012年底被爆出的“速成雞”和2013年春節爆發(fā)的禽流感，百勝中國四個(gè)財季同店銷(xiāo)售連續下滑，前兩個(gè)季度下滑幅度都高達20%，第三和第四季度分別為11%和4%。
這些還沒(méi)有結束，2014年7月20日媒體爆出麥當勞、肯德基等快餐在上海的一家供應商福喜公司使用過(guò)期肉，業(yè)績(jì)再次下滑基本上是在意料之中。
百勝為中國食品安全事件所付出的成本越來(lái)越大，實(shí)際上最近10年里百勝始終沒(méi)有擺脫食品質(zhì)量問(wèn)題。
2005年初，肯德基被爆出新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡調味料中發(fā)現蘇丹紅，這是自1987年進(jìn)入中國市場(chǎng)的肯德基第一次面臨食品安全事件，5種被牽扯進(jìn)蘇丹紅事件的肯德基產(chǎn)品被停售，根據《肯德基：中國式進(jìn)化》這本書(shū)中提供的數據，按照營(yíng)業(yè)額計算，當時(shí)中國肯德基的1200家門(mén)店在5天內的損失累計超過(guò)3000萬(wàn)人民幣。
不過(guò)這次危機并沒(méi)有影響到財報，2004年在全球爆發(fā)的禽流感對中國肯德基的影響，也只是接下來(lái)一個(gè)月的業(yè)績(jì)僅下滑了1%。而速成雞和此次的禽流感卻導致了百勝中國過(guò)去一整年的糟糕業(yè)績(jì)，對于福喜事件，百勝的預計是當前財季仍將下滑。
“未來(lái)會(huì )不會(huì )反彈，我們并不是特別樂(lè )觀(guān)，消費者信心重新恢復可能需要相當長(cháng)的一段時(shí)間?！睔W睿信息咨詢(xún)有限公司高級市場(chǎng)研究分析師萬(wàn)慧告訴記者，這家公司是個(gè)全球市場(chǎng)調研公司，消費行為和消費習慣洞察及預測是其核心業(yè)務(wù)之一，尤其關(guān)注餐飲及快消品牌的市場(chǎng)表現。
過(guò)去百勝在危機事件中的快速回復主要受益于正趕上中國市場(chǎng)的快速發(fā)展——這讓百勝可以以更好的成績(jì)面對它的投資者。但隨著(zhù)消費者選擇性變多，收入的提高、以及對食品安全和健康意識增強，中國市場(chǎng)正在發(fā)生更多的變化，此刻最大問(wèn)題就在于，它顯然還沒(méi)有準備好“認真”地做一個(gè)中國公司。
2. 為什么說(shuō)百勝集團最終銷(xiāo)售的是餐飲店，而不是炸雞和披薩?
跟中國經(jīng)濟所獲得巨大的成功一樣，人口紅利差不多也是所有公司得以飛速增長(cháng)的根本。百勝前20幾年的成功就來(lái)自于它們看準了這一點(diǎn)。擴張，開(kāi)店，增長(cháng)??
當人口紅利與百勝集團連鎖經(jīng)營(yíng)的特色結合在一起的時(shí)候，我們就不難理解它所取得的成功。1987年，百勝進(jìn)入中國市場(chǎng)，在北京前門(mén)商業(yè)街開(kāi)了第一家肯德基店。同樣引用《肯德基：中國式進(jìn)化》一書(shū)中的數據，之后肯德基用了9年的時(shí)間，開(kāi)了100家;又接著(zhù)花了8年的時(shí)間，開(kāi)了900家，到2004年達到1000家，而從1000家增加到2000家，肯德基中國只用了3 年多的時(shí)間?，F在，肯德基在中國的門(mén)店超過(guò)5000家，必勝客的這個(gè)數字為1000多家。
據2004年8月《經(jīng)濟學(xué)家》披露的統計數字：百勝在全球運營(yíng)的餐飲連鎖店已經(jīng)上升到了34000家，比麥當勞多了2000多家，中國百勝成為百勝全球餐飲集團贏(yíng)得全局的關(guān)鍵。
從2004年開(kāi)始，百勝在中國市場(chǎng)保持了20%的開(kāi)店增長(cháng)率，即使是在最糟糕的2013年，百勝還是以平均每天2.19家店的速度進(jìn)行著(zhù)擴張。
蘇敬軾對此功不可沒(méi)，百勝全球集團餐飲集團董事局主席、首席執行官大衛·諾瓦克曾說(shuō)，“在蘇敬軾的領(lǐng)導下，中國團隊制造了一部發(fā)展機器?！?/p>
與其說(shuō)百勝賣(mài)的是炸雞和披薩，不如說(shuō)它最終的產(chǎn)品是餐飲店——這就是連鎖經(jīng)營(yíng)所創(chuàng )造的價(jià)值。
但這種模式正在遭遇瓶頸。2013年底，肯德基中國門(mén)店數量達到4600家，銷(xiāo)售額達到502億元。雖然其門(mén)店數量增長(cháng)了15.4%，但同時(shí)其銷(xiāo)售額卻下滑了3.8%，而同期麥當勞門(mén)店數增長(cháng)了16.7%，銷(xiāo)售額也增長(cháng)了14.4%。必勝客在門(mén)店數量增長(cháng)25%的情況下，同店銷(xiāo)售額也只增長(cháng)了4%。
同店銷(xiāo)售額帶來(lái)的收入在下降。同時(shí)，利潤率也在降低。2013 年百勝餐飲全球范圍內餐廳利潤率由18.9% 降至17.6%，中國業(yè)務(wù)利潤率降幅最大。2011年，百勝的毛利潤率為22.1%。
之所以說(shuō)這種模式失效的另外一個(gè)原因是百勝中國繼續擴張的空間已經(jīng)很有限了，最主要的品牌肯德基目前已經(jīng)下探到了四五線(xiàn)城市，甚至是鄉鎮。必勝客雖然還只是開(kāi)到二線(xiàn)城市，并且目前來(lái)說(shuō)活的還算滋潤，但它在一線(xiàn)城市漸失的吸引力很快也會(huì )成為二線(xiàn)城市的問(wèn)題，如果沒(méi)有什么真正動(dòng)作的話(huà)，它還會(huì )重復肯德基的老路——現在看起來(lái)很有可能是這樣，作為旗下系列品牌中的高端品牌，它本來(lái)應該更多地在一線(xiàn)城市實(shí)現更多的肯德基的替代功能，我們至今沒(méi)有看到這樣的可能性。實(shí)際上在披薩品類(lèi)的競爭中，競爭已經(jīng)相當激烈了。
1997年，達美樂(lè )進(jìn)入中國市場(chǎng);2003年，棒!約翰進(jìn)入中國，同時(shí)巴貝拉、好倫哥等本土品牌都以平價(jià)西式休閑餐廳的姿態(tài)進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)。雖然它們在門(mén)店數量上都還無(wú)法和必勝客相比，但確實(shí)都在蠶食必勝客的市場(chǎng)份額。同時(shí)，7月12日，聯(lián)想控股旗下PE機構弘毅投資，斥資約9億英鎊(折合人民幣約95.5億元)，全資收購英國著(zhù)名休閑餐飲品牌Pizza Express，勢必讓這個(gè)市場(chǎng)的競爭變得更加激烈。
百勝曾經(jīng)在2007年第三季度財報中，對必勝客所面臨的挑戰描述為“No Significant Competition”(沒(méi)有明顯市場(chǎng)競爭)，到當時(shí)為止，可能是百勝所經(jīng)歷的最好的時(shí)光。門(mén)店數量所向披靡，市場(chǎng)認知高漲。
但是這其中隱藏著(zhù)一個(gè)可能是越來(lái)越廣泛的中國市場(chǎng)難題：市場(chǎng)擴張不能解決所有問(wèn)題。當人口紅利即將結束的時(shí)候，跨國公司有什么更好的針對中國市場(chǎng)的辦法嗎?
3. 營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)，所有問(wèn)題都以營(yíng)銷(xiāo)來(lái)解決，其實(shí)問(wèn)題早就不在這上面了
百勝中國區CEO蘇敬軾為人所認識大都來(lái)自于去年的一則肯德基的廣告，在這則以“我承諾”為主題的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，蘇敬軾親自出鏡，反復強調肯德基的雞肉是安全的。從蘇丹紅到福喜食品安全事件，百勝在這10年間應對危機的方法可以說(shuō)辦法不多，除了做廣告，就是做更大規模的廣告。
從最開(kāi)始的“肯德基在未來(lái)會(huì )做的更好”，到中國區掌門(mén)人蘇敬軾親自出鏡的“我承諾”廣告，再到這次拿中糧、雀巢等供應商為自己背書(shū)，肯德基所能想到的招數也差不多用盡了。消費者對此的反應也變得越來(lái)越麻木了，蘇敬軾出境的那則廣告甚至還被網(wǎng)友惡搞?！斑@則廣告雖然在業(yè)界引起了轟動(dòng)，但其實(shí)它的效果并不好”，萬(wàn)慧說(shuō)，一是它距離速成雞食品安全事件之后半年才推出，二是現在來(lái)強調這個(gè)承諾，會(huì )讓人覺(jué)得此前那些丑聞可能是真的。
危機之后用廣告進(jìn)行彌補，這本身無(wú)可厚非，它同樣是危機公關(guān)的常用手段，從某種程度上來(lái)說(shuō)，它可以解決部分問(wèn)題。但根本性的問(wèn)題是百勝在如此長(cháng)的的一段時(shí)間內，尤其是在食品安全事件頻頻發(fā)生的情況下，并沒(méi)有找出一個(gè)根本的解決方案，比如說(shuō)當雞肉發(fā)生問(wèn)題的時(shí)候，消費者不至于放棄整個(gè)品牌，現在我們看到的結果是當雞肉出現問(wèn)題的時(shí)候，賣(mài)披薩的必勝客都會(huì )跟著(zhù)遭殃。(在這點(diǎn)上，麥當勞也沒(méi)有比肯德基好多少。)從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，肯德基推出的其它那么多非雞肉類(lèi)產(chǎn)品基本上沒(méi)有起到品牌增值作用，雖然它們貌似來(lái)勢洶洶。
你可以看到，百勝試圖用營(yíng)銷(xiāo)的方式解決問(wèn)題。這可能或多或少與中國區職業(yè)經(jīng)理人的背景有關(guān)。在1989年加入肯德基之前，蘇敬軾先后就職于寶潔德國和臺灣分公司，我們知道，快消類(lèi)公司屬于營(yíng)銷(xiāo)見(jiàn)長(cháng)的公司，它們需要不斷用廣告吸引消費者。盡管不能說(shuō)二者完全相同，但本質(zhì)上的商業(yè)邏輯是類(lèi)似的。
營(yíng)銷(xiāo)解決所有問(wèn)題的思路，通常來(lái)自于總部的考核思路。盡管貢獻利潤巨大，但更多的還是一個(gè)執行機構，從上到下的經(jīng)理人的首要職責是完成銷(xiāo)售額，所以先解決眼下的問(wèn)題的思路決定了它們戰略上的短視。而注重短期效益的表現會(huì )滲透到更多環(huán)節，成為一個(gè)公司的性格。
4. 連鎖經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)導向，讓百勝忽略了消費者的變化
《紐約時(shí)報》曾經(jīng)對肯德基在北京第一家門(mén)店做過(guò)這樣的描述：“每天一到午飯時(shí)間，北京肯德基炸雞店就門(mén)庭若市，排隊的人里三層外三層。天安門(mén)附近的分店(前門(mén))創(chuàng )下肯德基單店最高銷(xiāo)售紀錄，它是世界上規模最大、贏(yíng)利最好的連鎖店?！?004年，AC尼爾森在中國30座城市的調查結果顯示，在“顧客最?；蓊櫋钡膰H品牌中，肯德基排名第一。
毋庸置疑，肯德基和必勝客都曾經(jīng)是“高檔”餐廳的代表，但它們已經(jīng)失去了品牌號召力，最有說(shuō)服力的一點(diǎn)可能是“現在誰(shuí)還去肯德基和必勝客談戀愛(ài)啊?”——更不要提去那里結婚了。
已經(jīng)工作了的年輕一代——他們以80后為主，大都曾經(jīng)是肯德基和必勝客的忠實(shí)用戶(hù)，現在可能更傾向于星巴克;如果是為了吃一點(diǎn)東西，便利店的快餐便當可能是更方便、也可能是更健康的選擇。
某種意義上它盯錯了競爭對手。當麥當勞推出麥咖啡努力去適應與星巴克的競爭的時(shí)候，或者它們通過(guò)不斷潮流化的裝修和裝飾風(fēng)格留住年輕人的時(shí)候，肯德基并沒(méi)有深入地研究競爭對手，傳統的麥當勞、從二線(xiàn)城市起家的同樣賣(mài)炸雞的德克士，當開(kāi)店作為戰略，它的注意力會(huì )集中在與它爭奪最佳位置、爭奪新進(jìn)入市場(chǎng)這些問(wèn)題上，因而忽略了它對消費者的深入研究。
5. 在中國市場(chǎng)，百勝遇到的最大問(wèn)題，看起來(lái)是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，最核心的還是產(chǎn)品創(chuàng )新問(wèn)題
人們不愿意吃或者忌憚吃炸雞了。
哪怕是在2004年，肯德基出現產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，消費者可能還是會(huì )覺(jué)得它有不可替代性，但現在人們不這么看了。
肯德基基本每年都有25%的菜單更新，也就是說(shuō)它供應鏈體系的采購成本在提高，它現在主要通過(guò)季節性的采購來(lái)控制這方面的成本。一位業(yè)內知情者告訴記者，這些頻繁更換的新品“大多都是“龍套”產(chǎn)品，在菜單上留不下來(lái)的貨色?！?，比如黃金美帽蝦、油炸海星、法風(fēng)燒餅、嫩牛五方等。
這些新品雖然能夠在短期內產(chǎn)生促銷(xiāo)的效果，但無(wú)法帶動(dòng)長(cháng)期的增長(cháng)。一位在肯德基工作了14年的前員工對記者說(shuō)，“肯德基的新品策略的初衷就是為了短期內吸引客流，而不是讓它永遠待在菜單上，除非是一些特別受歡迎的產(chǎn)品?！钡@些產(chǎn)品往往少之又少，你也由此可以猜到，肯德基在這方面花費的功夫不會(huì )太大。
肯德基也缺乏運營(yíng)創(chuàng )新，肯德基的6元早餐、15元午餐、24小時(shí)營(yíng)業(yè)模式、更高質(zhì)量的咖啡、晚餐、包括甜品站等，都是麥當勞先運營(yíng)，肯德基采取跟進(jìn)策略?！翱系禄谶\營(yíng)上的創(chuàng )新只提出過(guò)下午茶概念，但效果并不好?！鄙鲜鲋槿耸空f(shuō)，肯德基沒(méi)有辦法在經(jīng)營(yíng)策略上引領(lǐng)趨勢，而經(jīng)營(yíng)成長(cháng)的指標壓力又很大，注重短期效益也就在情理之中。
百勝其實(shí)一直覬覦米飯類(lèi)市場(chǎng)，上述知情者說(shuō)他親自見(jiàn)過(guò)肯德基上海研發(fā)部買(mǎi)了全家、羅森、7-11等便利店的所有米飯類(lèi)商品。但肯德基的“用心做好飯”廣告，在微博上被吐槽為“用后媽的心做好飯”。它沒(méi)有形成特色，也沒(méi)辦法形成競爭力。
在肯德基在其傳統優(yōu)勢的雞肉品類(lèi)上，也有失利的地方，比如麥當勞推出的板燒雞腿堡，在雞肉品類(lèi)上搶了不少肯德基的份額，而這個(gè)產(chǎn)品因為麥當勞獨有的雙面煎機設備，致使肯德基也無(wú)法推出類(lèi)似的產(chǎn)品。另外，倒是也沒(méi)見(jiàn)肯德基的嫩牛五方搶了多少麥當勞的份額，這個(gè)產(chǎn)品也早就已經(jīng)下架。
(麥當勞板燒雞腿堡)
產(chǎn)品創(chuàng )新的核心問(wèn)題在于，它的利潤貢獻的最大部門(mén)還是傳統的炸雞業(yè)務(wù)，這造成公司的整體業(yè)務(wù)為這個(gè)核心業(yè)務(wù)所綁架——創(chuàng )新者盡管意識到問(wèn)題所在，決策者可能也明白未來(lái)趨勢在哪里，但如果公司是以銷(xiāo)售額為終極目標，經(jīng)理人就不會(huì )放開(kāi)手腳來(lái)解決最根本的發(fā)展問(wèn)題，因為解決每年的KPI考核可能是最迫切的工作。
百勝在中國，盡管以適應中國本土口味贏(yíng)得了一個(gè)好的開(kāi)始，但這個(gè)優(yōu)勢卻只是得益于它在北美市場(chǎng)的既有業(yè)務(wù)，并非來(lái)自于超強適應力的創(chuàng )新基因。
6. 百勝成功受益于中國人的飲食習慣，這讓它戰勝了麥當勞，但“本土化”并沒(méi)有因此上升為戰略
百勝在中國能夠獲得成功的一個(gè)普遍共識是本土化策略，這在很大程度上也被認為是打敗麥當勞的唯一利器。這個(gè)在美國市場(chǎng)根本都不被麥當勞放在眼里的炸雞品牌估計當初萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，會(huì )如此合了中國人的胃口。比起牛肉，中國人更喜歡吃雞。
無(wú)法佐證百勝的本土化策略是否源起于此，但一定從中受到了啟發(fā)。2008年，肯德基正式提出“打造新快餐，為中國而改變”。也是在這一年，肯德基推出了油條、豆漿等產(chǎn)品，并在2年后，推出米飯套餐。
但如果細究起來(lái)，你會(huì )發(fā)現所謂的本土化實(shí)際上是一種營(yíng)銷(xiāo)手段，并非真正為中國而改變。
首先是這些被打上中餐標簽的食品基本上都是伴隨著(zhù)肯德基更換菜單而推出，這是一種典型的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手法——用新品吸引客流。這些產(chǎn)品很少會(huì )被固定下來(lái)，比如肯德基最早推出的“巧手麻婆雞肉飯”早就已經(jīng)下架了，在此不對口味給予評論的油條也只在早餐供應。
“肯德基有一個(gè)‘同心圓’產(chǎn)品政策，也就是說(shuō)炸雞是所有產(chǎn)品的核心，雞肉卷、各種漢堡處于第二環(huán)，咖啡等在更外面一環(huán)，最外層是那些頻繁推出又大多會(huì )消失不見(jiàn)的新品?！币晃粯I(yè)內知情者告訴記者，“肯德基基本沒(méi)有任何一款新品是可以進(jìn)入到核心環(huán)的，像老北京雞肉卷這么暢銷(xiāo)的單品能夠進(jìn)入到第二環(huán)就不錯了?！睆倪@個(gè)角度來(lái)說(shuō)，那些所謂的“為中國而改變”的產(chǎn)品全都被放在了最不重要的位置上。這么說(shuō)來(lái)，賣(mài)牛肉的麥當勞進(jìn)入中國市場(chǎng)后賣(mài)起了麥樂(lè )雞，反而要比肯德基在本土化上顯得更有誠意。
2007年，百勝在上海徐家匯美羅城正式開(kāi)出了第一家中式快餐店“東方既白”，這一度被看做是百勝本土化的極致表現，甚至被認為會(huì )成為百勝繼肯德基、必勝客之外的又一個(gè)增長(cháng)點(diǎn)。但7年過(guò)去了，東方既白在中國只開(kāi)出了17家門(mén)店，其中有12家在上海。
在如此長(cháng)的時(shí)間里，東方既白沒(méi)有能夠做出一款拿得出手的具有核心競爭力的產(chǎn)品，品牌定位非常模糊，這是它失敗的主要原因，以致于最后的賣(mài)點(diǎn)就只剩下“肯德基的兄弟品牌”，現在“兄弟”都自身都難保了。
小肥羊同樣是個(gè)失敗的案例。2010年百勝開(kāi)始收購小肥羊是為了搶占更大的中餐市場(chǎng)份額，但小肥羊屬于傳統火鍋，從價(jià)格上不如呷哺呷哺這樣的快餐式火鍋，在服務(wù)上，又比不上海底撈這樣的火鍋品牌。這樣可以用“百勝的強項是開(kāi)店，而非產(chǎn)品創(chuàng )新”來(lái)解釋。
未必說(shuō)本土化就一定會(huì )在餐飲業(yè)競爭中有更多勝算，但以百勝對連鎖經(jīng)營(yíng)的控制力和管理經(jīng)驗，在面對這么多不利影響之下，百勝的步子本來(lái)可以在中式快餐業(yè)態(tài)中邁得更大，實(shí)際的結果是蜻蜓點(diǎn)水一樣淺嘗輒止。
所以，不論是禽流感還是速成雞導致的對雞肉產(chǎn)品不安全問(wèn)題的質(zhì)疑，還是因為越來(lái)越多的人認為油炸食品不健康，百勝都沒(méi)有目光長(cháng)遠的應對措施，它們的解決方案始終是在解決眼下最迫切的營(yíng)銷(xiāo)數字的下滑問(wèn)題上，而不是在更長(cháng)遠的未來(lái)怎么辦。它們現在最缺少的是一種叫“戰略”的東西。
7. 公司不可避免地老化，對于決策者遠在美國的公司來(lái)說(shuō)，是件更可怕的事
多個(gè)與百勝打過(guò)多年交道的人會(huì )感慨百勝集團這樣的一個(gè)事實(shí)——它們的人員流動(dòng)率很低，在某個(gè)崗位上已經(jīng)多年沒(méi)有人員變化了。
這并非是一個(gè)致命問(wèn)題。但對于一個(gè)快銷(xiāo)類(lèi)公司來(lái)說(shuō)，它是危險的;對于一個(gè)決策者遠在美國的跨國公司來(lái)說(shuō)，更加可怕。
我們不想探討人員老化的問(wèn)題，但它顯然值得關(guān)注：從1987年算起，百勝已經(jīng)在中國存續經(jīng)營(yíng)了27年，相當多的跨國公司在中國的時(shí)間已經(jīng)都將近30年。大公司病、發(fā)展動(dòng)力不足、官僚主義、思維老化僵化——以往這些被貼在國有企業(yè)上標簽現在也都可以貼在這些跨國公司身上。
所有這些決定了公司發(fā)展頹勢的出現。
從1990年代到大約2005年，百勝基本處于在中國市場(chǎng)發(fā)展的黃金時(shí)期，不可否認的是，中國餐飲業(yè)也受益于它所帶來(lái)的就餐環(huán)境和服務(wù)理念。但就像蘇敬軾曾經(jīng)在2007年說(shuō)過(guò)的話(huà)，“中國市場(chǎng)總在不斷變化，我們希望比對手更早更快地把握住這些變化，并做出創(chuàng )新?！边@句話(huà)放在今天，同樣適用。只是現在，百勝面對的是一個(gè)更加不確定性的市場(chǎng)，他們需要從另一個(gè)角度重新思考創(chuàng )新。
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