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語(yǔ)音 / 文 / 林偉賢
來(lái)自偉賢頌
領(lǐng)導人真正該做的事
領(lǐng)導和管理不同，
但不同的理由和大多數人所想的不同。
領(lǐng)導并不神秘，它和擁有「個(gè)人魅力」或其他奇特人格特質(zhì)無(wú)關(guān)，也非少數精英的專(zhuān)屬領(lǐng)域。領(lǐng)導未必一定比管理優(yōu)越，也不是要用來(lái)代替管理 。
其實(shí)，領(lǐng)導和管理是兩個(gè)特殊又互補的行動(dòng)系統。兩者各有功能和特有的活動(dòng)，也都是在現今愈加復雜及變動(dòng)的商業(yè)環(huán)境中，成功的必備因素。
現今美國企業(yè)多半淪于過(guò)度管理，但缺乏領(lǐng)導。因此，企業(yè)急需發(fā)展運用領(lǐng)導的能力。
成功的企業(yè)并不會(huì )坐等領(lǐng)袖出現，而是會(huì )主動(dòng)尋找具領(lǐng)導潛力的人，讓他們在職場(chǎng)上累積一些與發(fā)展潛能有關(guān)的經(jīng)驗。
當然，經(jīng)由審慎地挑選、培養和鼓勵，一個(gè)商業(yè)組織內可以有幾十人，都扮演重要的領(lǐng)導角色。
但公司在提升他們領(lǐng)導能力的同時(shí)，應該切記，優(yōu)秀的領(lǐng)導如果搭配不佳的管理，情況并不會(huì )變得更好，有時(shí)反而變得更糟。真正的挑戰在于結合優(yōu)秀的領(lǐng)導和管理，并讓彼此相互協(xié)調。
當然，不是每個(gè)人都擅長(cháng)領(lǐng)導又善于管理。有些人有潛力成為卓越的經(jīng)理人，卻不是優(yōu)秀的領(lǐng)導者。有些人則擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導潛能，但由于種種因素，很難成為杰出的管理者。聰明的公司會(huì )重視這兩種人，并盡力將兩者組成一支團隊。
然而，若要培養高層主管的人選，公司又忽視近來(lái)有很多著(zhù)作提到人們無(wú)法同時(shí)做管理和領(lǐng)導，依然試圖栽培出「領(lǐng)袖經(jīng)理人」（leadermanager）。公司必須先了解領(lǐng)導和管理的基本差異，才能開(kāi)始著(zhù)手培養頂尖人才同時(shí)進(jìn)行領(lǐng)導和管理。
管理和領(lǐng)導大不同
管理要克服的是復雜狀況。實(shí)際做法和程序多半是為了因應20世紀最重要的發(fā)展之一：龐大組織的出現。沒(méi)有良好的管理，復雜的企業(yè)就容易淪于混亂，進(jìn)而影響到本身的生存。好的管理可讓質(zhì)量和產(chǎn)品獲利能力等關(guān)鍵事項，維持相當程度的秩序和一致性。
相對地，領(lǐng)導要應付的則是變動(dòng)。近年來(lái)領(lǐng)導變得如此重要的原因之一，就是因為商場(chǎng)更趨競爭、也更變化多端。
更快速的科技變革、更激烈的國際競爭、市場(chǎng)管制的解除、資本密集產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)力過(guò)剩、不穩定的產(chǎn)油國組織、垃圾債券（junk bond）的投機客，以及勞動(dòng)人口結構的改變，都是造成變動(dòng)的眾多因素。最終的結果就是如果只在原地踏步，或只有些微的進(jìn)步，都不再能帶來(lái)成功。
為了在這個(gè)新環(huán)境求生存，并能有效競爭，就愈來(lái)愈需要做出重大變革。變革愈多，就一定需要更多領(lǐng)導。
試著(zhù)想想以下這個(gè)簡(jiǎn)單的模擬：和平時(shí)期的軍隊，只要各階層都有良好的行政和管理，加上集中由高層有效的領(lǐng)導，部隊通常就能生存。然而，作戰時(shí)期的軍隊，每個(gè)層級都要有稱(chēng)職的領(lǐng)導。至今，還沒(méi)有人想出如何在作戰時(shí)有效管理軍隊，他們需要的是領(lǐng)導。
克服復雜和克服變動(dòng)，是兩種不同的功能，分別塑造出管理和領(lǐng)導的特有活動(dòng)。每個(gè)行動(dòng)系統都必須做到三件事：決定需要完成的事項、建立能完成待辦事項的人員和關(guān)系網(wǎng)絡(luò )，并試圖確保那些人實(shí)際執行工作。但每個(gè)人完成這三項任務(wù)的方式都各不相同。
公司若要管理復雜狀況，首先是透過(guò)計劃和編列預算；像是建立未來(lái)的目標（通常是下個(gè)月或下一年度的計劃），建構完成這些計劃的詳細步驟，然后分配資源來(lái)完成計劃。相對地，領(lǐng)導組織進(jìn)行建設性改革，則是從設定方向著(zhù)手，也就是擬定對未來(lái)的愿景（通常是指遙遠的未來(lái)），以及制定策略，以推動(dòng)有助于達成愿景的變革。
管理的做法是透過(guò)成立組織和人員配備，來(lái)培養完成計劃的能力；組織和人員配備的做法包括：建立組織的結構、設定完成計劃需要的職務(wù)、安排勝任的人員，并將計劃傳達給這些人，分配執行計劃的責任，然后設計監控實(shí)行狀況的系統。然而，領(lǐng)導的活動(dòng)是在人員的調整配合，這表示要針對那些了解新愿景、且能組成聯(lián)盟以致力達成愿景的那些人，向他們傳達愿景代表的新方向。
最后，管理透過(guò)控制和解決問(wèn)題，以確保能完成計劃，像是同時(shí)正式和非正式地運用報告、會(huì )議和其他工具，詳細監控執行的結果是否符合當初計劃；找出執行偏差之處；然后，利用計劃和組織來(lái)解決那些問(wèn)題。
但對領(lǐng)導而言，達成愿景需要的是激勵和啟發(fā)，也就是說(shuō)，盡管變革存在著(zhù)重大阻礙，但還是會(huì )訴諸基本、但往往未曾觸及的人性需要、價(jià)值觀(guān)和情感，以帶領(lǐng)大家邁向正確方向。
一一深入檢視這些活動(dòng)，有助于厘清領(lǐng)導人需要的技巧。
設定方向vs.規畫(huà)和編列預算
既然領(lǐng)導的功能在于產(chǎn)生變革，設定變革的方向就是領(lǐng)導的基本任務(wù)。人們常把設定方向這件事，和計劃、甚至長(cháng)期計劃混為一談，但這兩者截然不同。計劃是一種管理流程，屬于演繹的性質(zhì)，設計用來(lái)產(chǎn)生有條理的結果，而非促成變革。設定方向則偏向歸納性質(zhì)。領(lǐng)導人搜集廣泛的資料，并尋覓有助于解釋這些事情的模式、關(guān)系和聯(lián)結。
此外，領(lǐng)導的任務(wù)中，屬于訂定方向的層面，并不會(huì )制定計劃，而是創(chuàng )造出愿景和策略。愿景和策略描繪的是，從長(cháng)遠的角度來(lái)看，一個(gè)事業(yè)、科技或企業(yè)文化應成為什么模樣，并清楚說(shuō)明達成那個(gè)目標的可行方法。
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