導語(yǔ)：巨大持續的基礎設施建設投入，極低的毛利率，將多數創(chuàng )業(yè)公司淘汰出局。未來(lái)或是巨頭的天下，或是巨頭雇傭軍的天下。
巨大持續的基礎設施建設投入，極低的毛利率，將多數創(chuàng )業(yè)公司淘汰出局。未來(lái)或是巨頭的天下，或是巨頭雇傭軍的天下（原標題：生鮮電商殘酷淘汰賽：巨頭打響持久戰，創(chuàng )業(yè)公司夾縫求生）
2017年9月12日，上海，盒馬鮮生門(mén)店。一名工作人員挑揀線(xiàn)上訂單的商品。圖
生鮮電商是個(gè)大生意。發(fā)布報告（下稱(chēng)：電子商務(wù)報告）顯示，2017年上半年生鮮電商市場(chǎng)規模達851.4億元，幾乎相當于去年全年市場(chǎng)規模。而2016年生鮮電商的滲透率才3％，對比整個(gè)電商行業(yè)20％以上的滲透率，市場(chǎng)空間巨大。
這還是一塊機會(huì )巨大的市場(chǎng)。平臺電商的規則并不適用于生鮮電商：所有的物流、倉儲、配送、履約等模式，都需要重建。生鮮電商發(fā)展，要先燒基礎設施而非流量，這是典型的京東、亞馬遜發(fā)展模式，因此這個(gè)行業(yè)，或許正在醞釀下一個(gè)京東、亞馬遜。
正是因為生鮮電商需要先投入基礎設施，大量創(chuàng )業(yè)公司生存艱難。電子商務(wù)報告顯示，2016年，全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，虧損的占88％。
這是一場(chǎng)殘酷的淘汰賽：2016年，14家大型生鮮電商企業(yè)倒閉，生鮮電商線(xiàn)下大多開(kāi)店失敗。多數2C生鮮電商市場(chǎng)經(jīng)歷了洗牌之后，轉做毛利率更低的2B業(yè)務(wù)，勉強維持生存。
華創(chuàng )資本管理合伙人、每日優(yōu)鮮投資人吳海燕對《財經(jīng)》記者說(shuō)，生鮮B2C是僅存的還沒(méi)有被現有大電商平臺充分滲透的萬(wàn)億元行業(yè)。這個(gè)依托亞馬遜模式發(fā)展的行業(yè)，未來(lái)或許會(huì )誕生下一個(gè)亞馬遜。但這個(gè)行業(yè)太早期，即使經(jīng)過(guò)了殘酷的淘汰賽，依然沒(méi)有勝利者。
淘汰賽
生鮮電商在2016年完成了淘汰賽，在基礎設施上大量投入、對全環(huán)節運營(yíng)效率進(jìn)行提升的生鮮電商們，暫時(shí)獲勝
生鮮電商行業(yè)，2014年有多熱鬧，2016年就有多冷靜。
2014年前后，生鮮電商創(chuàng )業(yè)公司集中爆發(fā)。IT桔子數據統計，2014年，約35家初創(chuàng )公司涌入生鮮電商市場(chǎng)。數量是前一年的兩倍，前三年的七倍。
資本也隨之踏破門(mén)檻，亞馬遜2000萬(wàn)美元入股美味七七，京東7000萬(wàn)美元領(lǐng)投天天果園，阿里巴巴投資易果，順豐上線(xiàn)生鮮電商順豐優(yōu)選。
那一年，生鮮半成品電商青年菜君成立。該項目在2014年下半年連續獲得兩輪千萬(wàn)級融資，估值2億元人民幣。聯(lián)合創(chuàng )始人任牧告訴《財經(jīng)》記者，2014年投資人普遍看好生鮮電商，積極鼓勵其加速投入。
不到兩年，資本態(tài)度驟變。就在青年菜君搭建完宅配物流體系，實(shí)現北京區域配送2小時(shí)達，2016年8月，資本突然跳票，項目無(wú)奈清算。
不只是青年菜君，多數曾紅極一時(shí)的生鮮電商明星項目，都在2016年失去了續命資本，倒閉、裁員、砍業(yè)務(wù)、被收購等消息屢見(jiàn)不鮮：美味七七倒閉、沱沱工社放棄擴張深耕有機市場(chǎng)，一米鮮被收購，多點(diǎn)Dmall核心高管全部撤離、裁員過(guò)半……
這一切來(lái)得并不突然。絕大部分生鮮電商都是在高補貼高投入高虧損的基礎上發(fā)展。電子商務(wù)報告顯示，2016年，包括小型垂直品牌在內的4000多家生鮮電商中，只有1％實(shí)現了盈利，4％持平，88％虧損，而剩下的7％是巨額虧損。
資本越發(fā)謹慎?！巴度胩?，毛利太低，投資人都不愿意下手了。因此很多電商轉做2B業(yè)務(wù)，至少虧得少一點(diǎn)?！币晃簧孀闵r的大型電商高管說(shuō)。
不少生鮮電商融資困難，而企業(yè)本身又缺乏自我造血能力?！艾F金流斷裂是倒閉的主要原因?！北緛?lái)生活聯(lián)合創(chuàng )始人之一告訴《財經(jīng)》記者。
多次迭代中，不斷有人退場(chǎng)，資本寒冬加速了這場(chǎng)淘汰賽。但同時(shí)，幾年間的模式創(chuàng )新和消費習慣沉淀了下來(lái)。2016年生鮮電商的整體交易額達到900億元，同期增長(cháng)80％，滲透率從1％增至3％。而最新電子商務(wù)報告顯示，2017年市場(chǎng)規模預計達到1650億元，同比增長(cháng)80.5％。
淘汰賽中，每個(gè)人互為獎品，為行業(yè)燒出了用戶(hù)習慣。
燒出核心競爭力
生鮮電商的模式基于亞馬遜，但難度遠高于亞馬遜。前端后端、線(xiàn)上線(xiàn)下，都在為這個(gè)毛利率極低的行業(yè)設坑
相比天貓等平臺電商，生鮮電商主攻一個(gè)品類(lèi)，是垂直生意。但它也是平臺生意，因為平臺電商所有后端（采購、物流、倉儲、配送、履約等），幾乎都不適合生鮮電商，需要重建。
本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，生鮮電商是京東、亞馬遜的“B2C+自建物流”模式，而難度更高。
首先，不同于亞馬遜起家的圖書(shū)、京東起家的3C產(chǎn)品，生鮮是非標品。中國農產(chǎn)品產(chǎn)地分散，大小不一，品質(zhì)不定。因此生鮮采購價(jià)格不固定，不同批次不同品質(zhì)。入庫標準執行非標，采購數據管理體系要重建。
同時(shí)，生鮮倉儲物流體系也需重建。生鮮在售周期短，損耗高。水產(chǎn)只有0.5天－1天保質(zhì)期，水果則為1天－2天，每個(gè)城市的運輸條件配比都不一樣。這意味著(zhù)巨大的前期投入，而創(chuàng )業(yè)公司難以承擔。如生鮮電商壹桌網(wǎng)曾在冷鏈物流上采用跨溫層技術(shù)，這項技術(shù)造價(jià)昂貴，最終間接導致其破產(chǎn)倒閉。
不僅難做，更難賺錢(qián)。生鮮電商毛利率普遍在20％以下，而服裝、食品等消費品類(lèi)則能達到50％以上?！吧r電商就是一分錢(qián)一分錢(qián)算賬的生意?！本〇|商城生鮮事業(yè)部總裁王笑松對《財經(jīng)》記者說(shuō)。
從成本角度來(lái)看，生鮮電商成本主要在兩部分，前端的獲客成本和后端的服務(wù)成本。
獲客成本日漸走高。于是2016年起，生鮮電商們開(kāi)始走向線(xiàn)下，“整體看，生鮮零售或線(xiàn)上線(xiàn)下一體化模式的凈利率是比純電商高的?！卑俟麍@電商業(yè)務(wù)負責人焦岳告訴《財經(jīng)》記者。而生鮮電商深入線(xiàn)下，要么開(kāi)店、要么與商超合作，都是極大的業(yè)務(wù)投入。
在服務(wù)成本上，運營(yíng)效率有極高的要求。同時(shí)，履約成本極高，大倉模式下是每單25元-40元之間，前置倉模式是15元-30元之間。
服務(wù)成本往往是壓死生鮮電商的最后一根稻草?！按蟛糠稚r電商都不是被競爭搞垮的，而是被自己的效率拖死的?！狈迦鹳Y本副總裁、生鮮投資人黃海對《財經(jīng)》記者說(shuō)。
生鮮作為高頻消費品類(lèi)，收入不應是難題。然而，據《財經(jīng)》記者了解，目前頭部多家生鮮電商次月復購率在60％內，半年復購率在30％內，遠低于生鮮實(shí)際消費頻次。但復購偏偏是生意的本質(zhì)——如此低的毛利率，沒(méi)有高頻復購就不可能有盈利空間。
生鮮產(chǎn)品是復購行為的關(guān)鍵?！翱赡芩瓦^(guò)去的水果不夠甜，用戶(hù)就不會(huì )再買(mǎi)了，所以要做嚴格品控?！泵咳諆?yōu)鮮COO孫原告訴《財經(jīng)》記者。
因此，2016年開(kāi)始，生鮮電商逐漸意識到，要深入上游產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現品控，加速農產(chǎn)品標準化和品牌化。
這又是另一塊戰場(chǎng)。部分生鮮電商選擇參與上游種植，如百果園、每日優(yōu)鮮等，實(shí)現絕對品控；部分生鮮電商選擇輸出技術(shù)標準，如易果合作農科院等機構，向上游中小型農產(chǎn)品商輸出如對種植密度、育苗的要求等。
最終，所有對后端的投入都將形成壁壘?！吧r電商在前端的單量，將拉動(dòng)后端冷鏈物流和供應鏈的成長(cháng)，形成可持續發(fā)展的模式。如果只是買(mǎi)流量拉日活沖單量而獲得下一輪融資，其實(shí)是投機?！币坠?lián)合創(chuàng )始人金光磊對《財經(jīng)》記者說(shuō)。
上游農產(chǎn)品品牌化帶來(lái)的溢價(jià)和用戶(hù)黏性，下游冷鏈物流基礎設施，最終塑造了生鮮電商的競爭力。但兩者都是極其燒錢(qián)、短期無(wú)法回本的投入。
巨頭鏖戰
阿里形成“天貓生鮮平臺+易果生鮮+安鮮達+盒馬鮮生”為主的排兵布陣，而京東以自營(yíng)生鮮為中心，正向在更多方向拓展
生鮮電商被普遍認為是電商領(lǐng)域最后一片藍海。
美國電商發(fā)展歷史顯示，在亞馬遜和Ebay體系下，其他品類(lèi)的垂直電商幾乎失去生長(cháng)空間。而唯獨生鮮電商市場(chǎng)有萬(wàn)億元規模，且巨頭難以形成壟斷——亞馬遜生鮮O2O業(yè)務(wù)(AmazonFresh)已經(jīng)做了十年，仍不溫不火。
吳海燕認為，生鮮B2C是僅存的還沒(méi)有被電商巨頭充分滲透的萬(wàn)億元行業(yè)。這意味著(zhù)，這個(gè)依托亞馬遜模式發(fā)展的行業(yè)，未來(lái)也會(huì )誕生下一個(gè)亞馬遜。
因此，從電商巨頭，創(chuàng )業(yè)公司，再到線(xiàn)下生鮮O2O超市，明知舉步維艱仍有人前赴后繼。誰(shuí)的贏(yíng)面更大？
綜合來(lái)看，電商巨頭已成行業(yè)主導。天貓與京東均在生鮮品類(lèi)上修筑戰壕，流量?jì)?yōu)勢和投入實(shí)力都并非創(chuàng )業(yè)公司可比。
劉強東曾在2015年宣布與阿里全面開(kāi)戰，尤其要在生鮮上重點(diǎn)出擊。2016年1月，京東商城生鮮事業(yè)部成立。生鮮被京東視為實(shí)現萬(wàn)億元凈收入和萬(wàn)億元市值的彈藥庫，京東派出了強將掌舵。京東集團副總裁、京東商城生鮮事業(yè)部總裁王笑松是京東的功勛戰將，曾帶隊3C事業(yè)部，將京東3C品類(lèi)做到全國第一。
與此同時(shí)，從2016年到2017年，天貓超市戲劇性地經(jīng)歷了先降級后升級——前天貓超市總經(jīng)理江畔下課,貓超被降級；而天貓大快消負責人靖捷接管后，貓超又得升級?！澳壳?，所有快速消費品業(yè)務(wù)線(xiàn)都為天貓超市KPI負責?！币晃惶熵埲耸扛嬖V《財經(jīng)》記者。但目前，天貓超市生鮮的入口權重和事業(yè)部層級都沒(méi)有京東放得高。
2017年雙方不遺余力地為生鮮業(yè)務(wù)輸血。阿里目前已布局所有模式，形成“天貓超市+易果+盒馬鮮生”為主的排兵布陣，而京東以自營(yíng)生鮮為中心，正向更多方向拓展。
雙方都繼承了各自平臺的特有優(yōu)勢。阿里與京東生鮮打法上的差異可以分別用“讓天下沒(méi)有難做的生意” 和“多、快、好、省”來(lái)概括——前者在消費者體驗之外，更側重平臺型全產(chǎn)業(yè)鏈布局；后者希望在消費者體驗上做到極致。
天貓大快消事業(yè)組負責人靖捷在接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)，屢次提到服務(wù)天貓平臺上的商家。他稱(chēng)希望天貓超市帶給消費者和品牌商家的是組合拳——安鮮達和整個(gè)天貓體系能為商家提供更加完善和經(jīng)濟的服務(wù)，最終讓消費者對自營(yíng)和第三方商家購買(mǎi)感受無(wú)差異。
天貓生鮮充分利用其數據管理和運營(yíng)上的積累。目前天貓超市已與天貓投資的易果深度打通，共同運營(yíng)。易果CEO張曄，此前是大宗商品貿易數據公司創(chuàng )始人，一上任就宣布易果轉型生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈平臺，持續挖掘農產(chǎn)品大數據價(jià)值。
天貓生鮮平臺為中小生鮮商店準備了從上到下的服務(wù)。易果利用消費需求和消費數據，倒逼上游供應鏈更加適應市場(chǎng)需求。雖然實(shí)際落地難度較大，農產(chǎn)品品牌化路程較長(cháng)。而在下游倉儲物流體系上，阿里正重金加碼安鮮達——進(jìn)攻京東的冷鏈物流基礎。
京東有著(zhù)全國最大的冷藏、冷凍、倉配一體化電商物流系統，引進(jìn)零下30攝氏度恒溫倉控設備，定制化干冰包裝，全程冷鏈配送。最后一公里配送實(shí)行人工背箱上門(mén)，業(yè)內無(wú)人可比。因此，生鮮商品損耗更小，用戶(hù)體驗更好。
在阿里砸重金扶持易果后，兩方在物流上的差距正在縮小。2017年8月，阿里向易果注資3億美元D輪，多位行業(yè)人士告訴《財經(jīng)》記者，阿里投易果，除了找人幫做上游外，更看重易果的冷鏈物流。
而京東供應鏈資源得天獨厚——京東曾與沃爾瑪聯(lián)姻，戰略投資生鮮電商天天果園和國內最好的生鮮零售商之一永輝超市，方便共享采購體系。但據天天果園前高層和多位業(yè)內人士透露，京東生鮮與天天果園和永輝的合作并不愉快。目前，京東多與大中型農產(chǎn)品品牌商合作，保證產(chǎn)品的品質(zhì)和標準化。
一位阿里生鮮體系前中層人士向《財經(jīng)》記者透露，體量上來(lái)說(shuō)，天貓生鮮略大于京東生鮮，而包括第三方商店的大淘寶體系遠超大京東體系。但目前天貓生鮮占大淘寶體系比例非常低，未達預期，京東生鮮則高很多。
而在O2O和生鮮零售方面，阿里在生鮮零售上布局更為清晰和全面。
O2O方面，天貓超市從2017年7月起，在北京和上海推出了29元包郵、三公里配送，天貓超市一小時(shí)達服務(wù)，主打生鮮產(chǎn)品。靖捷告訴《財經(jīng)》記者，前置倉從2015年開(kāi)始準備，補上了天貓生鮮滿(mǎn)足及時(shí)性需求的業(yè)務(wù)。
2017年，阿里全資孵化的生鮮超市盒馬鮮生已經(jīng)從去年的試驗實(shí)現了規模復制，開(kāi)出了13家門(mén)店。盒馬鮮生倉店一體，3公里范圍內可實(shí)現半小時(shí)配送。華泰證券研究報告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營(yíng)業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬(wàn)元，遠高于同業(yè)平均水平(1.5萬(wàn)元)。
此外，盒馬鮮生負責人侯毅還在帶隊阿里淘鮮達，即原淘寶便利店團隊。目前他們正在做線(xiàn)下商超數據體系改造，補充盒馬鮮生自營(yíng)模式外的數據體系，生鮮是其核心品類(lèi)。內部人士告訴《財經(jīng)》記者，目前侯毅正在閉關(guān)，孵化一個(gè)新零售項目，零售格局遠超盒馬鮮生。
而王笑松稱(chēng)，京東到家目前扮演接入生鮮零售的角色，京東生鮮前置倉還在籌備。而接近京東的業(yè)內人士向《財經(jīng)》記者透露，京東在自營(yíng)大型線(xiàn)下生鮮超市上也有所布局。
電商巨頭們都做好了打持久戰的準備。
王笑松稱(chēng)，管理層對京東生鮮在GMV（Gross Merchandise Volume）增長(cháng)率上有一定的要求，但寬容度比較大。目前更看重過(guò)程上指標，如復購率、鮮度等。因此目前，團隊主要在選品上下功夫。
王笑松自己給團隊定下了目標：3年－5年內做到全中國線(xiàn)上和線(xiàn)下最大的生鮮銷(xiāo)售平臺；5年－8年內將京東生鮮規模做到上千億元。
但他同時(shí)強調，之所以沒(méi)定具體年份，是不希望打法走樣，與農業(yè)相關(guān)的行業(yè)需要穩扎穩打。
而靖捷說(shuō)，要給天貓生鮮定GMV數字目標意義并不是很大，目前重心在于為消費者創(chuàng )造最好的體驗。
夾縫中生存
新創(chuàng )業(yè)公司已經(jīng)沒(méi)有市場(chǎng)機會(huì )了，現存的生鮮電商創(chuàng )業(yè)公司在電商巨頭的夾縫里生存，力求走向線(xiàn)下；而生鮮零售+O2O將是未來(lái)的主要賽道
新的生鮮電商創(chuàng )業(yè)公司已喪失入場(chǎng)機會(huì )。金光磊認為，生鮮電商發(fā)展軌跡是螺旋上升的，前端要有單量，才能支撐后端基礎設施的擴張，后端夯實(shí)后反哺前端，兩者缺一不可。而目前，如果沒(méi)有重金投入，沒(méi)有公司能重啟前后端?！敦斀?jīng)》記者所采訪(fǎng)的行業(yè)人士均認為，資本已經(jīng)不會(huì )再投新公司。
而從獲客成本到后端投入，已有創(chuàng )業(yè)公司均不敵電商巨頭。
在B2C大倉模式下的創(chuàng )業(yè)公司基本沒(méi)有機會(huì )。吳海燕認為，天貓和京東面向全網(wǎng)銷(xiāo)售的模式使得它們適用于“動(dòng)脈”式全國分布的大倉配送。但這種模式毛利率較低，需要不斷重金支持。
而通常，創(chuàng )業(yè)公司既不具備電商巨頭的資本硬實(shí)力，也很難在供應鏈和服務(wù)上與電商巨頭差異化競爭?！吧r電商燒錢(qián)，創(chuàng )業(yè)公司抱大公司大腿才會(huì )更有優(yōu)勢?！秉S海說(shuō)。
而創(chuàng )業(yè)公司能夠回避電商巨頭強項，從O2O前置倉+線(xiàn)下角度發(fā)力。
每日優(yōu)鮮從2014年起，開(kāi)始在北京布局前置倉體系，目前已實(shí)現39元包郵兩小時(shí)達，2017年上半年600％用戶(hù)同比增長(cháng)規模。其在一個(gè)城市深耕前置倉倉配體系，這是電商巨頭短期內無(wú)法積累的。目前SKU（Stock Keeping Unit）已實(shí)現近千款，是天貓超市一小時(shí)達SKU的7倍以上。
同時(shí)，每日優(yōu)鮮也在用較輕的打法切入線(xiàn)下需求。2017年6月每日優(yōu)鮮上線(xiàn)零食貨架“便利購”，主要入駐北京寫(xiě)字樓企業(yè)內部，包括常溫貨架、冷藏柜和冷凍柜，SKU近百個(gè)。每日優(yōu)鮮可以依靠已有體系完成倉儲及物流工作，每日優(yōu)鮮COO孫原告訴記者，便利購貨架目前已盈利。
每日優(yōu)鮮曾獲得騰訊多輪投資，短期之內增勢較快，目前覆蓋13個(gè)城市，已在6個(gè)城市盈利。但行業(yè)人士普遍認為，前置倉模式前期投入相對重，對數據積累要求高，需要平衡盈利和擴張的節奏。
而解決消費者線(xiàn)上線(xiàn)下全場(chǎng)景的消費需求，成為了新的賽道。
對于生鮮電商創(chuàng )業(yè)公司，比較合理的路徑是與線(xiàn)下零售商強強聯(lián)手，以門(mén)店建立前置倉和O2O服務(wù)中心。就像亞馬遜于2017年斥資137億美元收購生鮮零售全食超市（WholeFood），也有意將其作為生鮮零售的補充。門(mén)店有倉儲基礎設施、穩定客流還能平衡前置倉復雜的庫存管理；零售商也因此獲得線(xiàn)上訂單，更為關(guān)鍵的是——線(xiàn)上入口背后的數據。
同時(shí)，以百果園、永輝超市為代表的生鮮零售商，以及大潤發(fā)、物美為代表的商超，都正從線(xiàn)下逐步走入線(xiàn)上，以美團、餓了么、閃送為代表O2O正在為強有力的線(xiàn)下零售品牌賦能。
但孫原認為，這兩種模式下，產(chǎn)品的品質(zhì)難控。零售的品控體系和電商不同，是讓用戶(hù)自選而非標準化。
此外，線(xiàn)上訂單大多虧損。與美團、餓了么等第三方O2O平臺合作的生鮮零售商，需向平臺繳納10％左右的流量費用，并且門(mén)店里還需配置專(zhuān)崗人員承擔打包、分揀等工作。多家生鮮零售商向《財經(jīng)》記者表示，一旦向餐飲品類(lèi)看齊，收取的流量費比例提高到15％以上，生鮮零售商將直接虧損，接生鮮電商入口也將失去意義。
此外，多數零售將電商入口視作補充，而非金礦。焦岳觀(guān)察到，即使通過(guò)自營(yíng)或第三方平臺接入了電商，大部分零售商還是在做零售渠道的生意。這意味著(zhù)難以獲取服務(wù)半徑內的用戶(hù)增量、挖掘線(xiàn)上用戶(hù)的潛在價(jià)值。
與之相反的是，盒馬鮮生的目標就是將線(xiàn)下流量向線(xiàn)上轉——讓門(mén)店品質(zhì)給與消費者信任感，繼而回家線(xiàn)上下單。目前部分門(mén)店APP轉化率已達75％，線(xiàn)上消費比例超過(guò)50％，而百果園目前線(xiàn)上消費比例為15％，目標在2020年達到40％。
目前看來(lái)，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)思維的盒馬鮮生模式或許是這個(gè)賽道的贏(yíng)家。其運用店倉一體、店內配貨、吊頂運輸、產(chǎn)品打包標準化、整合餐飲業(yè)態(tài)等多種創(chuàng )新，極大程度發(fā)揮坪效空間。目前最早開(kāi)業(yè)的上海金橋店已實(shí)現單店盈利。
在這場(chǎng)戰役中，電商巨頭永遠有贏(yíng)面?！拔磥?lái)行業(yè)發(fā)展，用戶(hù)去哪家買(mǎi)都一樣的話(huà)，整個(gè)行業(yè)燒錢(qián)養成的用戶(hù)線(xiàn)上消費習慣，最終都有可能由巨頭收割?！秉S海說(shuō)。
淘汰賽后，生鮮電商時(shí)代正加速到來(lái)?；蛟S來(lái)得沒(méi)那么慢。孫原認為，生鮮電商和零售的占比有望在五年內實(shí)現三七開(kāi)。夫妻老婆生鮮店的市場(chǎng)份額將被實(shí)現全面需求的生鮮電商強烈沖擊。
但或許也沒(méi)那么快。目前B2C生鮮電商能滿(mǎn)足全國部分城市的計劃性購買(mǎi)需求，而快速送達的前置倉模式，暫時(shí)還無(wú)法深入到二三線(xiàn)城市。即使是在一線(xiàn)城市，夫妻老婆生鮮店的業(yè)態(tài)也將長(cháng)期存在。
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