現代企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈競爭，主要集中在兩個(gè)層級進(jìn)行。以嘉吉、新希望乳業(yè)等傳統企業(yè)為代表的公司層產(chǎn)業(yè)鏈競爭，通常以垂直一體化為手段，以降低交易成本、獲得壟斷定價(jià)權為目的。而以蘋(píng)果、亞馬遜為代表的高科技公司，則更側重業(yè)務(wù)層產(chǎn)業(yè)鏈競爭，通過(guò)將核心產(chǎn)品、業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，在增加利潤來(lái)源的同時(shí)，確立非對稱(chēng)競爭優(yōu)勢。而商業(yè)模式與營(yíng)收模式的創(chuàng )新，往往是業(yè)務(wù)層產(chǎn)業(yè)鏈競爭的一個(gè)副產(chǎn)品。
與農業(yè)、汽車(chē)工業(yè)等行業(yè)相比，消費類(lèi)電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈偏短，但涉及領(lǐng)域卻要廣闊的多。硬件、軟件、信息服務(wù)、媒體、娛樂(lè )內容制造、分銷(xiāo)渠道等各方勢力在此匯聚，也成為各種產(chǎn)業(yè)列競爭戰略集中展示的舞臺。因此，我們可以消費類(lèi)電子領(lǐng)域為例，考察公司和業(yè)務(wù)層產(chǎn)業(yè)鏈競爭是如何影響行業(yè)內企業(yè)競爭關(guān)系的。
業(yè)務(wù)層產(chǎn)業(yè)鏈競爭
從手機到電子閱讀器，再到電視，消費類(lèi)電子業(yè)者從未像今天這樣重視產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢的構建。蘋(píng)果iPhone在美國的熱銷(xiāo)，與其應用商店的設計關(guān)系密切。蘋(píng)果應用商店匯聚了第三方軟件開(kāi)發(fā)人員的力量，利用他們的聰明才智不斷增強iPhone平臺的整體競爭力。
在iPhone之前，手機更像是一個(gè)封閉系統，核心的軟件、硬件完全由手機廠(chǎng)商獨立開(kāi)發(fā)。雖然第三方開(kāi)發(fā)商可以為特定手機開(kāi)發(fā)應用軟件，但展示、銷(xiāo)售和支付渠道的匱乏導致第三方手機軟件開(kāi)發(fā)成為一個(gè)邊緣性行業(yè)。蘋(píng)果應用商店的出現，從根本上改變了手機的概念，使之從獨立產(chǎn)品過(guò)渡成為一個(gè)第三方軟件應用搭載平臺。蘋(píng)果的營(yíng)收模式，也從單一銷(xiāo)售手機，擴展到應用銷(xiāo)售分成。而優(yōu)秀應用軟件的增多，又反過(guò)來(lái)增加了iPhone的用戶(hù)黏性，增強了蘋(píng)果與電信運營(yíng)商在分成上的議價(jià)能力。
蘋(píng)果應用商店，實(shí)際上是蘋(píng)果向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸的一種獨特方式。這種方式，并不涉及收購與并購，也不需要事實(shí)上的垂直一體化。蘋(píng)果通過(guò)發(fā)布特定的軟件開(kāi)發(fā)工具（SDK），把第三方軟件開(kāi)發(fā)商的人力員、知識等內部資源導入iPhone平臺，通過(guò)建立路徑依賴(lài)增加對方的遷移成本。作為事實(shí)上的手機內容提供者，第三方軟件開(kāi)發(fā)商在借用iPhone平臺的同時(shí)，也達成了一個(gè)事實(shí)上的長(cháng)期合作契約，幫助蘋(píng)果確立了產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭優(yōu)勢地位。
如果說(shuō)iPhone抓住了軟件開(kāi)發(fā)商的長(cháng)尾，那么亞馬遜Kindle電子閱讀器則無(wú)疑為出版商和傳統媒體打開(kāi)了一個(gè)全新市場(chǎng)。本身即為全球最大書(shū)商的亞馬遜在2007年進(jìn)入電子閱讀器市場(chǎng)后，充分發(fā)揮自身閱讀資源優(yōu)勢與顧客基礎，很快超越了早期的市場(chǎng)領(lǐng)先者索尼。
與蘋(píng)果不同，作為一家電子商務(wù)公司，亞馬遜的核心業(yè)務(wù)是商品零售，而非消費類(lèi)電子產(chǎn)品制造。但圖書(shū)碰巧是亞馬遜最重要的銷(xiāo)售內容，而本質(zhì)上書(shū)又只不過(guò)是信息的載體。亞馬遜看到書(shū)籍電子化的市場(chǎng)趨勢，頗有前瞻性的進(jìn)入消費類(lèi)電子領(lǐng)域，推出Kindle電子閱讀器，并取得了巨大成功。Kindle平臺是亞馬遜向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸的重要工具，幫助其控制了網(wǎng)絡(luò )和傳統書(shū)店之外，將知識送達讀者的第三條渠道。拋開(kāi)Kindle電子閱讀器過(guò)去3年來(lái)高價(jià)撇脂策略所帶來(lái)的高額利潤不談，僅渠道一項，就足以成為支撐未來(lái)亞馬遜股價(jià)的一項重要收入來(lái)源。
通過(guò)品牌效應和渠道控制，亞馬遜正在成為書(shū)商們必然的合作對象。這種合作的牢固程度，甚至要超過(guò)手機軟件開(kāi)發(fā)商對蘋(píng)果的依賴(lài)。在原有網(wǎng)絡(luò )書(shū)店的基礎上，亞馬遜的Kindle平臺戰略為自身帶來(lái)更多利潤，同時(shí)擴大了圖書(shū)銷(xiāo)售市場(chǎng)的整體規模，并在新出現的電子書(shū)市場(chǎng)中迅速建立起競爭優(yōu)勢。這些都是產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰略為亞馬遜帶來(lái)的貢獻。
蘋(píng)果與亞馬遜一樣，都是在原有優(yōu)勢業(yè)務(wù)的基礎上，通過(guò)平臺化努力換得產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，而且采取的均非垂直一體化方式。
蘋(píng)果與亞馬遜代表了消費類(lèi)電子領(lǐng)域中以核心業(yè)務(wù)為支點(diǎn)，分別向產(chǎn)業(yè)鏈上游與下游延伸的成功案例。這種把產(chǎn)業(yè)鏈競爭基礎構筑在自身擅長(cháng)業(yè)務(wù)上的方式，是一種自然而又穩妥的選擇，但并非唯一的選擇。還有一些“國際象棋大師”公司，在市場(chǎng)棋盤(pán)上進(jìn)行著(zhù)各種多元化布局，彼此看似并無(wú)直接的關(guān)系。但等到時(shí)機成熟，競爭對手就會(huì )發(fā)現這些“大師”們的優(yōu)勢早已確立，且很難被逆轉。
在影視娛樂(lè )領(lǐng)域，索尼就是這樣一家“大師”級公司。而如今火爆的3D電視概念，就是幫助索尼打通全盤(pán)布局的棋筋。
公司層產(chǎn)業(yè)鏈競爭
1953年，好萊塢的電影公司為了把電視觀(guān)眾重新拉回到銀幕前，開(kāi)發(fā)出了3D電影技術(shù)。但在隨后的半個(gè)世紀中，缺乏情節與視覺(jué)特效元素支持的3D技術(shù)，為整個(gè)電影工業(yè)帶來(lái)的價(jià)值非常有限。這種局面，直到最近幾年才有所轉變?！兜匦臍v險記》、《阿凡達》、《愛(ài)麗絲夢(mèng)游仙境》等一批賣(mài)座3D立體電影的出現，讓人們第一次發(fā)現3D并非華而不實(shí)的技術(shù)噱頭。在一些有著(zhù)獨特故事設定的影片里，3D立體效果能很好地增強觀(guān)眾的現場(chǎng)感，烘托影片的氣氛。而越來(lái)越多支持3D電影播映的院線(xiàn)出現，也在為3D電影持續的市場(chǎng)成功進(jìn)行著(zhù)的鋪墊。
今年，這股始自好萊塢的3D視覺(jué)熱潮正迅速席卷全球電視制造業(yè)巨頭們的生產(chǎn)線(xiàn)。3月份，全球平板電視霸主三星電子已經(jīng)開(kāi)始在韓國銷(xiāo)售3D電視。松下、LG和索尼也紛紛計劃在今年上半年推出自己的3D電視產(chǎn)品。在大屏幕高清平板電視已成市場(chǎng)主流的今天，電視制造業(yè)者積極尋找著(zhù)下一個(gè)能夠產(chǎn)生超額利潤的電視概念。以TCL、創(chuàng )維為代表的國內企業(yè)，把寶壓在了互聯(lián)網(wǎng)電視。而全球性的平板電視巨頭，則不約而同選擇了3D立體概念。
電視制造業(yè)者對消費者為3D電視買(mǎi)單的信心究竟來(lái)自何方，現在還是一個(gè)謎。事實(shí)上，如今3D電視的技術(shù)原理，與早在半個(gè)世紀前就已誕生的3D電影并無(wú)本質(zhì)不同。觀(guān)看者仍需佩戴著(zhù)笨重的特質(zhì)眼鏡，來(lái)?yè)渥诫娨暺聊恢械牧Ⅲw感。而大部分現在流行的電視節目，也并不適合通過(guò)3D方式觀(guān)看。3D電視大規模普及的前提，是有足夠多的3D片源，或是出現架構在3D平臺上的全新娛樂(lè )方式。
盡管從目前的情況看，3D概念更像是一個(gè)適合小眾市場(chǎng)的概念炒作，但其兇猛的發(fā)展勢頭卻讓人不得不去猜測推動(dòng)者們幕后的戰略思考。目前3D電視市場(chǎng)的主角，是三星、LG等韓系企業(yè)以及索尼、松下等日系企業(yè)。其中，最引人注目的當屬全球液晶電視市場(chǎng)占有率超過(guò)2成的三星電子，與3D產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢明顯的索尼之間的對抗。
在液晶電視領(lǐng)域，三星電子具有不可撼動(dòng)的地位，其市場(chǎng)占有率超過(guò)排名第二、三的LG與索尼之和。而在液晶電腦顯示器市場(chǎng)，三星電子的市場(chǎng)占有率也高達18%。這些成績(jì)，很大程度上是依賴(lài)于三星在液晶面板設計、制造和出貨量上的優(yōu)勢，也是三星電子進(jìn)軍3D電視最大的資本。
而索尼則不同。雖然同為平板電視制造商，索尼與三星電子的關(guān)系，非常像計算機行業(yè)里蘋(píng)果與戴爾之間的關(guān)系。與蘋(píng)果一樣，索尼并非以硬件產(chǎn)品為核心，而是更重視全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的確立。雖然3D電視這一概念最早并非由索尼提出，但它卻好像就是為索尼量身打造的。在3D電視的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上，索尼幾乎在各方面都擁有其競爭對手無(wú)法超越的優(yōu)勢。
索尼的高清數字攝像機，為《阿凡達》的3D攝影提供了完美的技術(shù)支持；索尼旗下的哥倫比亞電影公司，可為索尼電視源源不斷地輸送3D片源；索尼的藍光影碟與播放器，是3D影視節目最好的載體；索尼的PS3，可能會(huì )成為一部分人購買(mǎi)3D電視最重要的理由。所有這一切，都從產(chǎn)業(yè)鏈角度為索尼的3D電視提供了有力支撐，讓索尼有了與三星正面競爭的底氣。
3D時(shí)代，電視機的重要性遠遠比不上內容本身?？辞暹@一點(diǎn)的三星電子，也希望通過(guò)更多的戰略合作與技術(shù)創(chuàng )新來(lái)彌補自身在內容和平臺上的劣勢。3月份，三星宣布結盟夢(mèng)工廠(chǎng)動(dòng)畫(huà)，未來(lái)將獨家提供全部《怪物史萊克》電影的3D版藍光光碟，并與其3D電視捆綁銷(xiāo)售。4月份，在2010年中國三星論壇上，三星電子天津研發(fā)中心負責人介紹了一種能夠將2D節目源轉換為3D的技術(shù)。這些努力，是三星在3D片源劣勢下，為了與索尼競爭而不得不采用的方法。
盡管全球第一臺3D電視是由三星電子于2007年推出的，但此舉從戰略上看并非明智的一步。三星將平板電視3D化的努力，不但將市場(chǎng)競爭引向自己并不擅長(cháng)的領(lǐng)域，還給了對手一個(gè)發(fā)揮特長(cháng)的絕佳機會(huì )。但三星這一行為的動(dòng)機，又是可以理解的。畢竟，在家電與計算機產(chǎn)品日趨廉價(jià)化的今天，單純硬件制造所能帶來(lái)的利潤已經(jīng)微不足道。在這種情況下，產(chǎn)能已經(jīng)擴大到極致的三星電子，必須尋求將業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸來(lái)尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。如果沒(méi)有索尼，三星電子的3D電視戰略將會(huì )異常完美。
然而現實(shí)卻是，索尼在娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)鏈多年的戰略布局，以及其耐心的等待，如今終于得到了回報。在即將到來(lái)的3D電視時(shí)代，或者更確切地說(shuō)，3D娛樂(lè )時(shí)代，索尼很可能終將厚積薄發(fā)，重新成為新時(shí)代的產(chǎn)業(yè)王者。索尼的布局，充分詮釋什么是好的戰略，那就像是為競爭對手織下了一張大網(wǎng)，無(wú)論對手如何選擇，都難以避免一個(gè)兩難的局面。而戰略的優(yōu)劣，完全取決于其制定者能夠看到多遠。
國內的電視制造業(yè)者，在過(guò)去1年里也顯示出了極高的戰略眼光?；ヂ?lián)網(wǎng)電視成為熱點(diǎn)，就是電視廠(chǎng)商不甘淪為產(chǎn)業(yè)鏈配角的一次革命性創(chuàng )舉?；ヂ?lián)網(wǎng)電視，讓制造商們第一次能夠把節目渠道掌握在自己手中。而控制了渠道，就控制了價(jià)值鏈中最肥沃的一段。然而，最近國內電視制造業(yè)者一些盲目的沖動(dòng)，又讓人有充分理由懷疑，他們之前高瞻遠矚般的表現，是否完全出于偶然。
3月29日，TCL在香港國際會(huì )展中心發(fā)布了全球第一臺3D互聯(lián)網(wǎng)電視，展示出以光速與國際潮流接軌的姿態(tài)。但非常遺憾的是，TCL很難成為這場(chǎng)3D電視游戲的贏(yíng)家。即使如強大如三星電子者，也很可能在3D電視時(shí)代全產(chǎn)業(yè)鏈式的競爭中敗北，TCL又如何能夠有足夠的資源，來(lái)玩3D游戲？
事實(shí)上，中國家電業(yè)者完全可以另外開(kāi)辟一條屬于自己的新型電視產(chǎn)業(yè)鏈。熟悉國內用戶(hù)習慣與各種潛層資源，是國內電視機廠(chǎng)商再明顯不過(guò)的優(yōu)勢。與迅雷之類(lèi)的企業(yè)合作，圍繞互聯(lián)網(wǎng)電視打造產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，是TCL、創(chuàng )維這樣的國產(chǎn)品牌能夠競爭過(guò)外國大廠(chǎng)的絕佳機會(huì )。如果不想回到依靠?jì)r(jià)格競爭的老路，TCL們真的應該在互聯(lián)網(wǎng)與3D電視之間，做一個(gè)認真的選擇。因為事實(shí)早已證明，在消費類(lèi)電子領(lǐng)域，任何希望把所有功能都整合在一款產(chǎn)品中的努力，最終都難逃以失敗告終。
消費類(lèi)電子產(chǎn)品的廉價(jià)化趨勢以及激烈的競爭，正推動(dòng)著(zhù)越來(lái)越多的廠(chǎng)商開(kāi)始圍繞產(chǎn)業(yè)鏈重構自身競爭優(yōu)勢。單純的硬件制造商，由于賺取不到足夠的利潤，其市場(chǎng)存活將日益艱難。蘋(píng)果公司通過(guò)出色的產(chǎn)品設計，以及平臺化策略，成為傳統消費類(lèi)電子領(lǐng)域的大贏(yíng)家。而亞馬遜，則利用自身資源優(yōu)勢，成功地切入消費電子市場(chǎng)，實(shí)現了向產(chǎn)業(yè)鏈下游進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸，并賺取超額利潤的目的。索尼，則借助三星電子推出的3D電視概念，將家庭電子娛樂(lè )市場(chǎng)的競爭，導入自己已有的多元化業(yè)務(wù)布局，揭示了除沿產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸之外，企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)鏈競爭的另一種方式，即公司層產(chǎn)業(yè)鏈競爭。當然，這種方式的操作難度要遠大于前兩者，而且還需要一點(diǎn)額外的運氣。
（圖片來(lái)源：http://www.iced-out.biz）
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在家電與計算機產(chǎn)品日趨廉價(jià)化的今天，單純硬件制造所能帶來(lái)的利潤已經(jīng)微不足道?！浅ｊP(guān)鍵。
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“事實(shí)早已證明，在消費類(lèi)電子領(lǐng)域，任何希望把所有功能都整合在一款產(chǎn)品中的努力，最終都難逃以失敗告終。”
但是,如何挑選正確的方向,卻很難.
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不錯，寫(xiě)的太好了。
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非常之精彩。未來(lái)的商業(yè)競爭就是基于生態(tài)鏈的商業(yè)模式競爭。我也來(lái)說(shuō)說(shuō)iPhone，從用戶(hù)角度，這款2007年軟硬件技術(shù)完美結合的超級手機的確是帶來(lái)非同一般的用戶(hù)體驗。這是它成功的一個(gè)原因。但我想不是全部。
做產(chǎn)品有三個(gè)層級。第一層級是產(chǎn)品層，iPhone在這一層可以說(shuō)是當年的頂級制作，但是對我這樣的手機軟件開(kāi)發(fā)者來(lái)說(shuō)，也沒(méi)有多少震撼。老實(shí)說(shuō)同時(shí)期的三星，HTC的工藝水平都很高，雖然及不上iPhone，但也都在一個(gè)數量級內。如果同樣的制作出自HTC，也許也就是流行一年的hPhone，而絕非今天能夠號令運營(yíng)商的iPhone。
iPhone的成功更主要是站在了第二層級即商業(yè)模式層來(lái)做產(chǎn)品。從商業(yè)模式的角度做產(chǎn)品，格局就完全不一樣。IT商業(yè)模式最頂級的就是平臺模式，平臺模式最重要的一句話(huà)就是“得開(kāi)發(fā)者得天下”。一旦抓住開(kāi)發(fā)者，整個(gè)生態(tài)鏈的正反饋效應就出來(lái)了。所以我們看到iPhone的AppStore的應用程序持續增長(cháng)的時(shí)候，非蘋(píng)果迷也為了某款軟件而用iPhone。這進(jìn)一步刺激了安裝基，網(wǎng)絡(luò )效應持續發(fā)酵。當文藝青年喬布斯從商界狐貍Bill Gates身上學(xué)到這個(gè)重要殺招后，產(chǎn)業(yè)格局被撼動(dòng)了。以往在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里，運營(yíng)商是平臺，而手機商是組件。而iPhone以做平臺的思路做產(chǎn)品，反客為主，令運營(yíng)商成為iPhone平臺的組件。這是大思路，大手筆。當運營(yíng)商趨之若鶩的時(shí)候，新一輪的正反饋產(chǎn)生，繼續推動(dòng)iPhone以及現在的iPad沖上高峰。蘋(píng)果只要持續做好產(chǎn)品，維護好產(chǎn)業(yè)鏈利益分配，在未來(lái)幾年，恐怕很難有人撼動(dòng)其地位。但蘋(píng)果更可怕的地方還不在這里，而是在產(chǎn)品的最高層：用文化來(lái)做產(chǎn)品。同樣有生產(chǎn)工藝的HTC沒(méi)有蘋(píng)果的平臺思路，同樣有平臺經(jīng)驗的微軟做不出手機文化。微軟的產(chǎn)品文化是和宣揚個(gè)性的電子產(chǎn)品是無(wú)關(guān)的，而蘋(píng)果生來(lái)就是這種基因。你要問(wèn)蘋(píng)果迷為什么這么迷蘋(píng)果，他們會(huì )說(shuō)，愛(ài)一個(gè)水果需要理由嗎。本文編輯版發(fā)表于《商界評論》2010年5月刊，為本期產(chǎn)業(yè)鏈競爭專(zhuān)題策劃的一部分）
現代企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈競爭，主要集中在兩個(gè)層級進(jìn)行。以嘉吉、新希望乳業(yè)等傳統企業(yè)為代表的公司層產(chǎn)業(yè)鏈競爭，通常以垂直一體化為手段，以降低交易成本、獲得壟斷定價(jià)權為目的。而以蘋(píng)果、亞馬遜為代表的高科技公司，則更側重業(yè)務(wù)層產(chǎn)業(yè)鏈競爭，通過(guò)將核心產(chǎn)品、業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，在增加利潤來(lái)源的同時(shí)，確立非對稱(chēng)競爭優(yōu)勢。而商業(yè)模式與營(yíng)收模式的創(chuàng )新，往往是業(yè)務(wù)層產(chǎn)業(yè)鏈競爭的一個(gè)副產(chǎn)品。
與農業(yè)、汽車(chē)工業(yè)等行業(yè)相比，消費類(lèi)電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈偏短，但涉及領(lǐng)域卻要廣闊的多。硬件、軟件、信息服務(wù)、媒體、娛樂(lè )內容制造、分銷(xiāo)渠道等各方勢力在此匯聚，也成為各種產(chǎn)業(yè)列競爭戰略集中展示的舞臺。因此，我們可以消費類(lèi)電子領(lǐng)域為例，考察公司和業(yè)務(wù)層產(chǎn)業(yè)鏈競爭是如何影響行業(yè)內企業(yè)競爭關(guān)系的。
業(yè)務(wù)層產(chǎn)業(yè)鏈競爭
從手機到電子閱讀器，再到電視，消費類(lèi)電子業(yè)者從未像今天這樣重視產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢的構建。蘋(píng)果iPhone在美國的熱銷(xiāo)，與其應用商店的設計關(guān)系密切。蘋(píng)果應用商店匯聚了第三方軟件開(kāi)發(fā)人員的力量，利用他們的聰明才智不斷增強iPhone平臺的整體競爭力。
在iPhone之前，手機更像是一個(gè)封閉系統，核心的軟件、硬件完全由手機廠(chǎng)商獨立開(kāi)發(fā)。雖然第三方開(kāi)發(fā)商可以為特定手機開(kāi)發(fā)應用軟件，但展示、銷(xiāo)售和支付渠道的匱乏導致第三方手機軟件開(kāi)發(fā)成為一個(gè)邊緣性行業(yè)。蘋(píng)果應用商店的出現，從根本上改變了手機的概念，使之從獨立產(chǎn)品過(guò)渡成為一個(gè)第三方軟件應用搭載平臺。蘋(píng)果的營(yíng)收模式，也從單一銷(xiāo)售手機，擴展到應用銷(xiāo)售分成。而優(yōu)秀應用軟件的增多，又反過(guò)來(lái)增加了iPhone的用戶(hù)黏性，增強了蘋(píng)果與電信運營(yíng)商在分成上的議價(jià)能力。
蘋(píng)果應用商店，實(shí)際上是蘋(píng)果向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸的一種獨特方式。這種方式，并不涉及收購與并購，也不需要事實(shí)上的垂直一體化。蘋(píng)果通過(guò)發(fā)布特定的軟件開(kāi)發(fā)工具（SDK），把第三方軟件開(kāi)發(fā)商的人力員、知識等內部資源導入iPhone平臺，通過(guò)建立路徑依賴(lài)增加對方的遷移成本。作為事實(shí)上的手機內容提供者，第三方軟件開(kāi)發(fā)商在借用iPhone平臺的同時(shí)，也達成了一個(gè)事實(shí)上的長(cháng)期合作契約，幫助蘋(píng)果確立了產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭優(yōu)勢地位。
如果說(shuō)iPhone抓住了軟件開(kāi)發(fā)商的長(cháng)尾，那么亞馬遜Kindle電子閱讀器則無(wú)疑為出版商和傳統媒體打開(kāi)了一個(gè)全新市場(chǎng)。本身即為全球最大書(shū)商的亞馬遜在2007年進(jìn)入電子閱讀器市場(chǎng)后，充分發(fā)揮自身閱讀資源優(yōu)勢與顧客基礎，很快超越了早期的市場(chǎng)領(lǐng)先者索尼。
與蘋(píng)果不同，作為一家電子商務(wù)公司，亞馬遜的核心業(yè)務(wù)是商品零售，而非消費類(lèi)電子產(chǎn)品制造。但圖書(shū)碰巧是亞馬遜最重要的銷(xiāo)售內容，而本質(zhì)上書(shū)又只不過(guò)是信息的載體。亞馬遜看到書(shū)籍電子化的市場(chǎng)趨勢，頗有前瞻性的進(jìn)入消費類(lèi)電子領(lǐng)域，推出Kindle電子閱讀器，并取得了巨大成功。Kindle平臺是亞馬遜向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸的重要工具，幫助其控制了網(wǎng)絡(luò )和傳統書(shū)店之外，將知識送達讀者的第三條渠道。拋開(kāi)Kindle電子閱讀器過(guò)去3年來(lái)高價(jià)撇脂策略所帶來(lái)的高額利潤不談，僅渠道一項，就足以成為支撐未來(lái)亞馬遜股價(jià)的一項重要收入來(lái)源。
通過(guò)品牌效應和渠道控制，亞馬遜正在成為書(shū)商們必然的合作對象。這種合作的牢固程度，甚至要超過(guò)手機軟件開(kāi)發(fā)商對蘋(píng)果的依賴(lài)。在原有網(wǎng)絡(luò )書(shū)店的基礎上，亞馬遜的Kindle平臺戰略為自身帶來(lái)更多利潤，同時(shí)擴大了圖書(shū)銷(xiāo)售市場(chǎng)的整體規模，并在新出現的電子書(shū)市場(chǎng)中迅速建立起競爭優(yōu)勢。這些都是產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰略為亞馬遜帶來(lái)的貢獻。
蘋(píng)果與亞馬遜一樣，都是在原有優(yōu)勢業(yè)務(wù)的基礎上，通過(guò)平臺化努力換得產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，而且采取的均非垂直一體化方式。
蘋(píng)果與亞馬遜代表了消費類(lèi)電子領(lǐng)域中以核心業(yè)務(wù)為支點(diǎn)，分別向產(chǎn)業(yè)鏈上游與下游延伸的成功案例。這種把產(chǎn)業(yè)鏈競爭基礎構筑在自身擅長(cháng)業(yè)務(wù)上的方式，是一種自然而又穩妥的選擇，但并非唯一的選擇。還有一些“國際象棋大師”公司，在市場(chǎng)棋盤(pán)上進(jìn)行著(zhù)各種多元化布局，彼此看似并無(wú)直接的關(guān)系。但等到時(shí)機成熟，競爭對手就會(huì )發(fā)現這些“大師”們的優(yōu)勢早已確立，且很難被逆轉。
在影視娛樂(lè )領(lǐng)域，索尼就是這樣一家“大師”級公司。而如今火爆的3D電視概念，就是幫助索尼打通全盤(pán)布局的棋筋。
公司層產(chǎn)業(yè)鏈競爭
1953年，好萊塢的電影公司為了把電視觀(guān)眾重新拉回到銀幕前，開(kāi)發(fā)出了3D電影技術(shù)。但在隨后的半個(gè)世紀中，缺乏情節與視覺(jué)特效元素支持的3D技術(shù)，為整個(gè)電影工業(yè)帶來(lái)的價(jià)值非常有限。這種局面，直到最近幾年才有所轉變?！兜匦臍v險記》、《阿凡達》、《愛(ài)麗絲夢(mèng)游仙境》等一批賣(mài)座3D立體電影的出現，讓人們第一次發(fā)現3D并非華而不實(shí)的技術(shù)噱頭。在一些有著(zhù)獨特故事設定的影片里，3D立體效果能很好地增強觀(guān)眾的現場(chǎng)感，烘托影片的氣氛。而越來(lái)越多支持3D電影播映的院線(xiàn)出現，也在為3D電影持續的市場(chǎng)成功進(jìn)行著(zhù)的鋪墊。
今年，這股始自好萊塢的3D視覺(jué)熱潮正迅速席卷全球電視制造業(yè)巨頭們的生產(chǎn)線(xiàn)。3月份，全球平板電視霸主三星電子已經(jīng)開(kāi)始在韓國銷(xiāo)售3D電視。松下、LG和索尼也紛紛計劃在今年上半年推出自己的3D電視產(chǎn)品。在大屏幕高清平板電視已成市場(chǎng)主流的今天，電視制造業(yè)者積極尋找著(zhù)下一個(gè)能夠產(chǎn)生超額利潤的電視概念。以TCL、創(chuàng )維為代表的國內企業(yè)，把寶壓在了互聯(lián)網(wǎng)電視。而全球性的平板電視巨頭，則不約而同選擇了3D立體概念。
電視制造業(yè)者對消費者為3D電視買(mǎi)單的信心究竟來(lái)自何方，現在還是一個(gè)謎。事實(shí)上，如今3D電視的技術(shù)原理，與早在半個(gè)世紀前就已誕生的3D電影并無(wú)本質(zhì)不同。觀(guān)看者仍需佩戴著(zhù)笨重的特質(zhì)眼鏡，來(lái)?yè)渥诫娨暺聊恢械牧Ⅲw感。而大部分現在流行的電視節目，也并不適合通過(guò)3D方式觀(guān)看。3D電視大規模普及的前提，是有足夠多的3D片源，或是出現架構在3D平臺上的全新娛樂(lè )方式。
盡管從目前的情況看，3D概念更像是一個(gè)適合小眾市場(chǎng)的概念炒作，但其兇猛的發(fā)展勢頭卻讓人不得不去猜測推動(dòng)者們幕后的戰略思考。目前3D電視市場(chǎng)的主角，是三星、LG等韓系企業(yè)以及索尼、松下等日系企業(yè)。其中，最引人注目的當屬全球液晶電視市場(chǎng)占有率超過(guò)2成的三星電子，與3D產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢明顯的索尼之間的對抗。
在液晶電視領(lǐng)域，三星電子具有不可撼動(dòng)的地位，其市場(chǎng)占有率超過(guò)排名第二、三的LG與索尼之和。而在液晶電腦顯示器市場(chǎng)，三星電子的市場(chǎng)占有率也高達18%。這些成績(jì)，很大程度上是依賴(lài)于三星在液晶面板設計、制造和出貨量上的優(yōu)勢，也是三星電子進(jìn)軍3D電視最大的資本。
而索尼則不同。雖然同為平板電視制造商，索尼與三星電子的關(guān)系，非常像計算機行業(yè)里蘋(píng)果與戴爾之間的關(guān)系。與蘋(píng)果一樣，索尼并非以硬件產(chǎn)品為核心，而是更重視全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的確立。雖然3D電視這一概念最早并非由索尼提出，但它卻好像就是為索尼量身打造的。在3D電視的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上，索尼幾乎在各方面都擁有其競爭對手無(wú)法超越的優(yōu)勢。
索尼的高清數字攝像機，為《阿凡達》的3D攝影提供了完美的技術(shù)支持；索尼旗下的哥倫比亞電影公司，可為索尼電視源源不斷地輸送3D片源；索尼的藍光影碟與播放器，是3D影視節目最好的載體；索尼的PS3，可能會(huì )成為一部分人購買(mǎi)3D電視最重要的理由。所有這一切，都從產(chǎn)業(yè)鏈角度為索尼的3D電視提供了有力支撐，讓索尼有了與三星正面競爭的底氣。
3D時(shí)代，電視機的重要性遠遠比不上內容本身?？辞暹@一點(diǎn)的三星電子，也希望通過(guò)更多的戰略合作與技術(shù)創(chuàng )新來(lái)彌補自身在內容和平臺上的劣勢。3月份，三星宣布結盟夢(mèng)工廠(chǎng)動(dòng)畫(huà)，未來(lái)將獨家提供全部《怪物史萊克》電影的3D版藍光光碟，并與其3D電視捆綁銷(xiāo)售。4月份，在2010年中國三星論壇上，三星電子天津研發(fā)中心負責人介紹了一種能夠將2D節目源轉換為3D的技術(shù)。這些努力，是三星在3D片源劣勢下，為了與索尼競爭而不得不采用的方法。
盡管全球第一臺3D電視是由三星電子于2007年推出的，但此舉從戰略上看并非明智的一步。三星將平板電視3D化的努力，不但將市場(chǎng)競爭引向自己并不擅長(cháng)的領(lǐng)域，還給了對手一個(gè)發(fā)揮特長(cháng)的絕佳機會(huì )。但三星這一行為的動(dòng)機，又是可以理解的。畢竟，在家電與計算機產(chǎn)品日趨廉價(jià)化的今天，單純硬件制造所能帶來(lái)的利潤已經(jīng)微不足道。在這種情況下，產(chǎn)能已經(jīng)擴大到極致的三星電子，必須尋求將業(yè)務(wù)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸來(lái)尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。如果沒(méi)有索尼，三星電子的3D電視戰略將會(huì )異常完美。
然而現實(shí)卻是，索尼在娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)鏈多年的戰略布局，以及其耐心的等待，如今終于得到了回報。在即將到來(lái)的3D電視時(shí)代，或者更確切地說(shuō)，3D娛樂(lè )時(shí)代，索尼很可能終將厚積薄發(fā)，重新成為新時(shí)代的產(chǎn)業(yè)王者。索尼的布局，充分詮釋什么是好的戰略，那就像是為競爭對手織下了一張大網(wǎng)，無(wú)論對手如何選擇，都難以避免一個(gè)兩難的局面。而戰略的優(yōu)劣，完全取決于其制定者能夠看到多遠。
國內的電視制造業(yè)者，在過(guò)去1年里也顯示出了極高的戰略眼光?；ヂ?lián)網(wǎng)電視成為熱點(diǎn)，就是電視廠(chǎng)商不甘淪為產(chǎn)業(yè)鏈配角的一次革命性創(chuàng )舉?；ヂ?lián)網(wǎng)電視，讓制造商們第一次能夠把節目渠道掌握在自己手中。而控制了渠道，就控制了價(jià)值鏈中最肥沃的一段。然而，最近國內電視制造業(yè)者一些盲目的沖動(dòng)，又讓人有充分理由懷疑，他們之前高瞻遠矚般的表現，是否完全出于偶然。
3月29日，TCL在香港國際會(huì )展中心發(fā)布了全球第一臺3D互聯(lián)網(wǎng)電視，展示出以光速與國際潮流接軌的姿態(tài)。但非常遺憾的是，TCL很難成為這場(chǎng)3D電視游戲的贏(yíng)家。即使如強大如三星電子者，也很可能在3D電視時(shí)代全產(chǎn)業(yè)鏈式的競爭中敗北，TCL又如何能夠有足夠的資源，來(lái)玩3D游戲？
事實(shí)上，中國家電業(yè)者完全可以另外開(kāi)辟一條屬于自己的新型電視產(chǎn)業(yè)鏈。熟悉國內用戶(hù)習慣與各種潛層資源，是國內電視機廠(chǎng)商再明顯不過(guò)的優(yōu)勢。與迅雷之類(lèi)的企業(yè)合作，圍繞互聯(lián)網(wǎng)電視打造產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，是TCL、創(chuàng )維這樣的國產(chǎn)品牌能夠競爭過(guò)外國大廠(chǎng)的絕佳機會(huì )。如果不想回到依靠?jì)r(jià)格競爭的老路，TCL們真的應該在互聯(lián)網(wǎng)與3D電視之間，做一個(gè)認真的選擇。因為事實(shí)早已證明，在消費類(lèi)電子領(lǐng)域，任何希望把所有功能都整合在一款產(chǎn)品中的努力，最終都難逃以失敗告終。
消費類(lèi)電子產(chǎn)品的廉價(jià)化趨勢以及激烈的競爭，正推動(dòng)著(zhù)越來(lái)越多的廠(chǎng)商開(kāi)始圍繞產(chǎn)業(yè)鏈重構自身競爭優(yōu)勢。單純的硬件制造商，由于賺取不到足夠的利潤，其市場(chǎng)存活將日益艱難。蘋(píng)果公司通過(guò)出色的產(chǎn)品設計，以及平臺化策略，成為傳統消費類(lèi)電子領(lǐng)域的大贏(yíng)家。而亞馬遜，則利用自身資源優(yōu)勢，成功地切入消費電子市場(chǎng)，實(shí)現了向產(chǎn)業(yè)鏈下游進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸，并賺取超額利潤的目的。索尼，則借助三星電子推出的3D電視概念，將家庭電子娛樂(lè )市場(chǎng)的競爭，導入自己已有的多元化業(yè)務(wù)布局，揭示了除沿產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸之外，企業(yè)依靠產(chǎn)業(yè)鏈競爭的另一種方式，即公司層產(chǎn)業(yè)鏈競爭。當然，這種方式的操作難度要遠大于前兩者，而且還需要一點(diǎn)額外的運氣。
（圖片來(lái)源：http://www.iced-out.biz）
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在家電與計算機產(chǎn)品日趨廉價(jià)化的今天，單純硬件制造所能帶來(lái)的利潤已經(jīng)微不足道?！浅ｊP(guān)鍵。
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“事實(shí)早已證明，在消費類(lèi)電子領(lǐng)域，任何希望把所有功能都整合在一款產(chǎn)品中的努力，最終都難逃以失敗告終。”
但是,如何挑選正確的方向,卻很難.
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不錯，寫(xiě)的太好了。
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非常之精彩。未來(lái)的商業(yè)競爭就是基于生態(tài)鏈的商業(yè)模式競爭。我也來(lái)說(shuō)說(shuō)iPhone，從用戶(hù)角度，這款2007年軟硬件技術(shù)完美結合的超級手機的確是帶來(lái)非同一般的用戶(hù)體驗。這是它成功的一個(gè)原因。但我想不是全部。
做產(chǎn)品有三個(gè)層級。第一層級是產(chǎn)品層，iPhone在這一層可以說(shuō)是當年的頂級制作，但是對我這樣的手機軟件開(kāi)發(fā)者來(lái)說(shuō)，也沒(méi)有多少震撼。老實(shí)說(shuō)同時(shí)期的三星，HTC的工藝水平都很高，雖然及不上iPhone，但也都在一個(gè)數量級內。如果同樣的制作出自HTC，也許也就是流行一年的hPhone，而絕非今天能夠號令運營(yíng)商的iPhone。
iPhone的成功更主要是站在了第二層級即商業(yè)模式層來(lái)做產(chǎn)品。從商業(yè)模式的角度做產(chǎn)品，格局就完全不一樣。IT商業(yè)模式最頂級的就是平臺模式，平臺模式最重要的一句話(huà)就是“得開(kāi)發(fā)者得天下”。一旦抓住開(kāi)發(fā)者，整個(gè)生態(tài)鏈的正反饋效應就出來(lái)了。所以我們看到iPhone的AppStore的應用程序持續增長(cháng)的時(shí)候，非蘋(píng)果迷也為了某款軟件而用iPhone。這進(jìn)一步刺激了安裝基，網(wǎng)絡(luò )效應持續發(fā)酵。當文藝青年喬布斯從商界狐貍Bill Gates身上學(xué)到這個(gè)重要殺招后，產(chǎn)業(yè)格局被撼動(dòng)了。以往在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里，運營(yíng)商是平臺，而手機商是組件。而iPhone以做平臺的思路做產(chǎn)品，反客為主，令運營(yíng)商成為iPhone平臺的組件。這是大思路，大手筆。當運營(yíng)商趨之若鶩的時(shí)候，新一輪的正反饋產(chǎn)生，繼續推動(dòng)iPhone以及現在的iPad沖上高峰。蘋(píng)果只要持續做好產(chǎn)品，維護好產(chǎn)業(yè)鏈利益分配，在未來(lái)幾年，恐怕很難有人撼動(dòng)其地位。但蘋(píng)果更可怕的地方還不在這里，而是在產(chǎn)品的最高層：用文化來(lái)做產(chǎn)品。同樣有生產(chǎn)工藝的HTC沒(méi)有蘋(píng)果的平臺思路，同樣有平臺經(jīng)驗的微軟做不出手機文化。微軟的產(chǎn)品文化是和宣揚個(gè)性的電子產(chǎn)品是無(wú)關(guān)的，而蘋(píng)果生來(lái)就是這種基因。你要問(wèn)蘋(píng)果迷為什么這么迷蘋(píng)果，他們會(huì )說(shuō)，愛(ài)一個(gè)水果需要理由嗎。這就是文化的力量。一流的企業(yè)賣(mài)標準，超一流的企業(yè)賣(mài)文化。
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說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難啊
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