現場(chǎng)管理的中心不在現場(chǎng)
現場(chǎng)管理的最大貢獻，是去除管理者思想上和語(yǔ)言上的各種“如果”式的借口
對于絕大多數管理者而言，現場(chǎng)管理絕對不是一個(gè)生僻的概念，甚至有很多人可以給出現場(chǎng)管理中的許多關(guān)鍵詞，比如：5S、6S等。這樣的理解不能說(shuō)是錯誤的，但一定是不完整的。
在豐田生產(chǎn)方式中，現場(chǎng)管理的概念和方法起著(zhù)舉足輕重的作用。通過(guò)十幾年的努力，豐田公司的現場(chǎng)和其他企業(yè)的現場(chǎng)，甚至是和其他日本企業(yè)的現場(chǎng)形成了鮮明的對比。
所謂的鮮明對比，從表面上看是物品碼放的整齊、標識的精確、地面上指示箭頭的清晰、設備的完好程度、工人的著(zhù)裝，以及操作動(dòng)作的規范……等等。然而，這一切只是現場(chǎng)管理的部分成果。應該說(shuō)，現場(chǎng)管理的更大價(jià)值體現在：它是一種發(fā)現問(wèn)題的工具；是一種培養良好工作習慣的工具。
因為，能夠不斷地發(fā)現問(wèn)題就為解決問(wèn)題提供了更多的方便，就為解決問(wèn)題的方法選擇提供了更大的范圍；培養了更好的工作習慣，就使得工作的盲目性可以大幅度地減少。
所有的工作都需要一個(gè)特定的空間，都需要一些特定的條件，都必然地伴隨著(zhù)具體的時(shí)間要求，這一系列的要素就構成了現場(chǎng)管理的對象。換句話(huà)說(shuō)，現場(chǎng)管理的成果必須是從這些要求是否精準以及精準的程度中體現出來(lái)。只有這些要求提高了精準程度之后，各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節上的操作者才能進(jìn)入到事半功倍的狀態(tài)：在付出同等勞動(dòng)的情況下，可以產(chǎn)出更多附有價(jià)值的成果，從而也就伴隨著(zhù)個(gè)人收入的增加。
要使得在現場(chǎng)的要求達到如此精準的程度，就必須提到另一個(gè)“現場(chǎng)”：生產(chǎn)無(wú)形產(chǎn)品的現場(chǎng)。對于一件有形產(chǎn)品的品質(zhì)，都可以通過(guò)一系列的指標加以描述，如一個(gè)玻璃口杯的品質(zhì)，可以是尺寸、外觀(guān)、材質(zhì)、光澤度等等，然而所有這些指標又源自什么呢？很多人會(huì )說(shuō)，源于產(chǎn)品的設計，產(chǎn)品設計當然決定了很大的一部分，同時(shí)生產(chǎn)過(guò)程也是至關(guān)重要的，但是，不論是設計階段還是生產(chǎn)階段，最終表現在產(chǎn)品上的有形的結果，都一定首先源自管理者、設計者、決策者無(wú)形的思維。
一個(gè)人的思維質(zhì)量越高，他就越可能找到問(wèn)題，他就越可能在眾多問(wèn)題之中找到問(wèn)題間的邏輯，從而使得解決問(wèn)題的突破口更加具有針對性，使得解決問(wèn)題的投入產(chǎn)出比得到改善。在我國的企業(yè)中，推進(jìn)現場(chǎng)管理之所以困難，就在于更多的管理者只看到了有形的一面：讓工廠(chǎng)的衛生更好，讓工廠(chǎng)的擺放更規范，他們認為這樣就是成功導入了現場(chǎng)管理。其實(shí)這是一個(gè)巨大的誤區，對于管理者而言，現場(chǎng)管理實(shí)際是去除他們頭腦中“如果”的工具。換句話(huà)說(shuō)，真正成功導入現場(chǎng)管理之后的企業(yè)與這些情況最大的不同，就是管理者思維的不同。隨便出席一次管理工作會(huì )議，你就會(huì )發(fā)現與會(huì )的管理者所說(shuō)的話(huà)的背后體現著(zhù)完全不同的價(jià)值。比如，經(jīng)常在會(huì )議上聽(tīng)到這樣的語(yǔ)言：“企業(yè)每年都壓縮設備維護費用，你讓我怎么保證設備的完好和準時(shí)交貨”、“老說(shuō)提高產(chǎn)品品質(zhì)，就我們現在這個(gè)條件，拿國外的品質(zhì)要求合適嗎？”……如果在企業(yè)的實(shí)際工作中，充斥著(zhù)類(lèi)似這樣的語(yǔ)言，那么不論現場(chǎng)再干凈、物品碼放再規范，都不能證明現場(chǎng)管理的成功。
現場(chǎng)管理的成功，首先是將上述的語(yǔ)言轉化為自發(fā)地找到設備使用上的規律，使得維護設備的費用越來(lái)越低；自發(fā)地尋找操作的關(guān)鍵點(diǎn)，甚至研發(fā)出一些小型的工具，以保證對產(chǎn)品品質(zhì)越來(lái)越高的要求。
可以這樣講，企業(yè)是否成功地導入了現場(chǎng)管理，是否通過(guò)現場(chǎng)管理取得了豐碩的成果，可以從企業(yè)的品質(zhì)、成本、效率等一系列的有形的指標出發(fā)，完成最終的考核，然而，在階段性成果的評價(jià)方面，如果不能夠導入管理者思維的改造工程，如果不能夠從管理者的語(yǔ)言中大幅度地去除那些“如果”式的借口，那么要想獲得能夠帶來(lái)具體經(jīng)濟成果的現場(chǎng)管理，就將是非常遙遠的事情。
想法變了，操作時(shí)間也就變了，成本也就變了……一切也都將隨之發(fā)生變化；
有很多人在管理一詞前面加上了不同的定語(yǔ)，比如：行政管理、人事管理、成本管理、品質(zhì)管理……但真正的管理應該體現在面對問(wèn)題和異常上，也就是“異常管理”；
工作中所有的計劃都是在變化中的計劃。不允許變化的計劃是沒(méi)有價(jià)值的計劃；
要讓工作在變化的過(guò)程中做到更準確、更合理就必須時(shí)時(shí)刻刻地關(guān)注情報、交流情報。提案制度不是意見(jiàn)箱
提案制度的本質(zhì)不是體現在意見(jiàn)箱、建議箱的設立上，或者是獎金的多少上，而是體現在管理者日常的工作中，用什么表現出他對企業(yè)進(jìn)步的貢獻上
在未來(lái)的競爭中，相信絕大多數企業(yè)都可以看到這一點(diǎn)：如果僅僅讓員工用體力貢獻于企業(yè)，而不是用智力貢獻于企業(yè)的話(huà)，那么企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨著(zhù)嚴重的危機。這意味著(zhù)，企業(yè)必須拿出更加科學(xué)的制度和程序，讓更多的員工有機會(huì )用自己的智慧而不是單純的體力，貢獻于企業(yè)的發(fā)展。在這種背景下，提案制度便誕生了。
我們國家的絕大多數企業(yè)在導入提案制度的過(guò)程中，往往是在廠(chǎng)區的不同的地方放上許多意見(jiàn)箱、建議箱，有廠(chǎng)長(cháng)意見(jiàn)箱、總經(jīng)理意見(jiàn)箱……等等。甚至有些企業(yè)還拿出了專(zhuān)項基金用來(lái)獎勵合理化建議的提出者，然而所有的這些做法似乎都沒(méi)有達到企業(yè)預期的效果，或者說(shuō)采用這種方式導入提案制度的企業(yè)從中所能夠獲得的實(shí)惠，遠遠不能夠和豐田公司所得到的效果相比，這是為什么呢？
提案制度是針對員工的合理化建議進(jìn)行管理的制度。但是，該項制度的本質(zhì)卻不是體現在意見(jiàn)箱、建議箱的設立上，或者是獎金的多少上，而是體現在管理者在日常的工作中，用什么表現出他對企業(yè)進(jìn)步的貢獻上。
不僅是豐田公司，在日本的許多企業(yè)推行提案制度的時(shí)候，他們首先做的一件事就是培訓：告訴員工在工作中出現什么樣的現象就叫做問(wèn)題，出現什么樣的工作結果是被市場(chǎng)所需要和認可的；在此基礎上，他們還教育員工如何在日常工作中思考更有價(jià)值的問(wèn)題……與此同時(shí)，企業(yè)還推進(jìn)著(zhù)“標準作業(yè)”工程，于是就使得更多的員工能夠針對一些具體的項目進(jìn)行思考，并提出合理化建議，不是像我們國家的有些企業(yè)，要求員工去思考，諸如怎樣壓縮成本、怎樣提高品質(zhì)、怎樣使企業(yè)獲利……等貌似問(wèn)題的“概念”，如果企業(yè)向普通員工提出這樣的“問(wèn)題”，那么員工永遠都不能給出富有價(jià)值的提案。
在日常工作中，日本企業(yè)的提案更多的是集中在：左右手在配合工作的時(shí)候，到底應該用哪只手拿什么東西，是等待加工的半成品，還是工具；設備和設備之間的距離到底應該是幾米，才可以既滿(mǎn)足加工操作的空間要求，又能夠使操作者少走一些路；他們提出的問(wèn)題往往要詳細到螺釘的粗細和長(cháng)短，怎樣進(jìn)行改良，可以縮短擰緊螺絲的操作時(shí)間等非常具體的、能夠指導接下來(lái)如何改進(jìn)的程度。
另一方面，包括豐田公司在內的許多日本企業(yè)，在推行提案制度的過(guò)程中，也非常明確地提出了禁止提案的領(lǐng)域。比如說(shuō)，針對工資、針對分工、針對工作成果考評的標準等方面的內容。因為如果企業(yè)在這些領(lǐng)域中允許員工提案，那么結果就會(huì )引發(fā)不停的爭論、甚至是彼此的相互攻擊。我們不是說(shuō)這些在資本主義國家中的企業(yè)不列入提案制度的項目，在我們社會(huì )主義國家中也不可以被列入，但是我們需要參考這些企業(yè)的做法，預測出如果我們允許員工在這些領(lǐng)域提出建議的話(huà)，將可能發(fā)生什么事情，以及可能產(chǎn)生的分歧，并做好預案，使得企業(yè)不至于因為這些爭論和攻擊擾亂了正常的工作秩序，破壞和諧的工作氣氛。
當一個(gè)企業(yè)中的絕大多數員工被發(fā)動(dòng)起來(lái)，使得企業(yè)在很短的時(shí)間里持續地獲得大量的提案的時(shí)候，才是提案制度真正面臨挑戰的時(shí)候。此時(shí)，管理者是否有能力處理這些提案，并完成落實(shí)，就顯得尤為關(guān)鍵了。因為不能處理和落實(shí)這些提案的結果，將會(huì )大大損害員工進(jìn)一步提出合理化建議的熱情。那么，提案制度的第一階段工作，也就是發(fā)動(dòng)員工參與、培養員工思考的效果就將功虧一簣。
一個(gè)企業(yè)的工作涉及方方面面，員工在每一天工作中，根據自己的理解所提出的合理化建議也將是方方面面的。
作為管理者如何完成快速閱讀并找到癥結所在；如何參與員工之間的討論，并將被實(shí)踐證明有效果的新方法落實(shí)到流程和制度中去，就變成了一項非常繁重的工作。如果處理得不好，甚至可能使管理者無(wú)法完成正常的日常工作。
所有針對操作的改善，其終點(diǎn)都必須落到設備的改良上，必須落實(shí)到設備布局的科學(xué)調整上；
有價(jià)值的改善，其基礎是品質(zhì)，所有產(chǎn)品的品質(zhì)決定于相應工作的品質(zhì)；
任何檢查，不論是針對產(chǎn)品的，還是針對工作的，都不可能增加附加值；
如果針對品質(zhì)的檢查，只是以“死亡診斷書(shū)”為結束點(diǎn)的話(huà)，那么這種檢查就沒(méi)有存在的必要。
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