如果你所管的兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理發(fā)生了矛盾，你會(huì )如何處理？

　　分別或一起叫到辦公室，聽(tīng)取雙方申訴說(shuō)明后，對錯誤的一方狠狠批評一通，或各打五十大板。

　　可是，矛盾本身常常并沒(méi)有太清晰的對與錯，矛盾的產(chǎn)生只因工作崗位不同、站的角度不同造成。很多時(shí)候，上級裁判、批評之后，矛盾看似解決，可事實(shí)上問(wèn)題并沒(méi)有徹底解決，甚至形成積怨，使兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理之間由此產(chǎn)生隔閡和矛盾，結下了“梁子”。積累下來(lái)，不僅影響今后的工作配合，也會(huì )影響公司的發(fā)展。

　　如何更好地解決矛盾呢？

　　楊總的做法頗為值得借鑒。一天去楊總的公司，談到公司內部管理和企業(yè)文化建設時(shí)，楊總給我講了一個(gè)發(fā)生在他公司的事例：

　　一次業(yè)務(wù)部經(jīng)理氣呼呼地找到楊總、告行政部經(jīng)理的狀，起因是行政部經(jīng)理在審核業(yè)務(wù)部的差旅費用時(shí)，發(fā)現其中一些票據不合規，不僅不予核報，而且對報賬人員態(tài)度不好，處理方法生硬，雙方發(fā)生了爭執。

　　楊總聽(tīng)了之后一言未發(fā)，隨即把該事發(fā)到“和諧團隊”（該公司在泡泡上的論壇）上去了。

　　對發(fā)愣的業(yè)務(wù)經(jīng)理說(shuō)：“你們的矛盾顯性化，我才好解決?！?/p>

　　“為什么這樣說(shuō)？”我問(wèn)楊總，“這樣"曬"矛盾，不怕矛盾激化嗎？”

　　“激化了才好解決，這個(gè)行政經(jīng)理的臭毛病早有人反映，我找他談過(guò)了，臭脾氣難改。況且，這個(gè)業(yè)務(wù)部經(jīng)理跟隨我多年，小范圍解決不利于服眾，也不利于企業(yè)文化建設?！?/p>

　　“不利于企業(yè)文化建設？”我邊思考邊繼續問(wèn)，“那接下來(lái)呢？”

　　一會(huì )兒，行政部經(jīng)理也氣呼呼地來(lái)找楊總，說(shuō)業(yè)務(wù)部經(jīng)理讓他和行政部太丟面子了，這樣做太偏激了。而楊總正在“和諧團隊”論壇上寫(xiě)自己的思考和意見(jiàn)，聽(tīng)了行政部經(jīng)理的控訴，楊總不僅批評了行政部經(jīng)理，而且在“和諧團隊”論壇上，針對此事提出了幾點(diǎn)思考，要求大家各抒己見(jiàn)。

　　1.內勤的服務(wù)對象都是誰(shuí)？?jì)惹谠摬辉撌峭馇诘募遥?/p>

　　2.微笑服務(wù)除了對客戶(hù)，對同事可不可以，要不要做？

　　3.公司哪些崗位是創(chuàng )造價(jià)值的，哪些崗位是價(jià)值轉移的，誰(shuí)承受的壓力更大，誰(shuí)更辛苦？

　　4.公司的制度要不要遵守？當制度不適應市場(chǎng)競爭時(shí)應如何處理？

　　5.為開(kāi)展好業(yè)務(wù)，采取了一些靈活的方式方法，但不符合公司制度該如何處理？

　　6.公司制度中，還存在哪些制約業(yè)務(wù)開(kāi)展、影響公司發(fā)展的條款？

　　7.我們團隊的企業(yè)文化有問(wèn)題沒(méi)？我們需要怎樣的企業(yè)文化？

　　公司全員在論壇上辯論、探討、交流觀(guān)點(diǎn)，發(fā)表各自的意見(jiàn)和看法。楊總安排行政部，收集、提煉大家的意見(jiàn)和建議，并以此為契機，圍繞公司企業(yè)文化，在公司內部開(kāi)展了一次深入的討論、反思，把公司制度和流程梳理了一遍。把一次矛盾爭議，變成了一件完善管理、宣教制度、傳遞正能量，演繹、宣貫企業(yè)文化的好事。

　　作為管理者，要從楊總的做法中提煉幾點(diǎn)啟示：

　　首先，不痛不通，先激化，再消化。企業(yè)的變革和人的改造，有時(shí)需要借外力來(lái)撞擊、推動(dòng)。沒(méi)有外力可借，就要借助內部事件推動(dòng)。通過(guò)抓典型事件，剖析、挖掘其深層含義，引導變革，促使員工轉變思想，從而建立新模式。

　　其次，把矛盾公開(kāi)化，既可以防止矛盾隱性化、長(cháng)期化，又可以防止企業(yè)出現“小報告”文化。

　　把矛盾擺到桌面上，事件來(lái)龍去脈一目了然，即可防止員工因信息不對稱(chēng)做出錯誤判斷，也可以使領(lǐng)導（老板）處理此事時(shí)考慮更全面，防止老板偏聽(tīng)偏信，也堵住一些有不良企圖的人鉆營(yíng)、攪水打“小報告”。這樣不僅可有效化解矛盾，還可以消除本位主義思想，使團隊更加和諧。

　　再次，反對擱置不處理，也反對各打五十大板，更反對以權壓人的不公正處理。如此處理，雖能使矛盾得到緩解，但沒(méi)使矛盾得到真正解決，從而埋下了后續隱患。后續隱患不僅會(huì )嚴重影響矛盾沖突雙方的思想和工作情緒，而且會(huì )影響公司的運營(yíng)效率和發(fā)展。

　　最后，要考慮建立良性企業(yè)文化。如何建立有競爭力、戰無(wú)不勝的企業(yè)文化？一直是很多老板不斷探索的問(wèn)題。

　　而現實(shí)是，很多公司還處在領(lǐng)導人管理的“人治”階段，但隨著(zhù)公司發(fā)展和外部競爭的變化，公司需要完善制度，向制度管人轉化，并在轉變的同時(shí)，積極探索、建立適合自己企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)，同時(shí)內化到老板和每個(gè)企業(yè)員工日常工作中。

　　有的公司講企業(yè)文化建設，重視制作口號、標語(yǔ)、統一標準和形象手冊，重視宣講培訓，卻不注重抓思想和言行。而實(shí)際上，真正的企業(yè)文化是老板帶頭，在公司建立的文化系統、氛圍，一個(gè)新人進(jìn)入就會(huì )被感染、影響，甚至被裹挾著(zhù)進(jìn)步，并慢慢滲透到其思想、言行中；真正的企業(yè)文化體現在企業(yè)每一個(gè)員工的言行、舉止間，體現在他們談到公司和工作的表情時(shí)，眉宇發(fā)梢都閃爍著(zhù)自豪、洋溢著(zhù)熱愛(ài)。

　　回顧這個(gè)案例，我們會(huì )發(fā)現老板的意識很重要，老板要有建立企業(yè)文化的意識，并善于發(fā)現和捕捉典型事例。在建設企業(yè)文化中，要有意識進(jìn)行正確引導，通過(guò)引導防止討論跑偏，發(fā)現跑偏的現象，要適時(shí)通過(guò)點(diǎn)剎進(jìn)行糾偏，確保討論一直在正確的軌道上進(jìn)行。