這些年萬(wàn)達發(fā)展速度之迅，規模擴張之猛，可謂當代中國商業(yè)史的奇跡。據2013年底統計數據，這家公司已經(jīng)連續八年環(huán)比增長(cháng)超30%（最高時(shí)達到45%），企業(yè)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤125億元?？膳碌氖?，萬(wàn)達戰車(chē)還在保持著(zhù)巨大的膨脹張力，觸角也伸向了更廣的領(lǐng)域。
由此引來(lái)對萬(wàn)達的解剖，角度從戰略、文化、制度、杠桿、速度、商業(yè)模式、創(chuàng )新能力，汗牛充棟又掛一漏萬(wàn)。其中萬(wàn)達的類(lèi)軍事化管理特質(zhì)，最讓業(yè)內津津樂(lè )道。其顯著(zhù)特質(zhì)是恐怖的執行力，比如開(kāi)業(yè)絕無(wú)延期。再比如，決算不超標。
萬(wàn)達內部有個(gè)段子，說(shuō)萬(wàn)達一獨董去廣州開(kāi)會(huì )，與會(huì )者游珠江。有人問(wèn)他，聽(tīng)說(shuō)萬(wàn)達公司內部管理極苛，動(dòng)不動(dòng)就抽鞭子，是不是真事？獨董哭笑不得，“光靠抽鞭子，人早跑光了?！?br>
外界眾說(shuō)紛紜，萬(wàn)達執行力究竟強到什么程度，執行力又是怎么煉出來(lái)的？
說(shuō)和做，想和能
萬(wàn)達執行力有兩大顯性特點(diǎn)，一是說(shuō)到做到，其次是算到拿到。
每年9月，萬(wàn)達會(huì )有個(gè)數千商家參加的商業(yè)年會(huì )，萬(wàn)達在這個(gè)時(shí)點(diǎn)公布次年所有項目的開(kāi)業(yè)時(shí)間，這個(gè)時(shí)間早在開(kāi)工時(shí)就定下來(lái)，雷打不動(dòng)。王健林放言，從事不動(dòng)產(chǎn)16年以來(lái)，萬(wàn)達所有項目無(wú)一延期，一天都沒(méi)有。
破釜沉舟，從某個(gè)角度開(kāi)發(fā)商是對商家的換位思考。比如開(kāi)發(fā)商說(shuō)五一開(kāi)業(yè)，商戶(hù)配齊了人員物料設備，回頭又改口要推到十一或元旦。這些流動(dòng)資產(chǎn)便損失了半年的周轉，僅僅多出來(lái)半年工資就會(huì )吃掉可觀(guān)的利潤。
什么叫算到拿到。房地產(chǎn)，特別是不動(dòng)產(chǎn)首先是一個(gè)長(cháng)周期行業(yè)，少則兩年，多則三四年，其成本控制極難。其次房子是非標準化生產(chǎn)，不同地段不同設計，不同區域不同商家。再者，從開(kāi)工到竣工決算，行業(yè)里超支15%-20%是正常的。
萬(wàn)達宣稱(chēng)超過(guò)100多個(gè)項目，決算成本都低于預算目標，或者說(shuō)凈利潤高于目標。全部不超預算可能有些絕對，但一年操盤(pán)數十個(gè)，動(dòng)輒數十億，貨如流轉，確能體現出萬(wàn)達在成本控制方面，優(yōu)于同業(yè)的功夫。
中央集權制
執行效果往往靠制度保障，萬(wàn)達模式經(jīng)過(guò)了十多年錘煉，已形成非常成熟的體系。
首先是總部集權，權力集中。在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的草莽時(shí)期，這點(diǎn)非常有效。過(guò)去地產(chǎn)行業(yè)的項目總經(jīng)理，權力極大，往往將在外君命有所不受。萬(wàn)達項目總，在中央集權的思路下，角色作用被大大弱化。王健林原話(huà)是，“不存在不服從，不服從就解雇，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發(fā)展呢。當然特殊情況也講人情?！?br>
其次是垂直扁平管理。萬(wàn)達的成本部門(mén)、財務(wù)系統、人力資源系統以及質(zhì)量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線(xiàn)。制度基于對任何人的不信任。比如招標，所有行業(yè)里都有品牌庫，且僅限三家。垂直后，人員滿(mǎn)三年輪崗。各諸侯間形成既支持又制約的關(guān)系。
后面保障性抓手，有極強的內部審計制度。萬(wàn)達要求審計部門(mén)要懂業(yè)務(wù)，有權威，保證不沖高壓線(xiàn)。萬(wàn)達漳州公司的總經(jīng)理、副總和銷(xiāo)售經(jīng)理，被在這一套嚴控體系下，被查出貪污數百萬(wàn)，并追究其刑事責任。兩個(gè)月后，龍巖項目營(yíng)銷(xiāo)副總亦被移交司法。
總部集權、垂直管理、強調內審，將萬(wàn)達定義成一個(gè)力度極其聚焦的組織體系。這就為以王健林為核心的強人管理層，實(shí)行系列攻守戰略戰術(shù)，提供了保障。
管理模塊化
執行層面，萬(wàn)達的計劃性、模塊化，給整個(gè)組織運行制定了明確的導向和標準。這也是萬(wàn)達被稱(chēng)之為軍事化管理的精要所在。
在萬(wàn)達內部，計劃無(wú)處不在。包括開(kāi)工、財務(wù)、成本、現金流、利潤、招聘、人員成本都有計劃，大到每年9～11月底做到次年年度計劃，小到月、周、日計劃。
計劃這么細，怎么保障？萬(wàn)達開(kāi)發(fā)出一套非常龐大的工作計劃模塊化軟件。這套軟件被稱(chēng)作其“看家本領(lǐng)”，強調“進(jìn)度就是現金流和生命線(xiàn)”。
比如萬(wàn)達根據項目差異（如是否含酒店）共制定了8類(lèi)模板，整體項目計劃模板共325個(gè)節點(diǎn)（含酒店353個(gè)），其中節點(diǎn)又有分級。節點(diǎn)間縱橫交錯，比如工程中施工、土建，每一周工程進(jìn)展一目了然：設計哪一天交什么，招商什么時(shí)間、哪些店進(jìn)場(chǎng)，開(kāi)業(yè)計劃如何操作。每個(gè)執行單位只做本分，節省大量跨部門(mén)溝通成本。
值得一提的是，即使有嚴密的計劃，正常開(kāi)發(fā)企業(yè)很難在平均22個(gè)月內完成酒店與大商業(yè)的開(kāi)業(yè)。為此萬(wàn)達采取了一系列的超常規手段：搶前期時(shí)間，做到拿地即開(kāi)工，提高資金周轉率。
人員前置，摘牌前30天完成項目班子組件，業(yè)務(wù)編制人員摘牌后30天內全部到崗；設計前置，摘牌前20天啟動(dòng)規劃設計，交地后25天即完成單體方案簽批移交，速度較常規快3~4個(gè)月；招標前置，萬(wàn)達總包招標在摘牌后5天即開(kāi)始，在摘牌后45天即完成，由總部成本部完成，同時(shí)與圖紙設計穿插進(jìn)行，確保在交地后50天就可以實(shí)現總包進(jìn)場(chǎng)；報建綠色通道，萬(wàn)達拿地前就與地方政府深入溝通，約定好開(kāi)業(yè)時(shí)間后，政府為萬(wàn)達開(kāi)辟綠色通道，以倒計時(shí)方式讓各項報批獲得快速通過(guò)。
所有節點(diǎn)運行的進(jìn)度，在全集團信息系統中都有顯示。黃燈預警、紅燈處罰，一周內未完成計劃，亮黃燈；黃燈亮一周沒(méi)補上，亮紅燈。紅燈根據節點(diǎn)的級別不同，進(jìn)行不同的處罰。三個(gè)黃燈等于一個(gè)紅燈。一年三個(gè)紅燈責任人下課。
適應不了這種緊密節奏的人，“做不好就換”，萬(wàn)達“常年有好幾個(gè)總經(jīng)理趴在總部”，寧可拿出一部分人力成本。
執行力基因
前面說(shuō)的都是看得見(jiàn)摸得著(zhù)的，可能學(xué)得走的執行力。最后說(shuō)說(shuō)學(xué)不來(lái)的，萬(wàn)達1988年成立以來(lái)，從娘胎里帶來(lái)的執行基因。
王健林，川人闖關(guān)東，部隊家庭出身，十五年行伍生涯，恪守紀律、執行力強、以身作則，深入其性格理念。
王健林對這個(gè)血統頗為自豪，并在很多場(chǎng)合拿他那一代的企業(yè)家，如柳傳志、王石、任正非的軍人出身舉例，還專(zhuān)門(mén)發(fā)現世界500強高管中超過(guò)30%畢業(yè)于西點(diǎn)軍校，遠勝哈佛、耶魯等名校。所以萬(wàn)達執行文化中呈現出諸如背影效應、辦法總比困難多、獎罰分明的特點(diǎn)十分鮮明。
萬(wàn)達執行文化，用最簡(jiǎn)單的話(huà)概括就是，沒(méi)有不可能。
十多年前，中國住宅業(yè)方興未艾。王健林力排眾議轉向現金流長(cháng)期穩定的商業(yè)地產(chǎn)。轉型初期萬(wàn)達并無(wú)參照，前三年當了200多次被告。王健林對股東們說(shuō)，熬滿(mǎn)5年，再不行就收。2004年，上海的五角場(chǎng)、寧波、北京西單店同時(shí)開(kāi)工，最后人氣爆棚，萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)自此揚名。
像前述廣州白云萬(wàn)達廣場(chǎng)，武漢中央文化區，都是在地方首長(cháng)某階段的一號政績(jì)工程范疇。為了趕上類(lèi)似亞運會(huì )、辛亥百年慶典之類(lèi)活動(dòng)，萬(wàn)達硬生生創(chuàng )造了諸如從開(kāi)工11個(gè)月甚至9個(gè)半月開(kāi)業(yè)的神話(huà)。
在萬(wàn)達內部討論目標，大概沒(méi)人敢對老板說(shuō)，肯定不行。有一次，一位項目總在匯報時(shí)情緒很悲觀(guān)，被王健林劈頭蓋臉罵了一通，“干不了。那我們討論什么呢？你可以說(shuō)，有困難，一二三四五?？隙ú恍?，那就是你不行?！?br>
這些超級項目最后的呈現效果，用王健林的話(huà)說(shuō)，“質(zhì)量還是混得過(guò)去”。據說(shuō)臺灣新黨主席郁慕明夜游中央文化區后，對武漢首長(cháng)說(shuō)，感謝你們把過(guò)去建筑保存如此只好。其實(shí)這些都是仿建的民國建筑。
內部強力執行，在某種程度上，間接屏蔽了外部對萬(wàn)達執行的干擾。萬(wàn)達在長(cháng)白山、武漢、廣州等地以高效運作，配合地方政績(jì)，令政府非常歡迎。據稱(chēng)萬(wàn)達現在所有項目全部來(lái)自邀請，只挑其中30%做，由此掌握了強勢議價(jià)權。諸多項目許可環(huán)節，政府的大力推動(dòng)自不待言。像長(cháng)白山項目中的高爾夫和別墅，曾因涉嫌違規受到國土部調查一事，可見(jiàn)一斑。
對效果獎罰分明，鼓勵了這種執行文化的發(fā)揚和滲透。
同一個(gè)崗位上因為執行能力、結果不同，收入差距以倍數計。上述武漢公司，不到100個(gè)人，2012年目標銷(xiāo)售70億，實(shí)際銷(xiāo)售100億，總部給發(fā)出了高出同業(yè)甚至同事好幾倍的獎金。
其次敢罰，萬(wàn)達原管招投標副總裁，創(chuàng )業(yè)元老，王健林甚愛(ài)之。萬(wàn)達舉行一個(gè)電纜招標，候選是行業(yè)前三名，均是百億級的企業(yè)。但元老極力推薦一家幾億級企業(yè)投標，并走非正常程序確定中標。王發(fā)現后馬上進(jìn)行調查，發(fā)現其中貓膩，最后揮淚斬馬謖。
硬幣的另一面
萬(wàn)達自上而下、嚴密設計的管控模塊，確實(shí)幫助其實(shí)現了超乎想象的發(fā)展。不過(guò)，凡事兩面在萬(wàn)達亦不例外。其風(fēng)險在于超常規和專(zhuān)制，是不是同樣適應其對新領(lǐng)域的開(kāi)拓。
天下武功唯快不破，萬(wàn)達憑借在各個(gè)環(huán)節對時(shí)間的極致擠壓，獲得了超出同業(yè)的發(fā)展空間。但過(guò)去在工程質(zhì)量和合規程序上的失范，絡(luò )繹不絕。比如沈陽(yáng)項目售樓處火災、四川瘦身鋼筋、上海項目塌方，綿陽(yáng)機場(chǎng)違建，均是前車(chē)之鑒。
一位萬(wàn)達常年的合作方項目總說(shuō)，一些萬(wàn)達制定的程序都不符合國家規范，工期往往一壓再壓，下面的混凝土沒(méi)干，就往上蓋。這么大的規模，上下游產(chǎn)業(yè)鏈都拿他沒(méi)辦法，連政府都像是他的乙方。
近年萬(wàn)達在內部多次強調著(zhù)力提升工程質(zhì)量，以過(guò)硬品質(zhì)收獲長(cháng)遠效益，2013年還開(kāi)過(guò)數次品質(zhì)專(zhuān)題研討會(huì )議，重拾過(guò)去“法寶”。
除此，萬(wàn)達今年在非地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的拓展，也對其固有的專(zhuān)制型執行體系，產(chǎn)生了碰撞。
一年前受王健林之邀牽頭萬(wàn)達電商的龔義濤，近日離職。龔對外坦承，互聯(lián)網(wǎng)思維提倡“用戶(hù)第一”和“快速試錯”，與萬(wàn)達自上而下的類(lèi)行政體系隔閡甚深。其過(guò)去不管在谷歌還是阿里巴巴，都是放手讓團隊先做，一開(kāi)始很少考慮財務(wù)層面?！岸谌f(wàn)達，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導請示匯報，所有的事情都需要領(lǐng)導批準才能做。開(kāi)了好幾次會(huì )議之后，才有人好意提醒我：‘領(lǐng)導不問(wèn)，你不要發(fā)言?！?br>
似是巧合。王健林近日在對外談及“互聯(lián)網(wǎng)思維”時(shí)說(shuō)，“這是個(gè)別互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為自己貼金的一種說(shuō)法，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維不存在?？偨Y起來(lái)它是一種創(chuàng )新思維，它是互聯(lián)網(wǎng)公司獨有的么？很多公司都具有。萬(wàn)達從住宅地產(chǎn)到商業(yè)地產(chǎn)，文化產(chǎn)業(yè)，難道不是創(chuàng )新嗎？我們做文化領(lǐng)域難道不是創(chuàng )新嗎？”
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