同樣是洋啤酒，百威始終堅持自己高檔啤酒的定位；被稱(chēng)為中國啤酒第一洋品牌的藍帶自1994年登陸中國之后就宣稱(chēng)自己是外國高檔啤酒，堅定不移地將自己定位在高檔品牌上，在藍帶的產(chǎn)品線(xiàn)里找不到低檔產(chǎn)品。另外，還有嘉士伯、喜力、米勒等洋啤也是堅持自己高檔品牌的定位并取得成功的?！?
藍馬一再強調自己是“釣魚(yú)臺國宴特供酒”，欲做啤酒中的“茅臺”。而國酒的形象應該是莊重、尊貴、中國化，但藍馬又堅持說(shuō)自己是來(lái)自美國的啤酒，把洋酒作為國宴酒的說(shuō)法和做法是很難打動(dòng)消費者的。更何況，在強調消費自主性的現代社會(huì )里，用“中國馳名商標”、“省優(yōu)、部?jì)?yōu)”、“國宴酒”等政治味很濃的說(shuō)辭作為營(yíng)銷(xiāo)武器早已過(guò)時(shí)，消費者是不會(huì )買(mǎi)賬的?！?
從原先的高檔啤酒到大眾消費的低檔啤酒是藍馬市場(chǎng)定位的錯位，用洋啤酒做中國國宴酒又過(guò)于牽強附會(huì )，實(shí)際的市場(chǎng)運作與自身口號不符使消費者缺乏認同感。藍馬失去了明確的發(fā)展方向，陷入一種矛盾和迷茫之中。
溝通障礙
藍馬啤酒的廣告語(yǔ)是“來(lái)自美國的好啤酒”，藍馬以此作為主要訴求點(diǎn)與消費者溝通。事實(shí)上，這一訴求是很不明智的?！?
經(jīng)驗告訴我們，本土企業(yè)國際化、國際企業(yè)本土化是一種趨勢和必然。外來(lái)品牌要想在中國市場(chǎng)站穩腳跟，必須入鄉隨俗，尋找與中國消費者的共同語(yǔ)言并進(jìn)行有效溝通。以百威、力波為例說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。百威啤酒為了適應中國市場(chǎng)，不斷調整市場(chǎng)策略，努力塑造本土化形象。百威啤酒善于運用中國化的東西，如長(cháng)城、黃河、金茂大廈、春聯(lián)作為表現元素和傳播載體，與中國消費者進(jìn)行心靈的溝通，增強了百威品牌的親和力，打動(dòng)了無(wú)數的中國人。力波啤酒1999年請中國本土足球明星徐根寶做形象代言人，制作了“上海男人的故事”廣告；2001年又制作發(fā)布了 “力波啤酒，喜歡上海的理由”廣告，使力波緊緊鎖定在上海情節上，撥動(dòng)了中國人的心弦，從而樹(shù)立了力波啤酒本土化的形象?！?
中國啤酒市場(chǎng)的區域性消費現象是世界上任何國家都不能比的。北京人喝燕京、沈陽(yáng)人喝雪花、四川人喝藍劍、陜西人喝漢斯、廣東人喝珠江，已經(jīng)成為各地消費者的消費習慣。各地消費者對本地啤酒的口感都存有偏愛(ài)心理，而且這種消費習慣一旦形成是很難改變的。藍馬說(shuō)自己“是來(lái)自美國的好啤酒”，等于直接告訴了消費者：藍馬啤酒味比較重，而且味道很苦，價(jià)格貴，使消費者產(chǎn)生心理排斥，從而拒絕購買(mǎi)?！?
有效的促銷(xiāo)活動(dòng)也是與消費者溝通，貼近消費者的良好機會(huì )。藍馬的促銷(xiāo)活動(dòng)同樣沒(méi)有走本土化道路，喪失了大量的市場(chǎng)機會(huì )。
通路困境
藍馬啤酒繼承金星集團的營(yíng)銷(xiāo)模式，放棄了尋找經(jīng)銷(xiāo)商建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的模式，而是繞開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商展開(kāi)直銷(xiāo)，即建立了“企業(yè)——直銷(xiāo)處——終端”的渠道模式。藍馬首先在市區設立直銷(xiāo)處，以市區作為突破口。以此帶動(dòng)城鄉市場(chǎng)。直銷(xiāo)處設立了專(zhuān)門(mén)的辦公地點(diǎn)，配備了直銷(xiāo)車(chē)，建立了完整的直銷(xiāo)處運作制度，財務(wù)、倉管、配送人員、促銷(xiāo)人員一應俱全，聯(lián)系了一些中、高檔酒店、零售商店或飯館，即所謂的“藍馬通道”，每個(gè)飯店配備一定數量的促銷(xiāo)小姐?！?
藍馬這種營(yíng)銷(xiāo)模式對終端的控制力很強，容易守住一片市場(chǎng)。但除了市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻高以外，不利的地方很多，包括市場(chǎng)覆蓋面小，鋪貨率低，品牌穿透力弱，還要交納昂貴的進(jìn)店費等。結果是，只能在一個(gè)城市的小部分酒店、飯館和零售商店能買(mǎi)到藍馬，而銷(xiāo)售量很大的商場(chǎng)、超市都很難看到，有的甚至都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。而那些啤酒主要的消費場(chǎng)所，如酒吧、迪廳更是難覓芳蹤。一方面是高密度的廣告投放，一方面又是鋪貨不到位，廣告與銷(xiāo)售脫節，造成廣告資源的嚴重浪費。藍馬營(yíng)銷(xiāo)通路的局限性，使其無(wú)形中失去了很多市場(chǎng)機會(huì )，影響了藍馬銷(xiāo)售量的上升
藍馬的失敗還表現在促銷(xiāo)活動(dòng)的俗套、缺乏力度，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系不健全方面。金星集團作為國啤四強之一，具有資金、技術(shù)、管理的優(yōu)勢和成功品牌的運作經(jīng)驗，但藍馬這個(gè)“中美混血兒”似乎沒(méi)有得到金星和美國明尼蘇達的優(yōu)勢基因的遺傳，陷入了迷茫之中。藍馬并非無(wú)可救藥，若是能迷途知返，及時(shí)調整戰略，有望重塑形象，收復失地。筆者斗膽為藍馬提出以下建議；
再定位
再定位也就是重新定位，打破產(chǎn)品在消費者心中的原有位置和形象，使產(chǎn)品按照全新的觀(guān)念在消費者心中重新排位，創(chuàng )造一個(gè)有利于自己的新概念、新形象?！?
再定位的核心就是舍得。建議藍馬舍去原來(lái)一直強調的“國宴特供酒”的定位策略，藍馬的原產(chǎn)地“美國”也不要掛在嘴邊，而是要消費者自己去品味，走一條情感訴求的路子。百威啤酒定位為世界第一的啤酒，力波將自己與上海融為一體，藍帶同樣走的是情感路線(xiàn)（藍帶啤酒，天長(cháng)地久）。藍馬也可以將自己定位為一種精神的依托、一種情感的宣泄、一種人格的寫(xiě)照等，如創(chuàng )新、開(kāi)拓、飛躍、力量、豪情、自信等，找到一種能與世界溝通的語(yǔ)言表達藍馬的品牌內涵。藍馬的目標對象是白領(lǐng)階層，他們的生活節奏快，工作壓力大，因此在啤酒這類(lèi)休閑飲料消費方面，希望得到精神上的寄托和慰藉。這正是藍馬在品牌文化方面大有文章可做的地方。需要注意的是，如果藍馬也堅持走情感訴求，關(guān)鍵的問(wèn)題是要注意不丟失品牌個(gè)性，差異化策略的把握很重要?！?
藍馬選擇了陜西、山西、貴州等地，這幾個(gè)地方的特點(diǎn)是經(jīng)濟相對落后，消費水平相對較低。藍馬為了適應這幾個(gè)地方的市場(chǎng)，降低了價(jià)格。當然，低價(jià)格并不意味著(zhù)低檔次，起碼可口可樂(lè )是這樣的。其實(shí)藍馬仍然可以堅持自己的高檔產(chǎn)品不動(dòng)搖，將一些消費檔次較高的場(chǎng)所作為推廣的切入點(diǎn)。
本土化
要樹(shù)立藍馬品牌中國化的形象，最關(guān)鍵的是品牌理念識別和視覺(jué)識別，行為識別往往由理念識別演繹和派生而來(lái)。藍馬需要做的是品牌形象的本土化、推廣模式的本土化和品牌文化的本土化，只有這樣才能把握中國啤酒消費的主流，使消費者產(chǎn)生更高的心理認同?！?
藍馬的本土化策略可以從這些方面入手。首先要改變原來(lái)的訴求方式，找到與中國本土消費者消費心理相契合的訴求點(diǎn)。這個(gè)訴求點(diǎn)也是藍馬品牌的理念識別和核心競爭力，同時(shí)是根植于深厚的中國本土文化基礎之上的?；騽钪?，或抒情，表明一種見(jiàn)解，闡述一種人生態(tài)度和生活方式，即使是企業(yè)的終極目標和社會(huì )責任感也更能獲得消費者的心理認同。大膽地舍去原來(lái)的訴求，改變藍馬的品牌主張。其次就是在品牌視覺(jué)系統上用中國化的元素進(jìn)行組建和表達。本土化不僅僅是一句話(huà)，而是要實(shí)實(shí)在在融進(jìn)一個(gè)文化背景中去，要找到與中國文化的結合點(diǎn)，使品牌文化找到支撐點(diǎn)?！?
藍馬品牌的核心本土化以后，其相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)就會(huì )很自然流露出一股“中國味”了，廣告、促銷(xiāo)、公關(guān)等一系列銷(xiāo)售環(huán)節就有了統一的標準?！?
拓渠道
藍馬一度在農村市場(chǎng)取得了很大的成功。但由于其相對較高的價(jià)位和農村啤酒消費的特殊性，農村消費者對本地產(chǎn)啤酒的口感偏好以及極低的消費水平，導致藍馬在農村市場(chǎng)銷(xiāo)量走低?？磥?lái)，以“農村包圍城市”的路子走不通。藍馬意識到這一點(diǎn)，將市場(chǎng)中心轉移到城市市場(chǎng)，與其說(shuō)是戰略轉移，不如說(shuō)是一種無(wú)奈之舉?！?
城市市場(chǎng)表現出品牌種類(lèi)繁多、競爭激烈、渠道多元化、價(jià)格檔次多樣性、消費水平梯度大等特點(diǎn)。我們把城市啤酒終端簡(jiǎn)單劃分為三種類(lèi)型：一是酒吧、茶樓、賓館、歌舞廳等高檔消費場(chǎng)所，主要集中了大量的高檔品牌；二是一些中低檔次飯店酒樓，特色
餐飲連鎖店，這是高中低檔混戰的地帶；三是一些新型超市、傳統商場(chǎng)，社區超市和零售便利店，除了大型超市外，主要以低價(jià)位品牌為主。
我們都知道，啤酒終端的競爭是慘烈的，終端越來(lái)越牛氣，廠(chǎng)家不得不向終端妥協(xié)。除了繳納高額的進(jìn)店費，還要加收其他各項費用，導致進(jìn)入門(mén)檻高，利潤攤薄。藍馬“木桶”最短的一塊板就在于通路的打造方面。目前，藍馬主要集中精力進(jìn)攻第二類(lèi)終端。這類(lèi)終端不僅競爭激烈，投入大，加價(jià)空間小，對品牌的推廣也只是局部的和有限的，買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的不公平競爭現象無(wú)形中將新進(jìn)入品牌在一定時(shí)間內擋在門(mén)檻之外。
因此，建議藍馬在維持第二類(lèi)終端的同時(shí)拓寬營(yíng)銷(xiāo)渠道。將渠道拓寬至社區超市、便利店、商場(chǎng)乃至傳統批發(fā)市場(chǎng)?！?
社區超市及便利店以家庭消費者為主，具有穩定的顧客隊伍，消費水平也較高。這類(lèi)商店賣(mài)的都是“回頭客”，口碑效應很強，藍馬要是能撕開(kāi)這個(gè)市場(chǎng)口子，消費潛力很大。同時(shí)，忠誠度一旦建立，就會(huì )出現指名消費現象，運用便利店、社區超市在酒店、飯店商圈范圍內形成包抄，藍馬很容易掌握進(jìn)店主動(dòng)性，使進(jìn)店難度降低，市場(chǎng)滲透力增強。在一個(gè)社區范圍內精耕細作，形成熱銷(xiāo)，各個(gè)擊破，加速市場(chǎng)的整體進(jìn)程。便利店還可以利用一批、二批市場(chǎng)自然滲透，使藍馬出現在一些大一點(diǎn)的零售商店、環(huán)境較好的特色餐館、電影院、網(wǎng)吧等中低消費場(chǎng)所，增大與消費者見(jiàn)面的機會(huì )?！?
商場(chǎng)、大型超市終端人流量大，消費集中，一般以家庭聚會(huì )、出差旅行等消費形態(tài)為主，一次性購買(mǎi)量可觀(guān)，以易拉罐聽(tīng)裝更佳。進(jìn)入大型超市商場(chǎng)的品牌總給人以大品牌、大企業(yè)的印象，有助于提升品牌形象。建議藍馬將這類(lèi)終端列入進(jìn)攻目標?！?
藍馬還嘗試過(guò)為地理位置較好的零售店制作藍馬品牌形象招牌，這是很聰明的做法，起到提示消費、宣傳品牌的作用，建議藍馬堅持做下去?！?
在戰略調整的同時(shí)，藍馬在戰術(shù)上也應有一系列配套措施，這樣其品牌才有可能發(fā)生質(zhì)的變化，使藍馬成為一匹啤酒業(yè)的“黑馬”，馳騁天下。
