別讓格魯夫的洞見(jiàn)成為你的墓志銘　
　　格魯夫認為，當今世界是以“10倍速變化”的，當重大創(chuàng )新抑或產(chǎn)業(yè)升級到來(lái)之時(shí)，一場(chǎng)顛覆傳統格局的“海嘯”就會(huì )悄然而至。如果領(lǐng)導者不能順應趨勢，準確地把握戰略轉折點(diǎn)，再輝煌的公司也終將折戟沉沙。
　　
　　文/陳禹安 胡剛興
　　
　　我想，楊致遠一定沒(méi)有讀過(guò)英特爾公司創(chuàng )始人、前任董事長(cháng)、CEO格魯夫的《只有偏執狂才能生存》這本書(shū)。楊致遠和大衛·費洛在1994年創(chuàng )立聞名于世的雅虎，他們是20世紀末互聯(lián)網(wǎng)奇跡的主要開(kāi)創(chuàng )者之一。當格魯夫于1996年出版《只有偏執狂才能生存》時(shí)，雅虎正如日中天，楊致遠正意氣風(fēng)發(fā)，就算他撥冗看了這本書(shū)，恐怕最多只是付之一笑。但是，格魯夫卻仿佛一個(gè)預言大師，他在書(shū)中的寥寥數語(yǔ)，幾乎毫無(wú)二致地昭示了雅虎的命運走向?！捌髽I(yè)繁榮之中孕育著(zhù)自我毀滅的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。他們一塊塊地竊取你的生意，直至你一無(wú)所余?！币徽Z(yǔ)成讖！雅虎鼎盛之時(shí)，其服務(wù)涉及搜索引擎、電子郵件、新聞等領(lǐng)域，業(yè)務(wù)遍及24個(gè)國家和地區，為全球超過(guò)5億的獨立用戶(hù)提供多元化的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)，這是何等的風(fēng)光。但是，時(shí)至今日，這頭曾經(jīng)的猛虎已虎落平陽(yáng)，人見(jiàn)人欺。面對危局，本已隱退的楊致遠再度復出擔任CEO，卻沒(méi)能力挽狂瀾。隨后上臺的女CEO卡羅爾·巴茨只能一再收緊戰線(xiàn)，剝離業(yè)務(wù)。雅虎賴(lài)以起家的搜索引擎業(yè)務(wù)被后起之秀Google笑納囊中。2009年7月，雅虎放棄了獨立搜索業(yè)務(wù)，轉而與微軟合作；2009年12月，雅虎的社交整合工作外包給了互聯(lián)網(wǎng)新貴Facebook；2010年1月，雅虎的購物技術(shù)外包給了一個(gè)專(zhuān)業(yè)性網(wǎng)站Pricegrabber；2010年5月，雅虎的交友服務(wù)外包給了Match.com；2010年7月，雅虎的房地產(chǎn)信息服務(wù)外包給了Zillow；最近，雅虎曾廣受歡迎的網(wǎng)站書(shū)簽服務(wù)據傳即將關(guān)閉?曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)帝國的龐大領(lǐng)地不斷被蠶食，從此一蹶不振。雅虎不幸成為“格魯夫預言”的又一負面典型。那么，格魯夫是怎樣擁有“未卜先知”能力的呢？格魯夫認為，這是一個(gè)“10倍速變化”的世界，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)公司都會(huì )在人們不可預知的情況下遭遇“戰略轉折點(diǎn)”。沒(méi)有人會(huì )事先為你敲響警鐘。甚至當你在巨變發(fā)生后回首往事，都不能說(shuō)清楚戰略轉折點(diǎn)到底何時(shí)出現。但是，盡管如此，你如果不能順應趨勢，很好地把握戰略轉折點(diǎn)，再輝煌的公司也終有折戟沉沙的一天。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，你能否及早發(fā)現商業(yè)環(huán)境中導致“10倍速變化”的“10倍速因素”。比如，當沃爾瑪進(jìn)駐一個(gè)小鎮，對于當地其他零售商來(lái)說(shuō)，一個(gè)10倍速因素已經(jīng)悄然來(lái)臨；當聲音技術(shù)在電影業(yè)中出現時(shí)，對于無(wú)聲電影演員來(lái)說(shuō)，一個(gè)10倍速因素也已悄然來(lái)臨；當集裝箱出現時(shí)，對傳統的海運商來(lái)說(shuō)，一個(gè)10倍速因素也已悄然來(lái)臨?也就是說(shuō)，當重大技術(shù)革新或產(chǎn)業(yè)升級即將出現，戰略性的機遇（即戰略轉折點(diǎn)）也就隨之出現，盡管這種革新與變化只是初露崢嶸，但它終究會(huì )成為一支決定性的力量。只有最先抓住機遇，最先作出反應的公司，才能保持金身不敗，笑傲江湖。而越是成功的公司，越是難以做到這一點(diǎn)，這就是所謂的“路徑依賴(lài)”。因為先前的巨大成功，讓他們逐漸對創(chuàng )新失去了興趣。從內心深處，他們不愿意看到變化，更不愿意因變化而做出變化。格魯夫和英特爾的親身經(jīng)歷有力地證明了這一點(diǎn)。1981年，PC巨頭IBM開(kāi)始采用英特爾的存儲器。這直接導致了英特爾存儲器的熱銷(xiāo)。面對巨大的需求，英特爾只好擴大產(chǎn)能，以滿(mǎn)足雪片般的訂單。但是，好景不長(cháng)，到了1984年，存儲器業(yè)務(wù)突然衰退，訂單就像春雪般消弭于無(wú)形。面對突如其來(lái)的變化，英特爾只好削減產(chǎn)量。但減產(chǎn)的速度竟然跟不上市場(chǎng)的滑坡速度。1985年的一天，意志消沉的格魯夫與英特爾另一個(gè)創(chuàng )始人、時(shí)任公司董事長(cháng)兼CEO的戈登·摩爾談起他們的困境。格魯夫問(wèn)：“如果我們被踢出董事會(huì )，他們找個(gè)新的CEO，你認為他會(huì )采取什么行動(dòng)？”戈登猶豫了一下，說(shuō)：“他會(huì )放棄存儲器的生意?！备耵敺蜃穯?wèn)說(shuō)：“那么，我們?yōu)槭裁床蛔叱鲞@扇門(mén)，然后回來(lái)，自己動(dòng)手來(lái)做這件事呢？”這是標準的“偏執狂”做法。從成立之初，英特爾就是存儲器的化身，在消費者心智中，英特爾就是存儲器，存儲器就是英特爾。而現在，兩位創(chuàng )始人竟然要親手扼殺他們的“親生孩子”。但是，如果不是忍痛割?lèi)?ài)，英特爾絕不可能浴火重生！后來(lái)的事實(shí)證明，這是一個(gè)正確的決定。放棄存儲器業(yè)務(wù)之后，英特爾卻在微處理器業(yè)務(wù)上大獲成功。到1992年，英特爾已經(jīng)是世界上最大的半導體公司。格魯夫認為，英特爾的轉型證明，戰略轉折點(diǎn)其實(shí)并不是一個(gè)點(diǎn)，而是一條無(wú)法確定起點(diǎn)與終點(diǎn)的線(xiàn)。只有持續地加以觀(guān)察、判斷，才可能做出正確的戰略抉擇。而這正需要公司領(lǐng)導者以“偏執狂”的風(fēng)格審慎地對待任何“風(fēng)吹草動(dòng)”。迄今為止，格魯夫的這本書(shū)已經(jīng)問(wèn)世15年。要知道，在互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)域，15年已經(jīng)足以橫跨三個(gè)世代了。但是，除了多個(gè)已經(jīng)沒(méi)落甚至消失的公司名稱(chēng)，這本書(shū)并不過(guò)時(shí)。因為，真正的洞見(jiàn)絕不會(huì )因為蒙上時(shí)間之塵而喪失其智慧之芒，它必然會(huì )穿透時(shí)空而閃現其恒久的價(jià)值。如果你不想成為第二個(gè)雅虎，如果你想像英特爾那樣永立潮頭，請認真研讀格魯夫的這本書(shū)。他的真知灼見(jiàn)應當成為這個(gè)紛繁復雜、快速變化世界的指路明燈，而不是公司的墓志銘。（編輯：趙曉萌myhouse02@sina.com）