本文作者 Andrew Montalenti 是 Parse.ly 的聯(lián)合創(chuàng )始人和 CTO，文章最早見(jiàn)于其博客 pixelmonkey.org，原題為 Why Startups die。
創(chuàng )業(yè)公司的死法多種多樣。在過(guò)去三年，我親眼目睹了我朋友們傾注心血的公司，因為種種原因，不幸關(guān)門(mén)大吉。
在 2007 年，Paul Graham 在 How Not To Die 一文里列舉了導致創(chuàng )業(yè)公司死亡的系列原因，他寫(xiě)道：
一般說(shuō)來(lái)，創(chuàng )業(yè)公司死亡，要么是沒(méi)錢(qián)了，要么就是關(guān)鍵創(chuàng )始人逃跑了，而通常這兩者是同時(shí)發(fā)生的。但在我看來(lái)，根本的原因是：他們意志消沉了。你很少會(huì )聽(tīng)到一家加班加點(diǎn)工作、吭哧吭哧推出新功能的創(chuàng )業(yè)公司會(huì )因為付不起賬單而被 ISP 關(guān)停服務(wù)器的例子。
Graham 還建議創(chuàng )業(yè)公司不要做“其它事情”，即是：
別去讀研，別啟動(dòng)別的項目，分心對創(chuàng )業(yè)公司的殺傷力是致命的。去/回去上學(xué)基本上就意味著(zhù)創(chuàng )業(yè)公司離死期不遠了，因為，除了令你分心外，你還可以滿(mǎn)有借口地說(shuō)：“我這不忙著(zhù)么?！钡绻阒蛔鲆患覄?chuàng )業(yè)公司的話(huà)，如果公司倒了，你也就失敗了。（意即你可以心無(wú)旁騖地保持專(zhuān)注）
我在 2011 年寫(xiě)了篇 Startups: Not for the faint of heart，討論了 Parse.ly 近一年的 bootstrapping (自力更生) 時(shí)期（注：關(guān)于 bootstrapping 一詞，可參見(jiàn) Mr Jamie 的文章）。在那以后，我又目睹了更多的創(chuàng )業(yè)公司的死亡，尤其是在幽深的“死亡之谷 (troughs of sorrow)”里。
我因此還有了某種“幸存者內疚 (survivor guilt)”的情緒，并開(kāi)始思考總結導致創(chuàng )業(yè)公司死亡的原因。
尸檢報告
創(chuàng )始人不和：把聯(lián)合創(chuàng )始人之間的關(guān)系比喻成婚姻，幾乎都有些陳詞濫調了，但卻是不爭的事實(shí)。在創(chuàng )業(yè)階段，你和 TA 見(jiàn)面的時(shí)間、和 TA 協(xié)作的時(shí)間，要比生命里的任何人都長(cháng)。如果關(guān)系緊張——你們不能好好地搭檔，也無(wú)法在事業(yè)起伏里相互激勵——那公司估計也活不長(cháng)了。不幸的是，你所能做的，只是在確定和 TA 朝創(chuàng )業(yè)目標前進(jìn)之前，好好地把 TA 看個(gè)清楚。
沒(méi)有 Bootstrapping 的打算：有許多從某個(gè)加速器里出來(lái)的創(chuàng )業(yè)公司，他們根本就不需要融資。如果你認為“融不到錢(qián)，我就沒(méi)法繼續創(chuàng )業(yè)”的話(huà)，那你的公司很有可能會(huì )倒掉。這似乎并不是什么難明的道理，但我所遇到的許多創(chuàng )始人就是明白不了。
假設你剛剛辭職開(kāi)始創(chuàng )業(yè)。我就聽(tīng)說(shuō)過(guò)有不少的創(chuàng )始人甚至在產(chǎn)品研發(fā)的頭幾個(gè)月就想著(zhù)要融到種子輪、拿到薪水等等。這種態(tài)度壓根就不對。你得做好一兩年內拿到外部融資的準備。如果你沒(méi)這種準備的話(huà)，你就很可能存活不下來(lái)。
把創(chuàng )業(yè)看成是職業(yè)生涯的跳板：或許聽(tīng)起來(lái)有些崇高，但創(chuàng )業(yè)的確是你一生的工作。你得把你的公司看作是一個(gè) 10 年期的項目。頭 3 年你要讓公司走上軌道，把核心的團隊文化建設好，并且通過(guò)快速迭代驗證你的主要產(chǎn)品/市場(chǎng)。
第二個(gè) 3 年，你要把你公司變成所在市場(chǎng)的一股重要力量，打造你的A-team，擴張你的業(yè)務(wù)。在接下來(lái)的幾年，你公司的發(fā)展方向可能就多種多樣了：可能業(yè)務(wù)增長(cháng)迅速，充滿(mǎn)潛力和野心；可能業(yè)務(wù)有些停滯，但仍有利可圖，你會(huì )權衡退出的選項；由于市場(chǎng)進(jìn)化、管理失誤等原因，公司可能需要收縮、轉向防御。
但是，你的公司還是你的公司。你會(huì ) 10 年期地思考公司的發(fā)展目標嗎？無(wú)論公司最終結果如何？如果回答是肯定的，那你就準備好了。
但是，如果你只是把創(chuàng )業(yè)看作是“職業(yè)的轉變”——爬到“創(chuàng )業(yè)生態(tài)系統”的上游卻最終在 VC 投資的公司里撈得個(gè)中層管理者的名頭，那很有可能，你現在創(chuàng )立的公司會(huì )以失敗告終。它之所以會(huì )失敗，是因為從第二年開(kāi)始，你就會(huì )坐立難安，一心想要在職業(yè)生涯上爬得更高，接著(zhù)你會(huì )意識到，其實(shí)從一開(kāi)始你就沒(méi)怎么在乎過(guò)公司的使命，你的公司不過(guò)是達到目的的手段而已。
拒絕改變最初的 idea：“執行力比 idea 更重要”，這話(huà)恐怕誰(shuí)都聽(tīng)過(guò)不少了，但我卻仍看到有不少的創(chuàng )始人緊抱最初的 idea 不愿放手。
你得緊抓公司的使命不放，但卻必須同時(shí)愿意根據新的數據或環(huán)境，變更公司的實(shí)現路徑。這真的沒(méi)什么，幾乎每家創(chuàng )業(yè)公司都會(huì )把 idea 變上個(gè)幾次，尤其是在創(chuàng )業(yè)的早期階段。不愿改變你的最初 idea，這不僅是在浪費時(shí)間，而且還會(huì )耗盡自己的創(chuàng )業(yè)激情。
Paul Graham 最近的一篇文章中寫(xiě)道：創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人其實(shí)是一個(gè)研究經(jīng)濟的科學(xué)家。你就應該用這樣的視角看自己的公司。這是一項實(shí)驗，你試圖找到受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品，同時(shí)公司還是你和其他創(chuàng )始人樂(lè )意工作十年的、充滿(mǎn)激勵的地方。那會(huì )是什么？一切皆有可能。你得嘗試各種不同的 idea，直接找到為止。沒(méi)什么 idea 是神圣不可改變的。
過(guò)早追求（技術(shù)基礎設施的）規?；?/strong>：這種情況通常在主要由技術(shù)人員創(chuàng )立的創(chuàng )業(yè)公司里出現?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司是計算機科學(xué)和系統工程等知識的良好試驗場(chǎng)，我的許多學(xué)工程的朋友就經(jīng)常會(huì )贊嘆 Google, Amazon, Netflix 等公司所處理、分析和提供的數據量之大。
但問(wèn)題在于，對早期的創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，根本不存在這樣的機會(huì )。因為早期的創(chuàng )業(yè)公司其實(shí)沒(méi)有什么用戶(hù)或者顧客，早早就關(guān)心起“規?；笨刹皇鞘裁春檬??？赡苓€沒(méi)搞清楚產(chǎn)品或市場(chǎng)是否是值得追求的你，就開(kāi)始考慮規?；?，這可不怎么靠譜。因此， 技術(shù)型的創(chuàng )始人得用輕量化的工具迅速做一個(gè)應用原型，用來(lái)驗證概念。他們有兩個(gè)選擇，一是漸進(jìn)式地把原型做成可用的產(chǎn)品，或是直接作廢、迅速重寫(xiě)。只有在產(chǎn)品方向得到驗證以后，在技術(shù)基礎設施上大力投入才是講得通的。
有些創(chuàng )始人并不明白，過(guò)早規?；暮蠊膰乐匦?。他們可能看到 Twitter 或 Tumblr 偶爾負荷不了崩潰后會(huì )想：“我可不想鬧什么當機的笑話(huà)?！彼麄儾幻靼椎氖?，如果 Twitter 和 Tumblr 早早就大力投入做技術(shù)基礎設施建設的話(huà)，它們或許早就灰飛煙滅了也不一定。
增長(cháng)過(guò)快：在我看來(lái)，增長(cháng)過(guò)快是拿到投資后的創(chuàng )業(yè)公司的最大死因。在拿到些種子投資以后，相信會(huì )有不少創(chuàng )始人忍不住想要像間大公司一樣運作。
增長(cháng)過(guò)快能在文化上殺死一家創(chuàng )業(yè)公司。你的公司越是覺(jué)得自己像是一家大公司，你的行動(dòng)就越慢，你的花費就越多。這點(diǎn)似乎淺顯可見(jiàn)，但偏偏就是容易被人忽略。越大的公司行動(dòng)越慢，越大的公司花費越多。
你往團隊里添加又一名員工之前，你得確信團隊里有一個(gè)合適的核心崗位需要該員工上任，同時(shí)在 TA 身上的開(kāi)銷(xiāo)還得是值得的。更多的人員并不簡(jiǎn)單意味著(zhù)更多的勞動(dòng)力，還意味著(zhù)更多的意見(jiàn)相左、更多的溝通成本、在公司文化之樹(shù)上的新的分枝。
考慮一下這個(gè)：當你的公司由三人組成時(shí)（比如 2 位創(chuàng )始人 +1 位員工），那么每個(gè)員工就會(huì )在公司文化和產(chǎn)品上施加 33% 的影響。再引進(jìn)一位員工，之前員工所占的“比重”就會(huì )降至 25%，當員工數達到 10 位時(shí)則降至 10%。所以說(shuō)，增長(cháng)不僅會(huì )讓公司背上更多的“包袱”（指的是薪水開(kāi)銷(xiāo)），同時(shí)還會(huì )稀釋每位員工的“決策股份”。
大公司更易失敗，因為每個(gè)個(gè)體更易推諉責任。在一帆風(fēng)順的時(shí)候人們意識不到這個(gè)，但是一旦好景不再，大家就都看到了。事成都來(lái)居功，事敗無(wú)人關(guān)懷。（Success has many fathers, but failure is an orphan.）
害怕代碼：對非技術(shù)型的創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，的確是這樣的?，F在的市場(chǎng)，技術(shù)人員非常走俏，如果快速把 idea 做出原型后再丟掉的話(huà)，就顯得非常昂貴了。試了再三次后，你腦海里就會(huì )形成“寫(xiě)代碼不便宜”的觀(guān)念，因此“無(wú)論如何必須避免（重寫(xiě)代碼）”。
創(chuàng )始人會(huì )想方設法避免“拋棄代碼”的情況發(fā)生：在電子表格上建模、做潛在顧客調查、在紙上做原型等等。盡管許多辦法可以幫你收集到有用的市場(chǎng)信息，但是，它們卻無(wú)法幫你把團隊專(zhuān)注在使命上，況且實(shí)實(shí)在在地做出軟件模型能獲得最為有用的市場(chǎng)反饋。
我認為不寫(xiě)代碼會(huì )導致公司死亡的另一個(gè)原因在于，由于沒(méi)有具體可見(jiàn)的朝向產(chǎn)品的努力，你很容易就會(huì )甩手不干了。創(chuàng )業(yè)離不開(kāi)持續的堅持，而打造產(chǎn)品可以為你搖旗吶喊集結隊伍。
如何存活
我已經(jīng)總結了導致創(chuàng )業(yè)公司死亡的多種原因，這個(gè)列表絕對稱(chēng)不上詳盡，我只是把這些年來(lái)觀(guān)察到的東西做了一次小結。除了在“尸體解剖”中看到的東西之外，我還能給你們什么關(guān)于如何存活的積極建議嗎？
創(chuàng )業(yè)，就是步入了布滿(mǎn)地雷的未知戰場(chǎng)。研習失敗，在很多方面來(lái)看，都是能起積極的指導作用的。這是一張標記了地雷的地圖。我在此只給出一條具體的建設，那就是：堅持，不停歇 (Be persistent)。
換句話(huà)說(shuō)，要想存話(huà)，你必須不斷前進(jìn)。我并不認為創(chuàng )業(yè)公司成功是因為他們的員工更聰明、有更棒的 idea、或是對市場(chǎng)趨勢有更清晰的洞見(jiàn)。當然，它們會(huì )有所幫助，但卻不是主要的。
要想贏(yíng)，不能停 (The way to win is to keep playing.)。
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