黃啟均：非常手段成就“中國燃氣具大王”
文/廣州齊齊
2004年夏天，中國證監會(huì )批準中山華帝燃具股份有限公司在深圳“中小企業(yè)板”上市，這預示著(zhù)華帝的發(fā)展又步入了新的階段。在此之前，華帝燃具已連續9年在同類(lèi)產(chǎn)品中銷(xiāo)量第一，是我國不折不扣的“燃氣具大王”。黃啟均，便是華帝的領(lǐng)軍人物。
現實(shí)中的黃啟均，看起來(lái)非常斯文，衣著(zhù)樸素，舉止隨和，與人們印象中的“大老板”頗不一樣，讓人很難聯(lián)想到，他就是那個(gè)被稱(chēng)為中國燃氣具行業(yè)“四大金剛”中的頭號金剛，“新廣東十虎”之一，華帝“北斗七星陣”陣主的厲害角色。
企業(yè)初創(chuàng )，用非常手段突圍
黃啟均出生于廣東省中山市。1978年，16歲的黃啟均高中畢業(yè)后，進(jìn)入一家燃具公司，當上了技術(shù)員。其后的許多年，年輕的黃啟均在經(jīng)歷了人生的許多波折后，成為了一個(gè)既懂得燃氣具技術(shù)，又懂得市場(chǎng)銷(xiāo)售的“復合人才”。
1992年，黃啟均與廣東省中山市小欖鎮另外6個(gè)頭腦靈活、敢闖敢干的年輕人一起，共同籌措了100萬(wàn)元資金，創(chuàng )辦了華帝燃氣具有限公司。在7位股東中，黃啟均年紀最輕，并且是唯一一位以技術(shù)入股的人。當時(shí)，黃啟均在華帝的職位是負責營(yíng)銷(xiāo)的副總。
當時(shí)的華帝，只不過(guò)是一個(gè)簡(jiǎn)單的螺絲加工廠(chǎng)而已，看起來(lái)更像個(gè)小作坊。黃啟均和他的伙伴們，從一開(kāi)始就樹(shù)立了成為中國第一的雄心，誓要把企業(yè)做大做強。但這樣一個(gè)小作坊，要成為大企業(yè)，沒(méi)有非常手段，是無(wú)法突圍的。欲建非常之功，必是非常之人，必有非常手段。黃啟均便與合作伙伴們一起，采取了一系列的非常手段。
第一個(gè)非常手段，花“冤枉錢(qián)”搞企業(yè)形象設計。黃啟均和伙伴們拿出100萬(wàn)元中的30萬(wàn)元，開(kāi)始做華帝的企業(yè)形象識別系統的設計。其中的核心部分，是黃啟均花6萬(wàn)元買(mǎi)了個(gè)LOGO。在他付出這6萬(wàn)元之前，一位朋友極力阻止他，說(shuō)：“你們剛創(chuàng )業(yè)，資金緊張，不能亂花錢(qián)，更不能花冤枉錢(qián)。LOGO是什么？不就是企業(yè)的一個(gè)標志嘛。自己畫(huà)個(gè)圈也是LOGO。大不了，找個(gè)搞設計的朋友幫忙設計一下就得了。何必要花6萬(wàn)元的冤枉錢(qián)？”黃啟均卻不這么認為，他說(shuō)：“你說(shuō)的對，自己畫(huà)個(gè)圈也是LOGO，而且有許多人確實(shí)是用自己畫(huà)的圈來(lái)當LOGO。但那是小作坊的做法，這樣做來(lái)做去還是小作坊。我們現在是作坊，但我們的目標是成為大企業(yè)，就要有做大企業(yè)的雄心。”最終，他還是把這6萬(wàn)元花了出去。
實(shí)踐證明黃啟均是對的。華帝專(zhuān)業(yè)的CI設計吸引了眾多經(jīng)銷(xiāo)商。從今天的眼光來(lái)看，CI設計太普遍了；但在十幾年前，華帝的形象無(wú)疑是鶴立雞群！后來(lái)有人評論說(shuō)，當時(shí)黃啟均在非常困難的情況下敢花“冤枉錢(qián)”，彰顯了一個(gè)未來(lái)的大老板所應具有的特質(zhì)。
第三個(gè)非常手段，是在對手家門(mén)口樹(shù)廣告牌。要尋找更大的經(jīng)銷(xiāo)商，就要有更“非常”的做法。黃啟均在離當時(shí)的燃具界巨頭“萬(wàn)家樂(lè )”和“神州”廠(chǎng)門(mén)不遠的地方，各豎立起一塊碩大的廣告牌，上面寫(xiě)“華帝燃具”四個(gè)大字和銷(xiāo)售熱線(xiàn)，色澤簡(jiǎn)單明快，非常醒目，讓前來(lái)提貨的經(jīng)銷(xiāo)商們過(guò)目難忘。這種“傍大款”的做法效果很好。因為當時(shí)中國做燃器用具最大經(jīng)銷(xiāo)商，都得跟“萬(wàn)家樂(lè )”和“神州”打交道，黃啟均把牌豎在它們廠(chǎng)門(mén)口，自然會(huì )吸引最大的經(jīng)銷(xiāo)商。小小的華帝便用這種方法，借別人的風(fēng)把自己送出了海。黃啟均把廣告牌做到人家大門(mén)口去，顯示了華帝志存高遠的企業(yè)精神，同時(shí)也在用這種辦法給自己施加壓力，讓自己不斷超越，從優(yōu)秀到卓越。
第四個(gè)非常手段，是設法讓供應商不敢小視。銷(xiāo)售上去后，生產(chǎn)燃氣具用的配件的供貨就成了問(wèn)題。那時(shí)，閥門(mén)等關(guān)鍵部件全要從國外進(jìn)口，日本和香港等一流燃具企業(yè)，其配件除了供應自身需要和國際上的大客戶(hù)外，對華帝這樣的小作坊并不重視，交貨期得不到保證?？偸浅圆伙?，怎么辦？黃啟均和伙伴們就想了個(gè)辦法，就是不管生產(chǎn)是否需要，每月的要貨量都以50%以上的速度遞增，從而引起供應商的注意。這個(gè)辦法果然有效，連續幾個(gè)月后，如此高的增幅把供應商嚇住了。供應商由此認定華帝是個(gè)前途無(wú)量的超級客戶(hù)，開(kāi)始一改往日拖拖拉拉的作風(fēng)，想方設法保證對華帝的供貨。
經(jīng)過(guò)上述一系列的非常手段后，到1995年，華帝的銷(xiāo)售額已成為行業(yè)第一。僅僅三年時(shí)間，華帝能有如此進(jìn)步，其發(fā)展速度令同行們目瞪口呆。
市場(chǎng)第一，黃啟均行銷(xiāo)天下
在市場(chǎng)實(shí)踐中，黃啟均總結出了個(gè)“一把鹽”理論。這個(gè)理論，后來(lái)被稱(chēng)為華帝的“營(yíng)銷(xiāo)圣經(jīng)”。黃啟均是這樣表述“一把鹽”理論的：“我把鹽比作可用的營(yíng)銷(xiāo)資源，把一鍋湯比作市場(chǎng)。假如我有一大鍋湯，但只有一點(diǎn)鹽，如何讓湯有味道？如果把鹽全部放進(jìn)鍋里，那么一鍋湯都沒(méi)有味道；如果一碗一碗舀出來(lái)放鹽，每一碗都夠味道，剩下的等到有鹽的時(shí)候再喝。”這實(shí)質(zhì)上是一個(gè)聚焦資金開(kāi)拓市場(chǎng)的理論，是要把資金和能力用到“刀刃”上。沒(méi)錢(qián)有沒(méi)錢(qián)的做法。這個(gè)理論是企業(yè)初創(chuàng )時(shí)期，窮人家的孩子想出來(lái)的招，用現在的話(huà)來(lái)講就是戰略聚焦。
在這個(gè)理論的指導下，黃啟均把全國所有城市劃分為一級目標市場(chǎng)、二級目標市場(chǎng)、三級目標市場(chǎng)，嚴格實(shí)行“三大紀律”：一級市場(chǎng)必須全力追打，二級市場(chǎng)先培養后打，三級市場(chǎng)是尋找機會(huì )再打。華帝當時(shí)第一年是打浙江和廣東，并把武漢、北京作為第二目標市場(chǎng)。第二年則是維持發(fā)展浙江和廣東，主打武漢與北京。再以后是江蘇，上海……在整個(gè)國家版圖的戰略布局里面，黃啟均在這里撒一個(gè)點(diǎn)，那里撒一個(gè)點(diǎn)，最后以點(diǎn)連成片。
到2003年，華帝在重慶的年銷(xiāo)售額達到了5000多萬(wàn)元，并達到了所有的產(chǎn)品都是款到發(fā)貨，并成功地收取賣(mài)場(chǎng)給經(jīng)銷(xiāo)商的抵押金。也正因為如此，有很多企業(yè)開(kāi)始把目光瞄準劉偉，甚至有一個(gè)企業(yè)老板決定要送給劉偉一部本田轎車(chē)，條件是他必須放棄代理華帝品牌，專(zhuān)代他的品牌。但劉偉沒(méi)有答應。他說(shuō)：“這不是錢(qián)的問(wèn)題，這是一輩子的感情問(wèn)題，黃啟均所給我的，我想我是還不清了。我是司機出身，做夢(mèng)都想開(kāi)好車(chē)，但如果真把這輛本田給開(kāi)了，那么我就只值這臺車(chē)的錢(qián)了。8年前，黃總只給了我一萬(wàn)元。但8年后的今天，有人要再給我一部奔馳、寶馬，我也不好意思要了！”
黃啟均在大力開(kāi)拓市場(chǎng)的同時(shí)，也注意對市場(chǎng)的保護。在華帝成為行業(yè)領(lǐng)先者的同時(shí)，也就成為了眾矢之的，成為了暴露在別人面前的目標。對此，黃啟均并不怕，他有個(gè)“大棒子理論”：“我就是像一條河里同時(shí)游泳的那些人，我先上岸，我坐在岸上你才爬上來(lái)，這時(shí)候我是主動(dòng)的。說(shuō)得更直白點(diǎn)吧，現在大家游，我先上岸了，我手上有一根棒子，誰(shuí)想上來(lái)我就敲。”當然，黃啟均的“大棒子理論”，用的不是打打殺殺的暴力手段，而是在現代貿易規則之下，合理地運用“渠道壁壘”和“技術(shù)壁壘”。
在打造“渠道壁壘”方面，華帝經(jīng)銷(xiāo)商每年在簽合同之前，必須簽署《防傾銷(xiāo)市場(chǎng)保護協(xié)議》，每批貨款都要扣出3%作為市場(chǎng)保護的押金。為防止經(jīng)銷(xiāo)商相互之間發(fā)生沖貨，黃啟均經(jīng)過(guò)多次試驗，最后想出了一個(gè)辦法，每一臺產(chǎn)品都配有四個(gè)不同的編碼，最重要的一個(gè)編碼是在產(chǎn)品里面，所有的編碼都輸進(jìn)電腦存檔。任何地方的一臺產(chǎn)品，只要輸入任何一條編碼，就會(huì )立即查出機器的所有資料。這一招很靈，誰(shuí)想玩花樣，必須付出比沖貨所得利潤高得多的代價(jià)。對于來(lái)歷不明的貨，只需把產(chǎn)品肢解，取出編碼，就可以驗明正身。如發(fā)現有沖貨，將對負責人實(shí)施重處，這種方法既規范了華帝的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)，又保證了各地經(jīng)銷(xiāo)商的既得利益。
在打造“技術(shù)壁壘”方面，華帝與歐洲設計機構聯(lián)盟合作，建立了目前國內唯一的具有全套防偽技術(shù)的產(chǎn)品防偽系統。通過(guò)開(kāi)拓市場(chǎng)和保護市場(chǎng)，十年來(lái)，華帝穩穩地坐在行業(yè)頭把交椅的位置上。
進(jìn)軍廚衛業(yè)，借“企業(yè)教練”寫(xiě)新篇
2001年11月28日，中山華帝燃具股份有限公司第一次股東大會(huì )召開(kāi)，這次大會(huì )上，黃啟均被聘任為中山華帝燃具股份有限公司總裁，成為華帝管理團隊的領(lǐng)軍人物。在此之前的10年間，黃啟均已歷任營(yíng)銷(xiāo)副總、董事、執行董事等職。
黃啟均上任后，對產(chǎn)品結構進(jìn)行調整，主動(dòng)淘汰80多個(gè)產(chǎn)品，研發(fā)補充50多個(gè)產(chǎn)品；在組織機構上，設立總經(jīng)理垂直指揮的財務(wù)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、行政中心、制造中心；同時(shí)對營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行了優(yōu)化和調整；并結合行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，適時(shí)提出了“進(jìn)軍廚衛業(yè)”的發(fā)展策略，確立了“成為廚衛領(lǐng)導品牌”的企業(yè)目標。
但華帝要成為中國廚衛產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導品牌，成為全球最強大的燃具制造商和廚衛產(chǎn)品的制造商之一，僅靠現在團隊的水平是不夠的。為此，黃啟均又引入了“企業(yè)教練”計劃。
2003年4月，當黃啟均把企業(yè)教練計劃推薦給手下24名高層管理人員時(shí)，大家都覺(jué)得他有點(diǎn)“中邪”了。華帝在燃具領(lǐng)域連續8年銷(xiāo)售排名第一，照現在的理念往下做就行了，何必弄個(gè)什么“教練”來(lái)耽誤時(shí)間？
在大家的這種心理之下，教練小組首先面臨的問(wèn)題是能否獲得華帝管理者們的認同。教練的“頭目”梁立邦，曾經(jīng)做過(guò)樂(lè )百氏前總裁何伯權的私人教練。他認為企業(yè)教練針對的不是知識和技巧，而是人的態(tài)度。第一次對華帝的高層管理者進(jìn)行培訓的時(shí)候，他們懶散的坐姿、充滿(mǎn)著(zhù)迷惑和疑問(wèn)的眼神流露出不屑：“我們做管理都這么多年了，這套東西能帶來(lái)多大改變？”這對教練小組提出了很大挑戰。
但在黃啟均的力撐下，教練小組的工作還是堅持了下來(lái)。2003年的“非典”，對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)是不堪回首的噩夢(mèng)，就連教練小組也以為黃啟均會(huì )叫停這個(gè)項目。黃啟均倒是非常堅定，他覺(jué)得越是危機，越能體現教練的能耐。華帝的教練計劃得以進(jìn)一步執行。教練們開(kāi)始做新的思想啟發(fā)。“如果你覺(jué)得市場(chǎng)環(huán)境不利，那么在很大程度上是在給自己找借口，這樣就不用自己承擔責任”。“現在很多纖維廠(chǎng)開(kāi)始根據市場(chǎng)的變化轉產(chǎn)做口罩了，它們原來(lái)是沒(méi)有這個(gè)產(chǎn)品的。華帝是否也可以考慮一下自己如何應對這種市場(chǎng)突變呢？”
這些話(huà)的確觸動(dòng)了華帝的管理者。他們立刻動(dòng)員起來(lái)，在審視原有產(chǎn)品結構后，發(fā)現了“消毒柜”的潛在市場(chǎng)。以前“消毒柜”只是華帝廚具系列里一個(gè)不起眼的配套產(chǎn)品，如果將其作為“非典”時(shí)期的主打產(chǎn)品，是否會(huì )“風(fēng)水倒轉”呢？于是，華帝不僅把原來(lái)庫存的消毒柜推向市場(chǎng)，還用兩個(gè)星期的時(shí)間設計出了新款消毒柜。原本慘淡的市場(chǎng)泛起了波瀾，一度出現了供不應求的狀況。
教練小組的這種“情商技能”訓練，打破了華帝管理層原有的心智模式，幫助他們創(chuàng )造出了更有生產(chǎn)力的文化，讓華帝產(chǎn)品在一片慘淡的市場(chǎng)中不退反進(jìn)。三個(gè)月的教練工作結束以后，黃啟均決定把2003年定為華帝的“企業(yè)文化年”，倡導“誠信、責任、創(chuàng )新、共贏(yíng)”的價(jià)值觀(guān)。
2004年，華帝出現了一日銷(xiāo)售額突破1000萬(wàn)元人民幣的數字，美好的前景展現在華帝面前，更展現在黃啟均的面前……(本文轉自2005年6月5日《職業(yè)設計》)
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