“2003年之前，那生意真是好做。店里都巴結著(zhù)找你進(jìn)貨，你要是看誰(shuí)不順眼就不給他貨！”孕嬰產(chǎn)品代理商嬰特美公司總經(jīng)理張勇強回憶道?？涩F在形勢陡轉直下，不僅代理商要做增值服務(wù)，急劇攀升的成本也讓店家苦不堪言。業(yè)內人士給我們算了這樣一筆賬：“一家位于西區200多平方米的店，40萬(wàn)元以上庫存、預計1年半15萬(wàn)元虧損、10萬(wàn)元人工、15萬(wàn)元房租，算下來(lái)至少要80萬(wàn)元。如果有這80多萬(wàn)，誰(shuí)會(huì )去開(kāi)一家寶寶店？可能炒房更快些呢！”
難琢磨的消費者
按照國內“4+2+1”的家庭模式，業(yè)內普遍認為孩子消費一定是舉全家之力的、高端的。大方向沒(méi)錯，可落實(shí)到現實(shí)市場(chǎng)，會(huì )有一些具體的情況。這與消費者本身的社會(huì )特征直接相關(guān)。
首先，嘗鮮心理?，F下父母大多為“80后”，甚至“90后”。這個(gè)群體，尤其是具備不錯教育背景的城市消費者具備一定的品牌意識，除了產(chǎn)品品牌，他們亦會(huì )對渠道品牌有忠誠度。這事實(shí)上折射了一種趨勢：產(chǎn)品底線(xiàn)的提升。隨著(zhù)各項法律制度日益完善，過(guò)去由品牌履行的“鑒定產(chǎn)品質(zhì)量好壞”的職能，由法律制度替代了—— 特別是在母嬰行業(yè)。所以，只要能進(jìn)入消費者信任的渠道，那么，無(wú)論產(chǎn)品品牌知名與否，都會(huì )被消費者接受。在這個(gè)大背景下，“產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的新奇”就成為消費者關(guān)注的重點(diǎn)。當然，產(chǎn)品的安全性是前提條件，并不是說(shuō)安全性不重要了，而是說(shuō)，在產(chǎn)品底線(xiàn)提升的大背景下，“新奇賣(mài)點(diǎn)”成為消費者的關(guān)注點(diǎn)， 滿(mǎn)足一下年輕人“嘗鮮”的欲望自然也成為企業(yè)競爭的重點(diǎn)領(lǐng)域，這事實(shí)上是國內品牌趕超跨國品牌的機會(huì )窗口。
其次，從眾心理。這突出表現在鄉鎮市場(chǎng)和城市中教育程度一般的消費群體。城市中的大型商業(yè)區附近的社區經(jīng)常會(huì )有這種現象?！袄?，鞋城附近的小區，居民都是做生意的，有錢(qián)，但又沒(méi)有很高的受教育程度?！蹦笅脒B鎖天使之城總經(jīng)理劉紅麗說(shuō)。這部分消費者通常是看到別的寶寶在用什么，她也會(huì )跟著(zhù)買(mǎi)，自己很少會(huì )專(zhuān)門(mén)研究育兒和產(chǎn)品知識，也無(wú)所謂大牌不大牌。所以，導購的建議和人際傳播就會(huì )起到很大的作用。
再次，“逛逛”心理。母嬰消費一個(gè)很大的特征是高服務(wù)附加值。這一點(diǎn)很多終端已經(jīng)做得很成熟了，例如大家普遍對導購培訓很重視，除了廠(chǎng)家的宣講，公司也會(huì )外聘老師或者由內訓師做培訓。培訓內容除了終端話(huà)術(shù)、產(chǎn)品知識外，還包括育嬰知識。所以，“很多消費者沒(méi)事愿意帶著(zhù)孩子來(lái)逛逛，也不買(mǎi)東西，就是來(lái)聽(tīng)聽(tīng)育嬰知識，看看新奇產(chǎn)品。所以有時(shí)候看著(zhù)烏央烏央都是人，其實(shí)沒(méi)成交量的”。豆丁之家總經(jīng)理柴超杰略顯無(wú)奈地說(shuō)。所以就母嬰終端的銷(xiāo)售指標來(lái)講，客單價(jià)通常在150元左右，高過(guò)超市，但客流量遠遠不如超市，成交率不到60%。顧客一半都是來(lái)看的。
還有一個(gè)挺有趣的現象：市內的高校、政府周邊區域，并不被成熟的商家看好。這部分消費者特點(diǎn)是受教育程度不低，可收入不高。這就成為最難“伺候”的族群——品牌意識強、消費知識專(zhuān)家化，卻通常很難有很高的消費能力?！耙堑昱赃叾甲≈?zhù)做生意的會(huì )比較紅火，行政區的就不行?！蹦吃缃虡I(yè)內人士說(shuō)。
沒(méi)有暴利
市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展到如今，已經(jīng)很難有所謂的暴利行業(yè)了。例如前段熱炒的“眼鏡店暴利”話(huà)題，讓業(yè)內人士哭笑不得。母嬰店也同樣，動(dòng)輒300元的奶粉、150元一小盒的副食。搶錢(qián)哪！可母嬰店身處市場(chǎng)，就逃不出市場(chǎng)規律。
和所有行業(yè)一樣，母嬰業(yè)也是“大牌小利潤，小牌大利潤”。悲催的是：如寶潔之于超市的“標配地位”一般，雀巢、亨氏、貝親等亦是不可或缺。大品牌強勢而高傲，對代理商幾乎沒(méi)有任何服務(wù)，利潤也很薄。以亨氏為例，超市的加價(jià)率是18%，母嬰店為12%～13%。母嬰產(chǎn)業(yè)的主力產(chǎn)品——奶粉，利潤更為微薄，一家專(zhuān)業(yè)做奶粉的店家反映：正規渠道的貨品，以雀巢為例，一大罐的利潤只有5塊，如果整箱購買(mǎi)的話(huà)，大概只有4塊多了。因此，對于大多數母嬰來(lái)講，奶粉就是“配攤兒”的。而利潤貢獻的主力產(chǎn)類(lèi)——服裝呢？這中間有個(gè)特殊情況，和成人服裝不同的是，嬰童服裝（個(gè)別品牌除外）一進(jìn)就是一手，即從1～5號全都要進(jìn)。好賣(mài)的2～3號貢獻了良好的利潤，可到季末，1和5號就要打折賠錢(qián)處理了。
整體利潤率情況，結合業(yè)內人士提供的數據為20%～40%，而這個(gè)數據還被認為過(guò)高。應該說(shuō)，普遍來(lái)看，單店十幾個(gè)點(diǎn)的利潤居多。和超市基本持平甚至略低于超市?？墒?，客流量與超市是沒(méi)法比的。
都說(shuō)女人和孩子的錢(qián)容易賺，仔細算算，至少暴利，是談不上了。
經(jīng)營(yíng)現狀
幾乎所有人都認同：大型整合將在2年內到來(lái)。在全國范圍來(lái)看，整合的步伐已經(jīng)邁開(kāi)了。手持風(fēng)投的北京樂(lè )友在全國范圍內跑馬圈地，頗有影響力的貝兒母嬰連鎖也已經(jīng)開(kāi)始換上陜西小飛象的門(mén)頭……
可以說(shuō)，占有率是每家連鎖都追求的目標，只是實(shí)現占有率的方法不一樣?；旧?，一級市場(chǎng)以大店為主，例如麗家寶貝、孩子王等，動(dòng)輒2000平方米靠上的面積，孩子王最大的店業(yè)已過(guò)萬(wàn)。二級市場(chǎng)大店就比較困難了。而三四級市場(chǎng)，又回歸大店模式了。
為什么呢？類(lèi)似北上廣這樣的一級城市，市場(chǎng)大，足夠支撐大門(mén)店的高成本；二級市場(chǎng)中的大店生存卻很難，首先市場(chǎng)沒(méi)有大到足以支撐大門(mén)店的生存。其次，業(yè)內人士張勇強認為：?jiǎn)蔚甑妮椛鋮^域在減小，如果說(shuō)3年前，一家店可以波及3公里，現在最多兩公里。例如走大店路線(xiàn)的愛(ài)心寶寶母嬰連鎖，剛剛關(guān)閉了3000平方米的文化路店。而三四級市場(chǎng)反而大店多起來(lái)，因為地域偏小，可能一個(gè)縣只有一條主干道，消費力就容易集中到一家大店里面去。
提到專(zhuān)注的問(wèn)題，鄭州最大的母嬰連鎖寶貝在線(xiàn)的運營(yíng)總監秦浩軒很有感觸：大部分母嬰連鎖都兼營(yíng)批發(fā)的業(yè)務(wù)，一旦開(kāi)打價(jià)格戰，那么手持優(yōu)質(zhì)資源的連鎖必定會(huì )給競爭對手造成重大打擊，所以，導致其他門(mén)店對其批發(fā)業(yè)務(wù)的忠誠度很低。而且又分散資源和精力。寶貝在線(xiàn)之所以做到最大，他認為正是來(lái)源于專(zhuān)注，任何與連鎖門(mén)店無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)通通砍掉。
似乎網(wǎng)絡(luò )對母嬰店的沖擊并不大。這當然和以寶寶為使用對象的產(chǎn)品定位有關(guān)，電商“無(wú)法觸摸”的缺陷使父母們不敢輕易下單，尤其是奶粉和輔食品類(lèi)。其次，網(wǎng)上的價(jià)格優(yōu)勢并不大，現今電商占傳統企業(yè)銷(xiāo)售比在10%左右，企業(yè)不會(huì )為了10%犧牲到90%，因此都會(huì )對網(wǎng)上價(jià)格有所控制——雖然效果良莠不齊。柴還對電商有自己的看法：淘寶并不節省時(shí)間??！你稍微逛逛看看，百度一下，一個(gè)小時(shí)就過(guò)去了。你去一趟店里才要多久??？還能和店員們聊聊育兒知識。事實(shí)上最近唱衰電商的思潮在慢慢凸顯，反對者們一個(gè)最大的質(zhì)疑是：電商是反人性的，它是人與人的溝通越來(lái)越少。
粗放的管理
“我們就是個(gè)在商超和批發(fā)市場(chǎng)的夾縫中求生存的行業(yè)。發(fā)展沒(méi)幾年，很無(wú)序?！鼻睾栖幷f(shuō)。這種粗放，在新生行業(yè)和市場(chǎng)化不足的行業(yè)中很常見(jiàn)。例如白酒，茅臺在嚴控“三公”消費政策出臺后，面對市場(chǎng)陣腳大亂自降身價(jià)。
母嬰連鎖，和許多億元以下企業(yè)一樣，有著(zhù)流行的“小企業(yè)病”。
第一，基本企業(yè)運營(yíng)制度不規范。某門(mén)店引入的職業(yè)經(jīng)理人告訴記者：我現在就是個(gè)大秘書(shū)，每天寫(xiě)很多字。都還是最基礎的——考勤制度、出差制度、報銷(xiāo)制度、獎懲制度、薪酬制度什么的。
某母嬰連鎖2013年在做一個(gè)關(guān)于門(mén)店陳列規范化的項目。貨架、燈光、攝像頭、品類(lèi)擺放都固化，個(gè)人無(wú)權更改。而此項目是在開(kāi)了30多家店后才啟動(dòng)。
第二，員工處于創(chuàng )業(yè)狀態(tài)，熱情有余，專(zhuān)業(yè)不足。所謂“粗野慣了”。某經(jīng)理人調侃公司寫(xiě)的調賬說(shuō)明：我們家欠他們家多少錢(qián)，他們家欠我們家多少錢(qián)……
由于企業(yè)沒(méi)有管理標準，每個(gè)部門(mén)都是小的團隊，都對工作有自己的見(jiàn)解。而每個(gè)部門(mén)都直接與老總溝通，以至于某企業(yè)主自詡“調解員”。
第三，企業(yè)家的局限性。首先，不少業(yè)主在做到幾千萬(wàn)的時(shí)候，就自我感覺(jué)非常良好，向上做大的動(dòng)力不強。其次，人才隊伍建設薄弱，對員工的不信任不放權，例如某連鎖的采購一年會(huì )更換一次。更無(wú)法理解“財聚人散”，致使離職率居高不下，連鎖業(yè)普遍使用的店長(cháng)持股制，在母嬰連鎖業(yè)亦非常少見(jiàn)。人才特別是中層管理人才嚴重缺乏。
可是，這個(gè)行業(yè)同樣充滿(mǎn)了機會(huì )和希望。首先，人員構成年輕，沖勁十足，樂(lè )于接受新事物新思想。其次，雖然利潤薄弱，但消費群體相對穩定，開(kāi)店成功率高。例如一些低端店就活得相當不錯，尤其在醫院旁邊。他們也不做大品牌，是小品牌的天下。雖然賺不到什么大錢(qián)，維持生活是沒(méi)有問(wèn)題的。再次，隨著(zhù)城鎮化的推進(jìn)，城市規模越來(lái)越大，人們工作壓力增大，一站式購物這種節省時(shí)間的方式會(huì )受到追捧，再加上母嬰連鎖的專(zhuān)業(yè)度，買(mǎi)寶寶用品去寶寶店的消費習慣會(huì )深入人心。
相信，母嬰店的黃金時(shí)代將在不久的將來(lái)輝煌登場(chǎng)！
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