在我們的生產(chǎn)生活中，有著(zhù)各種各樣的浪費，這些浪費就圍繞在我們的生產(chǎn)中間，有些是必要的浪費，而更多的是沒(méi)有必要的浪費，如何將這些浪費分離出來(lái)，變成了我們這些精益管理者所必修的課程；因此大家第一步就要懂得區分增值活動(dòng)與非增值活動(dòng)；
增值活動(dòng)是直接為顧客創(chuàng )造價(jià)值的活動(dòng)，即生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，提供顧客需要的服務(wù)。例如：生產(chǎn)線(xiàn)上的組裝過(guò)程，機械加工過(guò)程，醫生給病人看病等。非增值的活動(dòng)包括必要但非增值的活動(dòng)和不必要的非增值活動(dòng)（即浪費）兩種。必要但非增值的活動(dòng)多數發(fā)生于支援部門(mén)的非增值行為，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：設備維護，來(lái)料/制品/成品的檢驗，由于變更導致的額外工作—產(chǎn)品/工藝設計變更、人員流動(dòng)，繁雜的審批過(guò)程，冗長(cháng)的會(huì )議等；
經(jīng)過(guò)研究統計發(fā)現，增值活動(dòng)約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的5%，必要但非增值活動(dòng)約為60%，其余35%為浪費。換而言之，顧客只愿意沖著(zhù)那5%的增值掏腰包。試圖把其余的成品加進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格中，就有可能超過(guò)顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值期望。因此，在顧客對價(jià)值的認同下，企業(yè)應該加大力度消滅浪費，降低成本，以贏(yíng)取更高的邊際利潤。在精益生產(chǎn)管理中，判別和消滅浪費的一個(gè)有效工具是價(jià)值流程圖分析；
在企業(yè)實(shí)踐中，一個(gè)典型的現象是誰(shuí)也說(shuō)不準增值活動(dòng)占企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的比例。當一位老總或廠(chǎng)長(cháng)被告知，他的企業(yè)的增值活動(dòng)還不到所有活動(dòng)的5%時(shí)，他會(huì )大吃一驚，甚至懷疑你可能搞錯了。導致這種現象的基本原因有兩種：其一，在大量生產(chǎn)模式下，部門(mén)按功能設置，彼此畫(huà)地為牢，管理人員缺乏對企業(yè)運作的宏觀(guān)了解。其二，管理人員缺乏對增值和非增值活動(dòng)的認知和判別，難以運用系統的觀(guān)點(diǎn)對企業(yè)的浪費現象進(jìn)行分析和改善；
鑒于此，在精益生產(chǎn)中提出了“價(jià)值流管理”的概念。這種管理模式徹底打破了大量生產(chǎn)模式下的功能割據，由“價(jià)值流團隊”對產(chǎn)品從供應商到顧客整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理，實(shí)現對運作過(guò)程的系統而有效的控制，從而提高滿(mǎn)足顧客需求的能力及反應速度。價(jià)值流經(jīng)理由直接向最高管理者匯報的管理人員擔任，享有改革的充分授權和自主權。價(jià)值流經(jīng)理組建由跨部門(mén)成員組成的價(jià)值流團隊，以顧客為導向選定產(chǎn)品族，并跟隨其生產(chǎn)路徑，從頭到尾分析和描繪每一個(gè)工序的狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價(jià)值流，此為“當前狀態(tài)圖”。找出需要改善的地方，再描繪一個(gè)“未來(lái)狀態(tài)圖”，顯示價(jià)值流改善的方向和結果。在此基礎上，團隊決定改善的計劃和行動(dòng)。整個(gè)價(jià)值流管理實(shí)行全成本核算，價(jià)值流經(jīng)理對整個(gè)產(chǎn)品族的流程、資源配置及成本運作擔負著(zhù)主要領(lǐng)導、協(xié)調和控制的責任；
對一個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，以下兩條主要流動(dòng)路徑是至關(guān)重要的：一是原材料到達顧客手中的生產(chǎn)流程；二是從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設計流程。價(jià)值流就是使一個(gè)產(chǎn)品通過(guò)這些主要流程所需要的全部活動(dòng)，包括增值活動(dòng)、必要非增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)三類(lèi)；
價(jià)值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，它有助于觀(guān)察和理解產(chǎn)品價(jià)值流過(guò)程時(shí)的物料流動(dòng)和信息流動(dòng)，以及其中的增值和非增值活動(dòng)，從而發(fā)現浪費和確定需要改善的地方，為改善活動(dòng)定下一個(gè)藍圖和方向。同時(shí)也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機會(huì )；
應用價(jià)值流程圖分析企業(yè)生產(chǎn)流程，意味著(zhù)要從全盤(pán)看待問(wèn)題，而不是集中某個(gè)單獨的過(guò)程；意味著(zhù)將改變整體，而不僅僅是優(yōu)化某個(gè)部分。價(jià)值流程圖分析可以是針對企業(yè)內部（又稱(chēng)“四堵墻以?xún)取保┑幕顒?dòng)進(jìn)行分析和改善，也可以針對“四堵墻以外”即從供應商出貨起到顧客收貨為止的整個(gè)價(jià)值流的分析和改善；
在價(jià)值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價(jià)值流程圖之用，使用者只要經(jīng)常運用，就能輕易掌握。價(jià)值流程圖分析法的一般先對運作過(guò)程的現狀進(jìn)行分析，即所謂“當前狀態(tài)圖”。從顧客一端開(kāi)始，首先要了解顧客的需求情況及節拍take time,因為take time決定了生產(chǎn)各個(gè)工序的節拍。生產(chǎn)節拍不能滿(mǎn)足take time的要求，就有可能導致過(guò)量生產(chǎn)或停頓、生產(chǎn)不足或延遲，這些都是浪費。延遲發(fā)貨還會(huì )導致顧客的不滿(mǎn)意，造成進(jìn)一步的信譽(yù)損失。然后研究運作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應商。分析每個(gè)工序的增值和非增值活動(dòng)，包括準備、加工、換型、庫存、物料轉移方法、質(zhì)量狀況、停機次數、班次、人數等等，記錄對應的時(shí)間。接著(zhù)要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠(chǎng)、工廠(chǎng)到供應商、生產(chǎn)物料計劃到各工序的信息傳遞情況，生產(chǎn)計劃是如何下達的。最后有了上面的資料，就可以計算出，整個(gè)運作過(guò)程的生產(chǎn)周期（Total Product Cycle time）以及相應的增值時(shí)間。通常，人們會(huì )發(fā)現改善之前增值時(shí)間只占TPCT的很小比例，遠不足5%；
有了“當前狀態(tài)圖”管理人員一般都能比較容易地判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改善提供目標?！拔磥?lái)狀態(tài)圖”是以精益思想為指導，按照企業(yè)的實(shí)際情況，為未來(lái)的運作模式指明方向，設計新的精益流程。所謂“未來(lái)狀態(tài)”，也僅僅是基于當前的技術(shù)和認知水平，在一定時(shí)間內可以達到的較為理想的目標。隨著(zhù)人們技術(shù)和認知水平的提高，原來(lái)的目標又變得不理想了，人們進(jìn)入了一個(gè)更高層次的改善循環(huán)。如此往復，正是精益思想中“與完美競爭，永無(wú)止境”的精髓所在。
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