國有企業(yè)公司治理結構的幾點(diǎn)思考
隨著(zhù)我國國有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅階段，企業(yè)制度創(chuàng )新勢在必行，其中一個(gè)很重要的問(wèn)題是建立和完善公司治理結構。本文對建立和完善國有企業(yè)公司治理結構的進(jìn)程進(jìn)行考察，就其理論和實(shí)踐的幾點(diǎn)探索求教于同行。
一、初始狀態(tài)、約束條件和變遷方式
中國關(guān)于公司治理結構的研究和實(shí)踐起步于90年代初。作為一種微觀(guān)制度安排，中國的公司治理結構的產(chǎn)生和發(fā)展具有與發(fā)達市場(chǎng)經(jīng)濟國家不同的初始狀態(tài)和約束條件。首先，它是宏觀(guān)經(jīng)濟體制改革的一個(gè)組成部分，即從計劃體制下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位轉化為一個(gè)公司制的市場(chǎng)競爭中的商業(yè)實(shí)體。由此，公司治理結構的誕生和發(fā)展必然受到客觀(guān)制度環(huán)境和傳統計劃模式的影響和制約。其次，它是一個(gè)以人為設計和干預為主導的制度創(chuàng )新和突變的過(guò)程，而不是一個(gè)伴隨現代企業(yè)的發(fā)展應運而生的自發(fā)演變過(guò)程。因而，如何學(xué)習、借鑒國際經(jīng)驗，研究、認識中國的實(shí)際，把握制度創(chuàng )新的機遇，避免和減少人為設計、干預中可能產(chǎn)生的負面影響至關(guān)重要。
二、所有者到位的制度安排
公司治理結構的核心問(wèn)題是確保所有者的剩余控制權和剩余索取權。而當前國有企業(yè)改制中一個(gè)突出的問(wèn)題是“所有者缺位”。從產(chǎn)權上講國有企業(yè)是國家（包括各級政府）所有，這在法律上講應該是明確的。問(wèn)題表現在：（1）沒(méi)有一套比較完善的制度安排來(lái)體現這個(gè)所有權。（2）這個(gè)所有權的分割、流動(dòng)在法律、政策上和實(shí)踐中都有較大的障礙。對于第一個(gè)問(wèn)題，目前實(shí)行的國家授權投資機構，深圳、上海建立的國有資產(chǎn)管理公司、國有資產(chǎn)控股公司可以看作是一種特殊的安排或是嘗試。但從整體上講這仍是一有待研究、解決的問(wèn)題。隨著(zhù)政府機構改革，政府機構與企業(yè)脫鉤，政府在市場(chǎng)中的角色更加明確了，但政府作為國有資產(chǎn)的所有者的角色卻未能做出相應的安排。在目前的體制下，財政部負責資產(chǎn)和稅收；人行、證監會(huì )、保監會(huì )、外管局等負責監管；企業(yè)工委和金融工委負責黨的工作、人事、紀檢、審計；經(jīng)貿委、計委負責政策和協(xié)調。但企業(yè)的發(fā)展戰略、股權變更、資產(chǎn)處置、收購、兼并活動(dòng)、上市、清盤(pán)這些重大問(wèn)題已超出經(jīng)理班子和董事會(huì )的職權，應由股東批準、決定。企業(yè)在碰到這些問(wèn)題時(shí)找不到股東或所有者的代表機構。在目前這種格局下，國有企業(yè)難以建立起一個(gè)完善、有效的公司治理結構。其結果可能導致兩個(gè)極端，即內部人控制或政府部門(mén)的多頭干預。
三、股權單一化及解決的途徑
中國國有企業(yè)產(chǎn)權結構中存在的另一個(gè)問(wèn)題是股權單一化，即多是國有獨資公司?，F代公司治理結構是建立在一個(gè)多元、分散、可流動(dòng)的股權結構上的組織形態(tài)。單一化的股權難以形成制衡，會(huì )導致內部人控制。針對這一現象，政府有關(guān)部門(mén)、學(xué)術(shù)界提出股份制改造和股權多元化的政策和思路。
股權單一化產(chǎn)生的問(wèn)題是顯而易見(jiàn)的。這是計劃體制的遺產(chǎn)。從發(fā)達市場(chǎng)經(jīng)濟國家的實(shí)際情況看，除少部分私有企業(yè)外，多數大型公司的股權多元化是通過(guò)上市實(shí)現的。在家族控制的私有企業(yè)和機構投資者、大眾持有的上市公司之間幾乎是一個(gè)空檔，很難找到我們所講的股份制公司。股份制公司是資本主義早期為了籌集資金以滿(mǎn)足經(jīng)濟規模的需要而產(chǎn)生的一種企業(yè)組織形態(tài)?，F在這一形態(tài)在法律上仍存在，但在實(shí)際中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是由于資本市場(chǎng)和機構投資者的出現可以提供更加方便、有效的集資方式和投資工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市場(chǎng)控制。從組織控制講，幾家股東共同持股，相互之間特別是大小股東之間存在著(zhù)利益沖突，這就會(huì )削弱組織控制的功能。三是股權流動(dòng)性差，小股東或被動(dòng)投資者既不可能控股，又不能流動(dòng)，權益難以保障。四是對大股東來(lái)說(shuō)，吸收小股東進(jìn)入企業(yè)，在獲取了資金的同時(shí)，也削弱了自身對企業(yè)的控制力，增加了企業(yè)運行的組織成本，相比之下他們會(huì )選擇其它的融資方式。
在當前的中國，資本市場(chǎng)尚不發(fā)育，機構投資者也未成長(cháng)起來(lái)，股權多元化的問(wèn)題不能主要依靠上市來(lái)實(shí)現。作為一種過(guò)渡，股份制是否是一個(gè)途徑呢？我以為對于中小型企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)是可行的，對于大型國有企業(yè)卻存在諸多問(wèn)題，盲目提倡、硬性要求還會(huì )產(chǎn)生負面影響。股份制的產(chǎn)生主要是在銀行、資本市場(chǎng)不發(fā)育的條件下融資方和投資方供求雙方的一種結合，解決股權單一化并不是雙方的動(dòng)因。因此，為了實(shí)現股權多元化而規定企業(yè)必須通過(guò)股份制改造分散股權，這本身就違背了市場(chǎng)規律。從實(shí)際情況看，在市場(chǎng)上真
真正有能力購買(mǎi)大型公司股份的機構投資者還沒(méi)有成長(cháng)起來(lái)，銀行持股受到法律限制，企業(yè)作為一個(gè)投資主體應主要側重基于內部一體化、生產(chǎn)規模擴張的兼并與收購，脫離這個(gè)背景形成類(lèi)似日本那種跨行業(yè)的企業(yè)間環(huán)形持股并不是一種好的選擇。從商業(yè)性動(dòng)因考慮，股權的受讓和購買(mǎi)雙方必然會(huì )綜合考慮權益保障、組織控制成本、流動(dòng)性等基本因素，并與其它融資、投資方式相比較。從法律上講，任何一個(gè)國家的有限責任公司都要求有一定數額的股東，但實(shí)際上在公司注冊時(shí)，可以使用一些名義股東并要求這些名義股東簽署法律文件，保證其名義上擁有的權益屬于委托人，即主要股東。所以有限責任公司的股權多元化從法律上講不是一個(gè)硬約束。
既然大型國有企業(yè)上市受到各種主客觀(guān)條件限制，股份化從實(shí)際上講缺乏應有的基礎和條件，而且會(huì )為之付出削弱組織控制的代價(jià)；那么，解決股權單一化的出路何在呢？我認為只能通過(guò)市場(chǎng)的方式逐步實(shí)現。隨著(zhù)中國資本市場(chǎng)的發(fā)育，機構投資者的成長(cháng)和大型國有企業(yè)自身狀況的改善，會(huì )有更多的大型國有企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)并實(shí)現股權的多元化。
四、集團內部多級法人體制
中國大型國有企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中一個(gè)普遍存在的問(wèn)題是形成了集團內部多級法人體制。這一狀況造成戰線(xiàn)長(cháng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是這種多級法人體制實(shí)際上是多級的投資中心，由此形成了集團內部扭曲的利益主體格局。這種格局是對公司組織資源的破壞，使集團總部失去集中配置資源的權威和能力。
從組織形態(tài)上看，現代企業(yè)是一個(gè)多級法人構成的體系。從生產(chǎn)技術(shù)上講是為了實(shí)現經(jīng)濟規模、合理的產(chǎn)品結構需要；從市場(chǎng)競爭和市場(chǎng)爭奪上講是為了進(jìn)入新的區域，以占有更大的市場(chǎng)空間和市場(chǎng)份額；從交易費用理論上講是通過(guò)縱向的擴展實(shí)現上、下游一體化，把外部市場(chǎng)交易變?yōu)槠髽I(yè)內部行政配置資源。此外還有稅務(wù)、法律（避免連帶責任）等方面的考慮。
從內部決策、管理上看，現代大型企業(yè)盡管組織體系龐大，但內部權力配置上卻是相對集中的?？偛砍袚鷳鹇孕詻Q策并直接控制投資、財務(wù)、融資、人事、法律，同時(shí)在集團內部統一配置研究開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、采購、廣告等各項業(yè)務(wù)。下屬子公司作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)單位負責與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)性決策。這些子公司不是投資中心，僅僅是一個(gè)利潤中心或成本中心。
從法律上看，母公司和子公司都是有限責任的獨立法人。依照法律規定子公司也必須建立董事會(huì )和相應的公司治理結構，子公司也不能僅由一家股東構成。這看上去與集團內部的決策程序和權力配置不相容，但在實(shí)際上集團內部的子公司除有特殊原因外一般是集團100％擁有的（法律上的限制可以通過(guò)特殊安排來(lái)解決，前文已做說(shuō)明）。集團總部對子公司的管理和控制并不是通過(guò)子公司的董事會(huì )，而是直接由總部來(lái)實(shí)施的。子公司董事會(huì )是一個(gè)名義上的機構，只負責簽署必要的法律文件，在決策、管理系統中不是一個(gè)獨立的層次。
中國國有企業(yè)中出現的多級法人、多級投資中心和扭曲的利益主體格局不僅是一個(gè)利益驅動(dòng)下自發(fā)的過(guò)程，同時(shí)也表明我們對現代企業(yè)、現代企業(yè)制度認識上存在著(zhù)誤區。這突出表現在：公司法中對有限責任公司實(shí)際意義上的股東數額的硬性要求；公司上市的一個(gè)必要條件是先完成股份制改造；有關(guān)部門(mén)對證券、基金、保險、銀行股份制改造的規定中不允許一家股東控股或超過(guò)一定比例；把
聯(lián)系客服
