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隨著(zhù)我國企業(yè)管理者內控意識的逐步提升，很多企業(yè)也開(kāi)始逐步制定各類(lèi)內控措施。然而，我國企業(yè)仍然普遍地、顯著(zhù)地存在內控體系各環(huán)節間相互脫節的問(wèn)題。內控體系“碎片化”，已成為困擾我國企業(yè)管理水平持續升級的重要因素。企業(yè)內控“碎片化”通常表現為：

1. 似乎企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都得到了管理，但仍會(huì )在關(guān)鍵環(huán)節出現問(wèn)題；

   
   

2. 看似當前已經(jīng)解決的問(wèn)題，在后續期間仍然重復出現；

   
   

3. 解決一個(gè)問(wèn)題，卻會(huì )出現另外一個(gè)甚至更嚴重的問(wèn)題；

   
   

4. 流程似乎健全，但無(wú)法得到理想的流程輸出結果；

   
   

5. 企業(yè)各部門(mén)在實(shí)現了專(zhuān)業(yè)分工的同時(shí)，卻莫名導致了嚴重的管理割裂；

   
   

6.  “意料之外”的問(wèn)題頻繁發(fā)生。

彼得·圣吉在《第五項修煉》里提到，問(wèn)題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”——“癥狀解”能迅速消除問(wèn)題的癥狀，但只有暫時(shí)的作用，而且往往有加深問(wèn)題的副作用，使問(wèn)題更難得到根本解決。而“根本解”是解決問(wèn)題的根本方式，只有通過(guò)系統思考，看到問(wèn)題的整體全貌，才能發(fā)現“根本解”。

閉環(huán)式管理由平衡計分卡創(chuàng )始人羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在《閉環(huán)式管理：從戰略到運營(yíng)》一文中提出。概言之，閉環(huán)管理通常指企業(yè)管理中有規劃、有布置、有落實(shí)、有檢查、有反饋、有改進(jìn)的一個(gè)閉合環(huán)式管理。

相對于“碎片化”，“閉環(huán)”會(huì )體現出系統、周全、動(dòng)態(tài)性、以終為始的特點(diǎn)。從“碎片化”內控向“閉環(huán)”內控的轉變，本身就是從“癥狀解”向“根本解”的過(guò)渡。企業(yè)內控體系的有效建立，需要基于“全局化”視角，在設計過(guò)程中著(zhù)力構建一系列重要“閉環(huán)”。

企業(yè)出現“控制重點(diǎn)碎片化”問(wèn)題的典型現象包括：

1.  內控體系忽視企業(yè)發(fā)展階段和當前重點(diǎn)工作目標；

   
   

2. 片面追求內控體系全覆蓋、甚至照抄其他企業(yè)成熟制度流程。

例如一家企業(yè)，其核心戰略是同行業(yè)并購，然而其看似完善的制度流程體系（人事、行政等規范制定得非常詳細）中卻未見(jiàn)投資管理相關(guān)內容，這將直接制約投資管理活動(dòng)的開(kāi)展。

企業(yè)的各項活動(dòng)、資源投入，都應該緊密?chē)@企業(yè)的整體戰略展開(kāi)，內部控制體系的搭建也是如此：企業(yè)內控體系應根據并分解企業(yè)整體戰略制定控制目標，識別可能威脅目標實(shí)現的主要風(fēng)險，進(jìn)而根據風(fēng)險評價(jià)結果制定相應的控制措施，且控制措施的實(shí)施和輸出又可支持戰略目標的實(shí)現。“戰略管理與內控體系閉環(huán)”應該表現為：

1. 識別重點(diǎn)管理范圍：企業(yè)通過(guò)戰略分解形成企業(yè)核心業(yè)務(wù)內容，公司內控體系應該全面涵蓋并支撐核心業(yè)務(wù)的開(kāi)展。在公司運營(yíng)過(guò)程中，重要的業(yè)務(wù)事項應能找到對應制度流程、而制度流程能夠有效反映業(yè)務(wù)事項內的重點(diǎn)管控內容。

   
   

2. 突出重點(diǎn)風(fēng)險：企業(yè)應從戰略視角來(lái)識別和評價(jià)各類(lèi)風(fēng)險，即以各類(lèi)風(fēng)險對戰略目標的影響程度來(lái)判斷風(fēng)險等級。

實(shí)現“戰略管理與內控體系閉環(huán)”，一方面，企業(yè)應規范執行各項戰略管理工作（發(fā)展戰略和規劃、投融資計劃、年度經(jīng)營(yíng)目標、經(jīng)營(yíng)戰略等）；另一方面，企業(yè)需打通戰略管理工作與內控工作之間的接口，緊密?chē)@企業(yè)戰略重點(diǎn)業(yè)務(wù)內容開(kāi)展職責梳理，制度流程設計、風(fēng)險評價(jià)等工作。

圖示：戰略管理與內控體系閉環(huán)

全面的風(fēng)險識別是有效制定控制措施的前提，而“風(fēng)險識別碎片化”則表現為企業(yè)欠缺系統的風(fēng)險識別能力，終難免出現“風(fēng)險死角，掛一漏萬(wàn)”。

例如，在2018年長(cháng)安信托劉佳宇案中，劉佳宇首先按公司要求把做好的合同交至公司合規部審核后蓋章，他拿到蓋好章的合同后，將里面約定投資范圍限制性條款的那一頁(yè)抽出來(lái)，然后替換為私自更改的一頁(yè)，把原合同中投資范圍限制性條款“不包括中小企業(yè)私募債”更換為“中小企業(yè)私募債”，并刪除了這句話(huà)下面的三段關(guān)于證券評級方面的限制，把整頁(yè)的行距加大，把這份更換后的合同直接寄給執行方華泰柏瑞。華泰柏瑞蓋完章后又寄給劉佳宇，他又把原來(lái)不允許投資私募債的那一頁(yè)換回，拿到公司存檔。整個(gè)過(guò)程長(cháng)安信托業(yè)務(wù)及合規等部門(mén)并未察覺(jué)。事后，劉佳宇與資金掮客偽造虛假的資產(chǎn)估值表提供給長(cháng)安信托以掩蓋資金實(shí)際投資方向。

圖示： 長(cháng)安信托劉佳宇案中各方關(guān)系

可見(jiàn)，在整個(gè)流程中，長(cháng)安信托已采取了一系列控制措施（如由合規部門(mén)對合同草案進(jìn)行審核等），但未能充分識別在已用印合同與合同對手交接階段的風(fēng)險，使得劉佳宇利用與華泰伯瑞在合同交接過(guò)程中“單線(xiàn)聯(lián)系”的機會(huì )成功實(shí)施了舞弊。（詳細內容請參看《長(cháng)安信托現“內鬼”，“陰陽(yáng)合同”瞞天過(guò)海，違規操作獲利千萬(wàn)》（宋志強、王家興））

企業(yè)實(shí)現“全面風(fēng)險識別閉環(huán)”，一般可以從如下三個(gè)角度展開(kāi)：

1. 從風(fēng)險源的角度，風(fēng)險識別應該涵蓋各類(lèi)主要風(fēng)險源，例如《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中所歸納的戰略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、運營(yíng)風(fēng)險、法律風(fēng)險五大類(lèi)風(fēng)險。

   
   

2. 從業(yè)務(wù)流的角度，風(fēng)險識別應該實(shí)現“全流程”以及“流程端到端”，即應針對所有主要流程進(jìn)行風(fēng)險識別，而在具體流程層面，風(fēng)險識別應涵蓋“端到端”。

   
   

3. 從風(fēng)險事件處置角度，應完善事前風(fēng)險預判、已發(fā)生風(fēng)險事件剖析總結等具體管理活動(dòng)。

圖示：全面風(fēng)險識別閉環(huán)

 “人員因素碎片化”是指企業(yè)在內控體系中對“人”的因素缺乏系統考慮，通常的表現形式為：

1. 流程與職責缺乏匹配，流程中各項工作的職責歸屬不清。例如一家企業(yè)耗費巨大精力完成了流程設計，但因為部分關(guān)鍵職能在相鄰部門(mén)間糾纏不清，而最終導致流程管理收效甚微。

   
   

2. 崗位與人員素質(zhì)缺乏匹配。如果各崗位上人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)無(wú)法支撐對應崗位職責，那么即使流程清晰、職責明確，也無(wú)法形成有效的管理績(jì)效。某董事長(cháng)認為企業(yè)長(cháng)期存在的各部門(mén)分散采購的情況已經(jīng)導致采購失控，為實(shí)現集中采購擬大幅度增加采購部門(mén)的采購范圍，卻因為采購部門(mén)缺乏熟悉各業(yè)務(wù)條線(xiàn)具體采購需求的專(zhuān)業(yè)人員配備，一旦集中采購即可能產(chǎn)生巨大的技術(shù)風(fēng)險（采購結果無(wú)法有效滿(mǎn)足使用部門(mén)需求），最終導致企業(yè)遲遲無(wú)法真正實(shí)施集中采購。

   
   

3. 部門(mén)/崗位 “權責利”三者不對等，可能導致人員行為的嚴重異化。例如，在“有權無(wú)責”的情況下，人員可能過(guò)度冒險；而在“有權責但無(wú)利”的情況下，人員則會(huì )缺乏激勵，工作懈怠。

針對上述問(wèn)題，企業(yè)應建立“流程、職責、素質(zhì)及‘權責利’閉環(huán)”，其關(guān)鍵要素包括：

1. 流程步驟通常應明確針對具體業(yè)務(wù)事項的操作步驟，同時(shí)需要明確各操作步驟所對應的部門(mén)/崗位職責。

   
   

2. 根據流程、職責的要求，應明確各具體崗位人員的專(zhuān)業(yè)勝任能力。在企業(yè)實(shí)際操作中，則體現為業(yè)務(wù)部門(mén)、制度流程管理部門(mén)與人資部門(mén)應充分配合，確保部門(mén)/崗位職責與人員招聘要求、培訓以及考核篩選要求內在一致。

   
   

3. 對于具體部門(mén)和崗位，應根據其職能，實(shí)現“權、責、利”對等，即擁有具體的業(yè)務(wù)權限，則必須承擔對應的責任，同時(shí)享受對應的利益。在企業(yè)具體操作中，則體現為針對特定部門(mén)和崗位的權限、績(jì)效和考核機制。

   
   

4. 從動(dòng)態(tài)發(fā)展的角度上看，則表現為企業(yè)依據流程要求不斷調整人員結構/素質(zhì)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

圖示：流程、職責、素質(zhì)及“權責利”閉環(huán)

綜上，兩個(gè)企業(yè)具備完全相同的業(yè)務(wù)流程，但可能因為執行人員自身的差異而產(chǎn)生完全迥異的執行結果。反言之，具備相同勝任能力的人員，也可能在不同的流程設置中對企業(yè)發(fā)揮完全不同的價(jià)值。例如，在有的企業(yè)中，財務(wù)專(zhuān)業(yè)人員會(huì )在項目立項、成本核算、合同簽訂等關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)中提供非常有價(jià)值的輸入，而在另一些企業(yè)，則僅僅是一個(gè)操作層面的“賬房先生”，價(jià)值差異顯而易見(jiàn)。

“時(shí)間維度碎片化”是指企業(yè)內控體系在時(shí)間維度上形成割裂，典型表現為：

1. 只有當出現了問(wèn)題時(shí)，企業(yè)才會(huì )著(zhù)手解決，缺乏針對問(wèn)題的預判；

   
   

2. 企業(yè)只會(huì )用最直接的方式解決眼前已經(jīng)出現的問(wèn)題，不考慮當前的解決方案是否能夠在長(cháng)期內有效，更不考慮與企業(yè)長(cháng)期發(fā)展相伴的各類(lèi)變化因素。

例如，很多企業(yè)領(lǐng)導發(fā)現應收賬款收不回來(lái)了，就責成對應銷(xiāo)售人員去催；發(fā)現車(chē)間現場(chǎng)臟亂，就馬上責令車(chē)間人員去清掃。事實(shí)上，降低應收賬款收回難度更根本的方法應該是在銷(xiāo)售前加強對客戶(hù)的信用風(fēng)險評估，在銷(xiāo)售過(guò)程中加強對客戶(hù)的監控，以及銷(xiāo)售后對賬期的跟蹤控制；而解決車(chē)間臟亂問(wèn)題，則需要明確車(chē)間相關(guān)人員的工作職責、制定與車(chē)間清掃有關(guān)的工作計劃并且加強現場(chǎng)檢查。

在企業(yè)，無(wú)論是常規工作事項，還是“一事一議”的非常規事項，都應該建立涵蓋“事前、事中與事后管控閉環(huán)”的閉環(huán)，做到“計劃先行、持續跟蹤、事后評價(jià)反饋”。

以企業(yè)財務(wù)管理為例：

1. 事前規劃：在企業(yè)制定各項工作計劃時(shí)，充分考慮財務(wù)預測及財務(wù)績(jì)效期望。

   
   

2. 事中控制：財務(wù)職能應持續關(guān)注財務(wù)事項規范性、同時(shí)不斷將財務(wù)執行情況與事前計劃進(jìn)行比對并進(jìn)行偏離分析及管理。

   
   

   例如：在工程項目工程款支付過(guò)程中，財務(wù)職能應對：

   a.該工程項目是否屬于經(jīng)規范立項審核的項目；

   b.相應款項支付是否經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)部門(mén)的量?jì)r(jià)確認、相關(guān)原始憑證是否完整規范；

   c.所支付款項是否在適用資金預算范圍（資金預算的制定同時(shí)要與整體工程預算存在合理的勾稽關(guān)系、對應合理性，這也是財務(wù)職能需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)關(guān)注的事項）之內、如存在預算外支付是否經(jīng)過(guò)預算外管理流程。

   
   

3. 事后評價(jià)與反饋：應從財務(wù)指標的角度，對業(yè)務(wù)執行情況進(jìn)行客觀(guān)及時(shí)的反饋。

圖示：事前、事中與事后管控閉環(huán)

另一方面，有一些控制措施本身在建立過(guò)程中即需要“時(shí)間”變量的持續積累，比如高質(zhì)量供應商庫的建立，短期內往往難以解決，通常只能基于持續積累，在長(cháng)期內逐漸積累形成。

企業(yè)出于專(zhuān)業(yè)分工、職能歸口等考慮，會(huì )在企業(yè)架構中設置各類(lèi)專(zhuān)業(yè)部門(mén)/崗位。但實(shí)際操作中，這種設置卻極易出現“部門(mén)墻”、“流程斷點(diǎn)”，導致業(yè)務(wù)流/信息流被切斷，對企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效率產(chǎn)生巨大影響。

一家企業(yè)的財務(wù)部門(mén)職責中包括合同審核，然而，財務(wù)部門(mén)拿到合同時(shí)，常常既不知道這份合同前期履行了什么程序，也不清楚財務(wù)審核之后合同還將履行什么程序，財務(wù)部門(mén)只能基于自己的判斷確認審核范圍和審核重點(diǎn)，審核效果大打折扣。

某藥企在研發(fā)過(guò)程中，“中試”階段需要使用特定研究相關(guān)設備，但由于采購部門(mén)未及時(shí)啟動(dòng)對應設備采購工作，導致在前期研發(fā)工作完成后無(wú)法及時(shí)推進(jìn)至“中試”階段，嚴重影響研發(fā)工作進(jìn)度。

管理流程需要進(jìn)行緊密銜接，但經(jīng)常被忽略的典型例子包括：

1. “設備采購流程”與“設備資料檔案流程”脫節，導致設備資料遺失、查閱混亂等問(wèn)題；

   
   

2. “采購驗收流程”與“供應商評價(jià)流程”脫節，導致供應商缺乏有效評價(jià)、供應商整體質(zhì)量低下等問(wèn)題；

   
   

3. 各類(lèi)業(yè)務(wù)管理流程與“合同管理流程”脫節，導致合同評審缺失、合同評審效率低下等問(wèn)題；

   
   

4. 業(yè)務(wù)職能與法務(wù)及財務(wù)職能脫節，如財務(wù)付款階段，未明確規范規定不同業(yè)務(wù)應提交的單據，影響執行效率；對持續性多筆付款又缺乏跟蹤（如研發(fā)外包進(jìn)度付款），甚至出現重復付款。

建立“流程銜接閉環(huán)”，企業(yè)應該做到：

1. 在企業(yè)層面制定完整的流程體系框架，確保相關(guān)流程間能夠相互支撐。如企業(yè)擬制定供應商評價(jià)流程，則需要為此流程設置能夠輸出供應商表現數據的配套流程（如采購驗收流程輸出供應商供貨驗收合格率數據）。

   
   

2. 在具體部門(mén)/崗位層面，明確流程間的銜接接口。如在財務(wù)支付流程層面，應明確各類(lèi)可能產(chǎn)生款項支付需求的流程的輸出要求，如應形成的記錄、應獲取的原始憑證、應獲得的管理層授權等。

圖示：流程銜接閉環(huán)

“內控執行碎片化”是指企業(yè)缺乏對制度流程自身的系統管理，導致制度流程實(shí)際落地執行效果大打折扣，甚至流于形式，其典型表現形式有：

1. 成文制度流程發(fā)布之后，無(wú)強有力的宣貫手段，員工實(shí)際掌握情況也無(wú)有效的反饋手段；

   
   

2. 成文制度流程發(fā)布之后，對制度流程的執行效果無(wú)有效的反饋手段；

   
   

3. 對成文制度流程自身缺乏有效的維護機制，要素缺失、版本混亂。

針對這些問(wèn)題，企業(yè)必須克服“制度主要發(fā)布了就一定會(huì )得到執行”的錯誤觀(guān)點(diǎn)，構建“內控落地閉環(huán)”?！皟瓤芈涞亻]環(huán)”的關(guān)鍵因素包括：

1. 圍繞成文制度流程的維護管理機制，如制度流程的分類(lèi)、分級、要素、歸口部門(mén)、版本、發(fā)布、修訂、生效等工作內容；

   
   

2. 成文制度流程發(fā)布后的培訓、宣貫工作機制，包括針對員工的制度流程培訓、答疑等工作內容；

   
   

3. 員工對成文制度流程掌握情況的反饋、考核機制，如員工制度流程掌握情況測試、反饋及結果考核等工作內容；

   
   

4. 成文制度流程執行效果反饋機制，包括制度執行意見(jiàn)/建議反饋、內控評價(jià)等工作內容。

圖示：內控體系落地閉環(huán)

（閱洲咨詢(xún)高級經(jīng)理宋志強對本文亦有貢獻。）