案例一
一對孿生企業(yè)的不同組織模式
1．基本情況介紹
1965年，美國一家大型技術(shù)產(chǎn)品公司清理電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，將屬下制造和裝配印刷電路板的兩個(gè)電子廠(chǎng)賣(mài)給了不同的投資者。
其中一個(gè)工廠(chǎng)位于歐梅格市內，更換所有者后取名為歐梅格電子公司（這里簡(jiǎn)稱(chēng)為A公司）。A公司保留了原管理隊伍，任命原廠(chǎng)長(cháng)泰康為公司總經(jīng)理。A公司年銷(xiāo)售額達1000萬(wàn)美元，員工有550人。
A公司的總經(jīng)理泰康把公司的高效益歸功于對員工實(shí)行嚴密的控制。他解釋說(shuō)，他保留著(zhù)工廠(chǎng)原隸屬于技術(shù)產(chǎn)品公司時(shí)形成的基本組織結構，這種結構對于大批量制造印刷電路板及隨后進(jìn)行的裝配具有很高的效率。泰康相信，要不是市場(chǎng)需求量這么大，他的競爭對手就不可能生存下來(lái)。A公司具有詳細的組織機構圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)，對每個(gè)部門(mén)和員工的工作進(jìn)行細密的專(zhuān)業(yè)化分工，并規定有明確的職責范圍。A公司的員工一般都對工作感到滿(mǎn)意，不過(guò)，一些管理人員已提出了擴大工作自主權的要求。
另一家工廠(chǎng)地處該市郊區，改名為阿克米電子公司（這里簡(jiǎn)稱(chēng)B公司）。B公司選用了該廠(chǎng)原有的部分管理人員，并聘請一電子研究所所長(cháng)羅奇擔任公司總經(jīng)理之職。B公司年銷(xiāo)售額為800萬(wàn)美元，有480名員工。
B公司設有同A公司相似的管理部門(mén)，但總經(jīng)理羅奇并不相信組織機構圖的功用。他認為，公司的規模并不大，像組織機構圖這類(lèi)東西只能在專(zhuān)家之間制造人為的障礙，而這些專(zhuān)家是需要在一起工作的。羅奇很關(guān)心員工的滿(mǎn)足感，希望每個(gè)人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個(gè)組織的活動(dòng)。羅奇強調部門(mén)之間的工作協(xié)調，但他不提倡人們在溝通中用書(shū)面文件，也不對人們的工作做出死規定。技術(shù)部的一個(gè)新成員說(shuō)：“我剛來(lái)這里時(shí)，不知道自己該干些什么。今天我同技術(shù)人員一起工作，明天我又幫助裝運部門(mén)設計包裝盒。工作的頭幾個(gè)月亂哄哄的，但我對公司整個(gè)活動(dòng)有了比較真實(shí)的了解。”
A公司通常能賺得更多的利潤，這引起了B公司管理人員的嫉妒。A公司和B公司經(jīng)常為爭取同一項生產(chǎn)合同而展開(kāi)競爭。作為電子產(chǎn)品協(xié)作廠(chǎng)，兩家公司都得益于70年代初期電子行業(yè)的興旺發(fā)展，同時(shí)也都期待著(zhù)將來(lái)的擴大與繁榮。
2．協(xié)作合同競爭及內部管理過(guò)程
1976年，美國電子行業(yè)微型化的步伐在加快，市場(chǎng)對晶體管的需求直線(xiàn)下降，取而代之的是集成電路。由于集成電路的生產(chǎn)過(guò)程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生產(chǎn)的印刷電路板主要是與晶體管相配套的。意識到未來(lái)的潛在威脅，兩家公司都開(kāi)始拼命尋找新的顧客。
這年7月，有家大型復印機廠(chǎng)正想為其新試制的復印機中的存儲器找個(gè)電路板協(xié)作廠(chǎng)。這項協(xié)作合同預計有500～700萬(wàn)美元的訂貨額。A公司和B公司在地理位置上都很靠近這家復印機廠(chǎng)，因此，都想以具有競爭力的出價(jià)獲得該協(xié)作生產(chǎn)合同。A公司的出價(jià)稍低于B公司，但兩家公司都被要求試生產(chǎn)100件樣品。
復印機廠(chǎng)告訴這兩家公司：速度是關(guān)鍵，因為他們的總經(jīng)理已向其他廠(chǎng)家夸口說(shuō)將在新年前制造出一臺完整的復印機。這一夸口使復印機廠(chǎng)的設計師們大為慌張，他們要求向所有的協(xié)作廠(chǎng)施加壓力，使之在復印機最終設計完成之前就開(kāi)始試生產(chǎn)樣品。這就意味著(zhù)，A公司和B公司最多只能用兩周的時(shí)間訂出裝配計劃，并準備第二天就開(kāi)始正式生產(chǎn)。
周一下午，B公司的產(chǎn)品設計、方法設計、生產(chǎn)和技術(shù)等部門(mén)的有關(guān)人員聚集在一起討論并開(kāi)始第一件樣品的試制工作。在試制過(guò)程中，他們發(fā)現了接線(xiàn)板設計上的一個(gè)錯誤。經(jīng)過(guò)反復檢查設計圖紙后，所有的工程師都同意接線(xiàn)板設計有誤的看法。當晚，產(chǎn)品設計部門(mén)和技術(shù)部門(mén)的人員利用晚上的時(shí)間重新設計了接線(xiàn)板，并修改了制造圖紙。次日上午，羅奇聞知設計修改的消息后很為吃驚，決定要征得復印機廠(chǎng)認可。到了星期二，復印機廠(chǎng)的設計負責人給羅奇回話(huà)說(shuō)，他們可以按前一天電話(huà)所說(shuō)的設計修改方案繼續工作。周五B公司試生產(chǎn)的100件樣品經(jīng)過(guò)質(zhì)量管理部門(mén)的檢驗后裝運出廠(chǎng)。
3．結果
A公司生產(chǎn)的100件存貯器中有10件質(zhì)量不合格，B公司的所有樣品都通過(guò)了復印機廠(chǎng)的檢驗。A公司本來(lái)就推延了交貨日期，后來(lái)因返修不合格產(chǎn)品，又進(jìn)一步拖延了些日子。
盡管如此，復印機廠(chǎng)還是把1976年下半年的生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)交由A公司和B公司共同來(lái)承擔，而沒(méi)有把整批訂貨全部給其中某一家。不過(guò)，復印機廠(chǎng)在協(xié)作合同中附加了兩個(gè)條件：一是保證產(chǎn)品無(wú)缺陷；二是降低產(chǎn)品成本。
在執行合同過(guò)程中，A公司通過(guò)廣泛的努力，使單位產(chǎn)品成本降低了20％。這樣，A公司就從1977年開(kāi)始贏(yíng)得了復印機廠(chǎng)存貯器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)。
4．說(shuō)明：組織模式的設計對企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效有著(zhù)顯著(zhù)的影響
A公司的總經(jīng)理相信，保持工廠(chǎng)原隸屬于技術(shù)產(chǎn)品公司時(shí)形成的“機械式”組織結構，會(huì )有利于提高對員工實(shí)行嚴密控制的能力，同時(shí)對大批量制造印刷電路板及隨后的裝置具有很高的效率。事實(shí)上，A公司正是借著(zhù)這種組織結構設計而在降低成本上取得了可靠的成績(jì)，并最終爭得了復印機廠(chǎng)的全部訂單。
相反，來(lái)自電子研究所的B公司總經(jīng)理認為，規模不大的企業(yè)，宜采取更富有彈性的“有機式”組織結構，以靈活解決問(wèn)題的能力來(lái)取得適應性和創(chuàng )新性。因此，B公司在發(fā)現接線(xiàn)板設計錯誤和缺貨元器件供應方面作出了非凡的表現。也正因為同樣的原因，B公司在后來(lái)進(jìn)行的常規業(yè)務(wù)活動(dòng)中逐漸失去了競爭力?？梢?jiàn)，組織設計不存在某種適用于任何情況的最好的模式，而只能根據不同境況選用合適的模式。
思考題：
1．A與B公司各采用了什么樣的組織結構?對公司產(chǎn)生了怎樣的影響？
2．你認為可以給A、B公司設計怎樣的組織結構，為什么？
3．你認為A公司通常比B公司利潤賺得多是什么原因？
4．試比較A、B公司組織結構的優(yōu)劣。
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