帶團隊最艱苦的案例，恐怕應該是廣交會(huì )期間的接待工作了。忘了說(shuō)了，我以前在一家四星級賓館做公關(guān)銷(xiāo)售部副經(jīng)理。說(shuō)是副經(jīng)理，其實(shí)可能比有些酒店的總監權力還大。當時(shí)我不僅負責前臺接待、收銀的管理，還負責后臺銷(xiāo)售和預定的管理，下屬員工三十多人，其中還有兩名金鑰匙會(huì )員。
其實(shí)廣交會(huì )對于廣州大部分酒店來(lái)說(shuō)，既是一個(gè)節日也是一個(gè)噩夢(mèng)。這樣說(shuō)是因為：第一，廣交會(huì )期間廣州的房?jì)r(jià)都無(wú)一例外地飛飆直上而且全部爆滿(mǎn)，只要不是離交易會(huì )館太遠的賓館一般都能賺個(gè)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)；第二，廣交會(huì )期間大量的外賓和高峰期的人群也給接待工作帶來(lái)了非常大的壓力。
拿我所在的賓館來(lái)說(shuō)，老國企，老員工，老制度。其實(shí)人老物老并不可怕，可怕的是思想也老。有人評論中國很多企業(yè)的管理是90年代的硬件，80年代的軟件，70年代的管理，60年代的思想，的確是很有道理。最初我是從信息技術(shù)部調去銷(xiāo)售部的，之前老總跟我談過(guò)話(huà)，“聽(tīng)說(shuō)銷(xiāo)售部比較亂，你去看看”我不知道這算不算安排我做眼線(xiàn)，但我后來(lái)的確寫(xiě)了很多有關(guān)企業(yè)應該如何推行改革的報告給老總，而且大部分后來(lái)施行的都不錯。剛開(kāi)始工作的時(shí)候，我毫無(wú)概念，根本不知道什么叫亂什么叫不亂，因為沒(méi)有比較。后來(lái)慢慢熟悉了，才感覺(jué)到：的確是亂。亂的原因就在于：第一，管理制度和工作流程落后；第二，管理者安于現狀，不愿推行改革。所以，每次廣交會(huì )的到來(lái)，部門(mén)上下都仿佛在迎接一場(chǎng)戰爭，甚至要專(zhuān)門(mén)召開(kāi)迎接廣交會(huì )動(dòng)員大會(huì )。
回到具體實(shí)例上，廣交會(huì )為什么會(huì )亂？原因很多，下面一個(gè)個(gè)來(lái)說(shuō)明。
廣交會(huì )訂單很特殊，所有訂單都必須要信用卡擔保，否則不能入電腦。MIS系統是按正常情況設計的，沒(méi)有考慮這一部分。所以，每次廣交會(huì )部門(mén)都是采用手工的方式來(lái)處理那些尚未確定的訂單。一個(gè)廣交會(huì )有幾千份訂單，每個(gè)訂單根據入住時(shí)間、訂單產(chǎn)生時(shí)間和訂單取消最后期限、以及是否已經(jīng)提供擔保這幾種屬性而排列組合生成若干種狀態(tài)。這本身已經(jīng)很復雜了，很多訂單要持續跟幾個(gè)星期這么長(cháng)時(shí)間，中間可能還會(huì )不斷有變化和修改……最重要的是，而在后臺處理這些訂單的就只有4、5個(gè)人。工作的難度、壓力和最終結果也可想而知。
所以，廣交會(huì )之前的兩個(gè)月，往往是忙的不可開(kāi)交。
廣交會(huì )終于到了，平時(shí)安靜的大堂此刻仿佛任何時(shí)候都是人滿(mǎn)為患。來(lái)自世界各地的鬼佬們聚在一起也的確是個(gè)奇妙的景象。胖的，瘦的，高的，矮的，他們的英語(yǔ)有的夾雜中東口音，有的夾雜印度口音，有的夾雜西班牙口音，還有的夾雜不知名地點(diǎn)的口音。跟他們交流是一種快樂(lè )，也是一種痛苦。前臺接待員里有漂亮的小姑娘，也有做了十幾年的老大姐，還有大學(xué)剛畢業(yè)的小男生。廣交會(huì )開(kāi)幕那幾天，他們從早到晚就被這些鬼佬們日夜不停地轟炸著(zhù)，他們站在那里，滿(mǎn)臉微笑地面對每一個(gè)賓客，如履薄冰、動(dòng)作敏捷地刷每一張信用卡，收每一疊人民幣或美元，做每一張房間鑰匙卡，在心里復核著(zhù)每一個(gè)步驟，手指如飛地在鍵盤(pán)上敲著(zhù)每一個(gè)鍵，電話(huà)和客人的催促還是會(huì )不斷響起……有一個(gè)小姑娘，海南人，是一名非常老實(shí)、誠懇、敬業(yè)的員工。有一次我發(fā)現她跑去后臺休息室里哭。后來(lái)我知道，她不是被客人罵受了委屈，也不是因為少了錢(qián)而傷心，只是因為工作壓力太大了。
工作壓力太大了……原來(lái)工作壓力也可以讓一個(gè)人哭泣。
我那時(shí)負責前臺的管理并兼任大堂副理工作。那段日子，我每天都要在前臺工作17個(gè)小時(shí)以上，早班的人換過(guò)了，中班的人換過(guò)了，夜班的人來(lái)上班了，我還沒(méi)有下班。夜里一點(diǎn)了，我終于回到了宿舍，回到了我渴望已久的床和被窩。睡到3點(diǎn)鐘，電話(huà)又響了，前臺的人十分抱歉地說(shuō)“實(shí)在不想打擾你，但是……”我從來(lái)不責怪這些員工。我想起了我也曾經(jīng)夜里1點(diǎn)打電話(huà)給副總經(jīng)理請示問(wèn)題。后來(lái)她說(shuō)：你一點(diǎn)鐘打給我我不會(huì )生氣，我是覺(jué)得高興。因為我知道你1點(diǎn)鐘了還在工作。我之所以能這樣長(cháng)時(shí)間地堅守在那里，其實(shí)也不過(guò)是因為員工曾對我講：有你在，我們安心。我記得我曾經(jīng)和銀行版的人辯論過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題。也許這種敬業(yè)精神是他們那一代人永遠不會(huì )理解的。
就這樣，我所第一次經(jīng)歷的仿佛戰爭一樣的廣交會(huì )終于結束了。那一次我們做了大概460萬(wàn)，超過(guò)了歷史記錄，是非典之后的第一次令人感到振奮的消息。部門(mén)還特地組織我們出去旅游。但是我卻陷入了深深的思考。企業(yè)管理真的應該是這個(gè)樣子嗎？真的要以員工的自我犧牲來(lái)?yè)Q取工作的圓滿(mǎn)完成嗎。這樣的敬業(yè)精神是值得肯定的，從管理的角度來(lái)看也可以去提倡的，但從長(cháng)遠的角度來(lái)看卻是不宜施行的。因為它會(huì )透支員工的熱情和積極性，透支員工的活力和對企業(yè)的忠誠度。
我一直不喜歡巴頓式的管理風(fēng)格。我認為每一個(gè)員工都應該是秀的，只是你是否能夠發(fā)現他/她的潛力，并發(fā)掘出這種潛力。有人曾挖苦性地問(wèn)我，管理的最高境界是啥？我說(shuō)就是企業(yè)中的所有人都能在良好的組織協(xié)調下發(fā)自?xún)刃牡貫槠髽I(yè)貢獻自己的最大能力。他就說(shuō)你在描述共產(chǎn)主義嗎，我說(shuō)你這樣說(shuō)也可以，但最高境界是可以無(wú)限接近的，并非是一個(gè)虛無(wú)飄渺的目標。
后來(lái)我開(kāi)始分析管理上的失敗。在企業(yè)中存在一個(gè)奇怪的現象，一件事情，你是沒(méi)有辦法去評價(jià)它是不是合理的。因為所謂合理還是不合理，只是一個(gè)相對的概念，需要進(jìn)行比較才能得出結論。如果自己跟自己比，那么你可以說(shuō)合理，也可以說(shuō)不合理，當然大部分人還是會(huì )選擇合理，畢竟現在不是流行表?yè)P和自我表?yè)P精神么。正如一個(gè)施行已久的工作流程，上ERP之前在執行，上了ERP之后還在執行，只是把手工那部分改為計算機了而已，這樣跟有沒(méi)有上ERP有什么區別呢？企業(yè)如果不先施行BPR，就去上ERP，是盲目的。遺憾的是很多企業(yè)沒(méi)有看到這一點(diǎn)。
然而執行BPR，又談何容易？如果有一個(gè)人不僅精通信息管理而且又了解企業(yè)運作的全部流程，那么他就很強了，因為他已經(jīng)具備從戰略的高度上來(lái)規劃BPR的能力，從而使得ERP獲得最大程度的有效實(shí)施?？上н@樣的人，少之又少。
又扯遠了，但我提到這個(gè)問(wèn)題的目的是想說(shuō)明，當時(shí)賓館（或部門(mén)）內的工作流程有很多是不合理的。但很多人不這么想，他們認為目前已有的流程是習慣而成熟的，畢竟經(jīng)過(guò)了這么多年的考驗，所以不應該改動(dòng)。他們的思想就是：一直在做的就是正確的。
所以我說(shuō)：不敢否定自己（或許還有小集團的既得利益）是推行改革的最大阻力。
于是我從最基礎的流程開(kāi)始一步一步分析，看看究竟能夠怎樣改革能讓員工更有效地為企業(yè)發(fā)揮作用，怎樣才能讓廣交會(huì )的接待工作不這么亂。工夫不負有心人，我逐漸發(fā)現了幾個(gè)方面的問(wèn)題：
1、訂單的初始安排不合理。由于每個(gè)廣交會(huì )訂單都需要一個(gè)Word文檔（這個(gè)Word文檔是必須的，因為除了訂單基本資料以外，還有廣交會(huì )期間的擔保政策和同意條款，用于向客戶(hù)傳真并獲取信用卡簽名等資料），不同的預定員接到的訂單往往存儲在自己的計算機上。遇到訂單跟進(jìn)時(shí)，如果不找到當初接訂的那個(gè)預定員，就無(wú)法跟進(jìn)。這樣就造成了一個(gè)弊端，跟單過(guò)程緩慢而麻煩，中間經(jīng)常出現錯漏等問(wèn)題，員工的精力被迫分散到訂單的處理上而不是對客戶(hù)的認真接待上。
解決辦法：說(shuō)服總經(jīng)理購買(mǎi)一臺服務(wù)器，建立一個(gè)共享文檔和列表的OA系統，為員工分配權限，每個(gè)員工接訂之后生成的Word文檔訂單必須存到指定共享目錄。
結果：任何人都可以查看所有人接訂的訂單，訂單跟進(jìn)比原來(lái)快速方便了很多。由于共享系統還可以詳細記錄每個(gè)員工對該Word文檔的操作記錄，這樣就避免了出現問(wèn)題時(shí)互相推諉扯皮的可能。
2、在浩如煙海的文檔中搜索需要的文檔是個(gè)難題。有些公司會(huì )同時(shí)有很多份訂單，訂單又有很多種狀態(tài)，如何能夠一下就找到需要的訂單而不是每個(gè)訂單都需要打開(kāi)Word文檔去看？
解決辦法：
?。?）向負責預定的所有員工發(fā)出通知，制定廣交會(huì )期間訂單文檔的命名規范，例如：訂單號-入住日期-客戶(hù)姓名.doc
?。?）為文檔設置若干狀態(tài)屬性（未擔保，已擔保，已確認，已取消等），并顯示在文檔列表中。
結果：一個(gè)訂單文檔處于什么狀態(tài)，一目了然，查詢(xún)訂單變成一件簡(jiǎn)單而輕松的事。員工之間也不會(huì )再因為跟不上對方接的訂單而互相埋怨了。
3、廣交會(huì )期間訂單太多，鬼佬的姓名又非常難查，往往錯一個(gè)字母就會(huì )導致前臺在MIS系統中查不到該客戶(hù)的訂單，而按照規定，沒(méi)有預定是不能入住的。因為廣交會(huì )期間的訂單都是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。想一想，如果一個(gè)客戶(hù)已經(jīng)訂好了房，但是到前臺因為查不到訂單不能入住，你說(shuō)他會(huì )不會(huì )覺(jué)得很窩火？更痛苦的是我們無(wú)法弄清楚到底是客戶(hù)的問(wèn)題還是我們自己的問(wèn)題——也許客戶(hù)的預定單就在MIS系統里，只是查不到而已；也許是某個(gè)旅游中介幫助他做了預定但是還沒(méi)有獲得賓館的確認就給了鬼佬答復；也許是客戶(hù)自己搞錯了，他根本就沒(méi)有在這里訂過(guò)房，他訂的是另外一家賓館……種種原因不一而足。前臺接待的大部分時(shí)間就是在解決這個(gè)問(wèn)題，成為令前后臺都十分痛苦的結癥。
解決辦法：擯棄以姓名來(lái)查詢(xún)訂單的方式，改為訂單號查詢(xún)。設計一份精美的確認單，在確認單的顯要位置標明訂單的訂單號碼，并告訴鬼佬，這個(gè)確認單對于他的預定非常重要，所以請他們務(wù)必持此確認單入住，且持確認單入住可享受Speedy Service。
結果：這是一項非常重要的改進(jìn)，搞錯號碼的概率要遠遠低于搞錯名字的概率。后來(lái)幾乎所有的鬼佬來(lái)前臺入住時(shí)都會(huì )手持一份確認單，大大縮短了接待員的接待時(shí)間，而他們自己也覺(jué)得很滿(mǎn)意。
4、不要以為鬼佬就是很文明的，該賴(lài)的時(shí)候他們也一定會(huì )賴(lài)。雖然他已經(jīng)提供了信用卡擔保，但是最后Cancel或者No show時(shí)他們依然不想付補償金。為此他們常常在前臺跟接待員正常，最終不得不由部門(mén)經(jīng)理出面處理。不僅影響了企業(yè)形象，也給工作造成了很多麻煩。
解決辦法：在確認單顯要位置寫(xiě)明取消和no show的政策，并留出信用卡號碼有效期等空位，請客戶(hù)填寫(xiě)信用卡號碼等資料并簽名確認。
結果：有效降低了垃圾單，提高了訂單真實(shí)率。
5、廣交會(huì )期間訂單太多，且每個(gè)訂單都需要傳真，一個(gè)月下來(lái)光訂單就要發(fā)幾千份傳真，因此傳真機忙的不可開(kāi)交。員工排隊發(fā)傳真只好將其他工作暫時(shí)放下。這還不算麻煩的，更麻煩的是每次廣交會(huì )之前需要把報價(jià)單發(fā)送給上千個(gè)客戶(hù)單位，不同的客戶(hù)又可能采用不同的報價(jià)單。以往這一項工作都是找一個(gè)人去專(zhuān)門(mén)做的，往往要發(fā)上幾個(gè)星期，工作十分枯燥痛苦，發(fā)到最后那個(gè)人跳樓的心都有了。
解決辦法：建立電腦傳真系統。
結果：
?。?）每個(gè)人坐在自己的位置上點(diǎn)點(diǎn)鼠標就把傳真發(fā)了。不但可以一次群發(fā)，還會(huì )自動(dòng)排隊，而他自己去做其他事就好了。
?。?）而且由于大部分傳真機都是自動(dòng)接收的，所以把時(shí)間設置為夜里發(fā)送，又不在白天占用電話(huà)線(xiàn)。
?。?）第二天早上來(lái)上班還可以看到哪些發(fā)送成功了，哪些發(fā)送失敗了，是由于什么原因失敗，電腦都有詳細的記錄。
?。?）廣交會(huì )前期又騰出了一個(gè)人手來(lái)干別的事情，不再被發(fā)傳真的問(wèn)題困擾。
?。?）訂單無(wú)需再用A4紙打印出來(lái)再去傳真機發(fā)傳真，直接在Word里就發(fā)了，節省了耗材費用。
?。?）電腦傳真的效果要遠遠清晰于傳統傳真機發(fā)送的效果。
6、部門(mén)經(jīng)常會(huì )有一些通知，廣交會(huì )期間更是如此。部門(mén)內部的，部門(mén)之間的，總辦下達的，有些政策性通知又是嚴格要求每個(gè)人必須知會(huì )的。通常的做法是將這些通知打印出來(lái)下發(fā)到各部門(mén)或各崗位。政策性的通知還需要由各崗位或各部門(mén)的負責人簽字確認。
可以想象，很多部門(mén)的小文員就是專(zhuān)門(mén)干這個(gè)的，整天忙著(zhù)打字，忙著(zhù)拿著(zhù)文件到處跑，看她好像整天在忙，但不知道在忙什么。人力、物力和財力就這樣被不知不覺(jué)浪費。其實(shí)這倒沒(méi)什么，最關(guān)鍵的是，企業(yè)如果總是這種運作速度的話(huà)，遲早會(huì )被競爭對手打敗。
解決辦法：建立電腦消息系統，通知各部門(mén)使用消息系統來(lái)發(fā)送通知和相互討論聯(lián)絡(luò )。
作用：
?。?）接收者消息到達時(shí)有提示，而發(fā)送者也可以知道對方是否已經(jīng)打開(kāi)了消息，比電子郵件更方便。
?。?）消息可以附帶無(wú)限量的附件，比如一個(gè)政策性的通知是用Word編輯的表格，還有一些附帶的Excel表，都可以附加在一個(gè)消息里發(fā)給通知對象，文件傳輸的速度也非?？?。
?。?）消息可以選擇是否需要接收者簽收的（需要輸入密碼才能查看）。這樣保證只有接收者本人才能打開(kāi)消息，避免了責任推諉。
結果：各部門(mén)（甚至各崗位）都不用再四處跑發(fā)通知了，只需要在電腦上群發(fā)就好了。幾秒鐘內就把消息或通知發(fā)送到若干部門(mén)若干崗位。
7、與財務(wù)部之間銜接存在很多問(wèn)題，包括部門(mén)之間的文化沖突，工作流程銜接上的不合理現象。
解決辦法：
?。?）召集本部門(mén)的員工圓桌討論，讓他們暢所欲言，討論問(wèn)題出在哪里，并請最有發(fā)言權的基層員工提出好的解決方案，討論解決方案的可執行性。
?。?）協(xié)同本部門(mén)2－3名業(yè)務(wù)熟練、表達能力好的員工代表，會(huì )同財務(wù)部負責人及員工代表圓桌討論之前本部門(mén)內提出的問(wèn)題。
?。?）討論過(guò)程中引導己方員工就事論事，以改進(jìn)工作流程為目的，不做批評和指責。
?。?）記錄討論結果，做工作流程改進(jìn)報告并上報審批。
?。?）雙方部門(mén)負責人討論開(kāi)展部門(mén)間的員工聯(lián)誼活動(dòng)，增進(jìn)部門(mén)間的感情。
結果：打破了多年以來(lái)的老死不相往來(lái)的隔閡。前臺的工作流程也在保證工作質(zhì)量和安全的條件下從繁冗復雜變?yōu)榫?jiǎn)實(shí)用，相當大程度地降低了工作強度，員工無(wú)不為此歡呼。
進(jìn)行了以上7項改革以后，終于徹底改變了迎接廣交會(huì )如同迎接戰爭的局面。
接下來(lái)，我又把這7項改革在后來(lái)的幾次廣交會(huì )中逐步改進(jìn)，到最后時(shí)已經(jīng)是這樣一個(gè)局面：
?。?）前期的訂單接訂工作，人數沒(méi)變，但已經(jīng)可以輕輕松松地完成了，不再像以往一樣天天加班；
?。?）以往的廣交會(huì )停休習慣也廢除了，廣交會(huì )期間周末照常休息；
?。?）前臺也換來(lái)了前所未有的井井有條，員工不再像打仗一樣去工作，大堂也變得異常安靜；
?。?）我甚至不需要再去前臺現場(chǎng)管理，只需要偶爾去看一下就可以了。
幾屆廣交會(huì )的收入記錄：460萬(wàn)，499萬(wàn)，580萬(wàn)，630萬(wàn)，這是一個(gè)令人感到喜悅的進(jìn)步。
也許有人會(huì )說(shuō)你無(wú)非是做了一些細節性的工作。這些工作誰(shuí)都會(huì )。其實(shí)我想說(shuō)的是這就是人們常說(shuō)的眼高手低。的確，我做了很多細節性工作。但是不要忘記，工作就是由細節來(lái)組成的。沒(méi)有細節，何談工作？有些人搞管理就是喜歡假大空，嘴上說(shuō)的理論比誰(shuí)都強，真正做務(wù)實(shí)的工作他卻總是退居二線(xiàn)。整天喊著(zhù)要提高服務(wù)意識，提高產(chǎn)品質(zhì)量意識，怎樣提高？如何提高？他沒(méi)有去仔細考慮，社會(huì )主義好啊社會(huì )主義好，社會(huì )主義就是好！整天搞一些形而上學(xué)的東西，卻從不務(wù)實(shí)做事。我給他起個(gè)名吧，就叫新時(shí)代管理八股主義，這種管理八股主義，對企業(yè)有害而無(wú)益。
退一步說(shuō)，就算是細節，如果真的能做好也是不簡(jiǎn)單的。就拿一個(gè)簡(jiǎn)單的確認書(shū)來(lái)說(shuō)，如何能把授權政策寫(xiě)得既簡(jiǎn)潔明了、又圓滿(mǎn)而沒(méi)有漏洞，既保證自己的利益，又在字眼上保持對客戶(hù)的禮貌？無(wú)數個(gè)底層細節才組成了一般細節，無(wú)數個(gè)一般細節才組成了工作流程，無(wú)數個(gè)工作流程才組成了一個(gè)完整的工作，許許多多的完整的工作才組成了一個(gè)部門(mén)。對細節的控制和協(xié)調能力往往代表了一個(gè)管理者的眼光和能力。
又扯遠了。其實(shí)哪個(gè)企業(yè)不是如此，一把手控制意識形態(tài)，二把手真正做事。我不入地獄，誰(shuí)入地獄。所以接下來(lái)，我又推行了最后一項改革，也是最艱苦的一項改革。我把整個(gè)部門(mén)的所有工作的全部流程和細節、加上目前執行的所有政策，和從經(jīng)驗中總結出的所有注意事項，匯總編成一本手冊，稱(chēng)作《公關(guān)銷(xiāo)售部員工手冊》。該手冊耗時(shí)四月完成，洋洋數萬(wàn)言，涵蓋了部門(mén)的方方面面，巨細無(wú)遺，任何能想到的地方都想到了，真是當之無(wú)愧的“高大全”。
紅寶書(shū)在手，一切無(wú)憂(yōu)。做這手冊的目的主要有兩點(diǎn)：第一，可以用來(lái)做新員工培訓；第二，可以用來(lái)做平時(shí)工作的執行標準。
這個(gè)執行標準才是最重要的。我對每星期開(kāi)會(huì )時(shí)強調服務(wù)意識產(chǎn)品質(zhì)量等等問(wèn)題已經(jīng)忍無(wú)可忍了，難道每個(gè)管理者都必須是婆婆嘴才能搞好管理工作嗎？只要有統一的標準，和合理的激勵措施，讓每個(gè)員工都去積極主動(dòng)地工作，又何須每次開(kāi)會(huì )時(shí)左強調右強調？如果部門(mén)沒(méi)有統一的標準，今天這樣說(shuō)，明天那樣說(shuō)，下達的政策性通知多如牛毛，從來(lái)不從系統高度去考慮，造成政策之間相互抵觸矛盾，結果只能是讓員工無(wú)所適從。
現在執行標準有了，馬上進(jìn)行下一步工作：從執行標準里針對各工作崗位提煉出數百條考核標準，每個(gè)標準設采分點(diǎn)，由主管為一線(xiàn)員工每周打分一次，一個(gè)月四次。然后設計一個(gè)Excel表，只要講分數輸入，立刻得出該員工本月的總分、獎金數量，在所有員工中的排名。將該評分結果每月初在員工中公布，并把第一名設為最佳員工，給予特別獎勵，將其生活彩照貼到每月一星中。
結果：
?。?）面對排名，平時(shí)出工不出力的人坐不住了，獎金的差異并不是對他們的最大刺激，排名才是讓他們爭先恐后努力工作的最大動(dòng)力。
?。?）管理人員變得輕松了，終于可以閉上那不厭其煩又起不到多大效果的婆婆嘴，全身心做好管理工作。
管理真是樂(lè )趣無(wú)窮。
我看過(guò)一個(gè)深圳人的打工日記，他說(shuō)一瓶汽水就能讓員工為你多做50%的工作，你相信嗎？
很多企業(yè)管理者不信。
余世維說(shuō)管理的最高結果是不管，我真的不管了。
我覺(jué)得所謂管理無(wú)非就是要達到三個(gè)目的：
1、讓員工最努力地工作
2、讓員工之間配合最協(xié)調默契
3、用最低的管理成本獲得最高的管理收益
這是一個(gè)理想主義的目標，只能無(wú)限接近而無(wú)法達到。所能接近的程度，取決于管理者的水平。
管理人員有眼光，有能力，做好這三點(diǎn)也并非如同登天。我上面的7條改革加最后一條激勵政策改革，也無(wú)非是圍繞這些目的進(jìn)行的。
這就是我的一些管理工作的經(jīng)歷和感受，希望與各位共同交流和討論。
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