QC7工具
一、什么是QC7工具
QC7工具是指以通過(guò)數值進(jìn)行數據分析的工具。QC7工具，在PDCA循環(huán)的檢查階段被經(jīng)常使用、在推進(jìn)品質(zhì)改善的基礎上進(jìn)行重要的理論性思考和數值分析時(shí)較為有效。
二、QC7工具的組成
1、檢查表
即數據能輕松獲得、且數據便于整理、點(diǎn)檢?確認項目無(wú)遺漏,合理進(jìn)行檢查時(shí)、預先設計的表格。
利用此表格，只要進(jìn)行簡(jiǎn)單的檢查就能整理統計必要的數據，檢查表是方便以下工具工作進(jìn)行時(shí)的工具。
2、柏拉圖
把橫軸的不良項目以不良品數和損失金額由大到小排列、縱軸以不良品數和損失金額的累積百分率(％)、把不良品數和損失金額的大部分以極小的不良項目表示出來(lái)，這就是“柏拉圖”的起源。
它把收集的數據，以不良原因(狀況)等作為項目區分標準，找出比例最大的項目，并按照從大(多)到小(少)排列，配上累積值的一種圖形。
柏拉圖制作步驟：
［步驟1］確定分類(lèi)項目、收集數據。
［步驟2］數據由大到小排列。
［步驟3］計算累積數。
［步驟4］在圖表用紙上記入橫軸和縱軸。
［步驟5］柱狀圖的制作。
［步驟6］累積曲線(xiàn)的記入。
［步驟7］在右端劃縱軸、標出刻度。
［步驟8］記入必要事項。
3、特性要因圖
“特性要因圖”指考慮能影響工作結果（即特性）的原因（即主要原因），分類(lèi)后用箭頭表示關(guān)聯(lián)，使人一目了然的圖表。由于形似而被稱(chēng)為魚(yú)骨。
作成方法：
[步驟1]決定特性。
[步驟2]主要原因用大骨畫(huà)。
[步驟3]找出主要原因。
[步驟4]填寫(xiě)主要原因圖的目的，時(shí)期、作成者等必要事項。
4、圖表
所謂“圖表”，即把數據(數字)的統計分析結果做成一目了然的圖示。也就是說(shuō)、為激活人類(lèi)的視覺(jué)、集中眾多的信息、把數據更快速、更正確的做成圖示、稱(chēng)作圖表。
根據表現形式分類(lèi) ：①柱狀圖、②曲線(xiàn)圖、③圓餅圖、④帶狀圖、⑤Z字圖、⑥雷達圖
5、直方圖
所謂“直方圖”、即「把數據的存在范圍分割成若干區域、統計各區域里數據的出現度數制作成度數表、然后化為圖表」。
品質(zhì)管理的基本是、追究品質(zhì)差異的原因、并加以改善和管理。因此、首先必須正確把握品質(zhì)特性值的變動(dòng)狀況、把此特性值的變動(dòng)變成可視的形式的技術(shù)。
6、散布圖（相關(guān)圖）
所謂“散布圖”，即「獲取一對2組的數據X和Y，在圖表用紙的橫軸上標注X數據刻度,在縱軸上標注Y數據的刻度，把數據結構化的圖表」。根據散布圖上的點(diǎn)的分布方式、可判斷相關(guān)關(guān)系的有無(wú)。
7、管理圖
工序里,在判斷制造品質(zhì)和工作結果的好壞時(shí),其特性值必定發(fā)生“不均衡”現象。在產(chǎn)品和工作品質(zhì)里存在很多產(chǎn)生不均衡的原因、其原因可歸納為以下2種。
⑴ 偶然原因造成的不均衡——以相同的作業(yè)方式實(shí)施作業(yè)、造成產(chǎn)品的差異、同樣的原材料、作業(yè)方法等,所有的一切即使都按照標準執行,還會(huì )不得已產(chǎn)生不均衡。
⑵ 異常原因造成的不均衡——工序里發(fā)生異常、例如不遵守作業(yè)標準、或者標準不完善,造成無(wú)法避免的不均衡。
為了工序管理的實(shí)施、首先判斷造成不均衡的原因是什么、如果是由于偶然原因造成的,那么實(shí)施維持管理、如果是異常原因造成的,那么找出其原因并排除之、采取措施使之不再由于相同的原因第2次再發(fā)生。
表示工序狀態(tài)的特性值分段時(shí)、全部的點(diǎn)在上下2根的管理界限線(xiàn)內、點(diǎn)的排列方式正常的話(huà)、可以看作此工序處于“管理狀態(tài)中”。如果點(diǎn)超出界限的話(huà)、或者點(diǎn)的排列方式存在怪異之處、說(shuō)明此工序處于“管理狀態(tài)”之外、可以判斷此工序正發(fā)生異常、應該調查原因實(shí)施處置。
六常管理
一、什么是六常管理
六常管理是指:常整理、常整頓、常清掃、常安全、常維護、常修養6項內容有機組合在一起,構成的全新管理理論體系和管理方法。最終目的是維持環(huán)境品質(zhì)與安全、提升產(chǎn)品品質(zhì)和提升效率。
二、六常管理的內容
常整理、常整頓、常清掃、常安全、常維護、常修養等
三、六常管理的作用
改善環(huán)境：創(chuàng )造一個(gè)整潔、舒適的工作環(huán)境。
有利標準化的推行。因為常維護與修養，自然有利規范的推行。
保證質(zhì)量：由于規范，工作環(huán)境的整潔將會(huì )減少工作過(guò)程中的誤差，從而減少不合格的發(fā)生；整潔有序的物料管理，信息資料的管理，將會(huì )防止混淆、錯用率；員工養成做事認真、有序的習慣，是保證質(zhì)量的基礎。
有利生意提升：品質(zhì)、形象等得到提升，從而提升生意。
確保安全：安全來(lái)自日常的預防和維護。
降低成本：通過(guò)全面實(shí)施節約管理，減少能耗和物料浪費，最大力度的節約。
提高效率：良好的環(huán)境和氣氛，良好的人際關(guān)系，會(huì )有助于員工提高工作熱情，精力集中，使工作效率提高。
提高士氣：改善人際關(guān)系和創(chuàng )造出快樂(lè )的工作。
提升員工的修養。
四全管理(Four Entire Management)
一、什么是四全管理？
即全面質(zhì)量、全過(guò)程、全員參加、全面綜合運用各種有效的現代管理方法。
二、四全管理分析
質(zhì)量管理在經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗（QE）、統計質(zhì)量控制（SQC）和全面質(zhì)量管理（TQM）的發(fā)展階段之后，由于受到IS09000認證“熱”和TQM反思的影響，使質(zhì)量專(zhuān)業(yè)發(fā)展處在十字路口上。于是，各國質(zhì)量專(zhuān)家學(xué)者掀起了TQM與IS09000兩者關(guān)系的研究熱潮，中國質(zhì)量專(zhuān)家學(xué)者也進(jìn)行了大量的探討，提出了TQM9000質(zhì)量管理模式設想，有的甚至提出要從TQM階段進(jìn)入“有效質(zhì)量管理（EQM）”新階段。因而，質(zhì)量管理將向何處發(fā)展，成為困惑企業(yè)的重大問(wèn)題。筆者認為：按國際慣例嚴格實(shí)施IS0900O標準并取得認證很有必要，但要確保企業(yè)持續健康發(fā)展，最根本、最有效的途徑還是不斷深化TQM。
1、正確認識TQM與IS09000關(guān)系
國際標準化組織的IS09000系列標準自 1987年發(fā)布之日起，貫標認證迅速成為質(zhì)量管理活動(dòng)中的一大潮流。應該說(shuō)，實(shí)施Isog000標準對于我國大部分企業(yè)，尤其是受計劃經(jīng)濟影響沒(méi)有真正推行TQM、質(zhì)量保證體系不完善、管理基礎薄弱的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，起到了強化質(zhì)量管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量的作用。但有些企業(yè)由于對IS09000在TQM中的地位作用認識不清，使認證后走入了誤區，認為有了“通行證”，滿(mǎn)足了ISO9000標準，質(zhì)量就滿(mǎn)足了用戶(hù)要求；認為符合了ISO9000標準，就沒(méi)有質(zhì)量問(wèn)題了。特別是追求認證的企業(yè)和認證機構，在“推銷(xiāo)”認證時(shí)都有強烈的利益欲望，因而，起動(dòng)了IS09000認證，忽視了TQM，出現了質(zhì)量管理上的“短期行為”。如此發(fā)展下去，必將成為企業(yè)質(zhì)量的障礙，企業(yè)發(fā)展的絆腳石。
IS09000標準作為質(zhì)量活動(dòng)指南和質(zhì)量保證模式，只是為建立企業(yè)質(zhì)量保證體系提供一個(gè)基本框架。它是對用戶(hù)質(zhì)量的一種擔保，也是企業(yè)質(zhì)量管理階段性的認可。而TQM的基本思想是徹底地讓用戶(hù)滿(mǎn)意，其精髓是不斷地進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，確保企業(yè)成長(cháng)和“長(cháng)壽”。日本經(jīng)濟成功、產(chǎn)品質(zhì)量在世界上公認最好，就是得益于推行TQM；英國在世界上認證數量最多，但質(zhì)量并不是最好。這說(shuō)明企業(yè)的質(zhì)量管理還是要以TQM為本，把深化TQM作為企業(yè)生存發(fā)展的百年大計。
因此，我們必須明確TQM與IS09000的主要區別和聯(lián)系。兩者的區別：在管理目的上，前者是質(zhì)量改進(jìn)，后者是質(zhì)量維持；在管理中心上，前者是以人為中心，后者是以標準為中心；在管理內容上，前者是質(zhì)量計劃、控制和改進(jìn)，后者是質(zhì)量控制；在管理方法上，前者是連續的滾動(dòng)PDCA循環(huán)，后者是非連續的定期修改標準；在管理對象上，前者是全企業(yè)、全員、全社會(huì )，后者是與產(chǎn)品質(zhì)量形成有關(guān)的人員和部門(mén)；在管理動(dòng)力上，前者是企業(yè)主動(dòng)做（主動(dòng)式），后者是用戶(hù)要求做（被動(dòng)式）；在管理要求上，前者是解決怎樣做的問(wèn)題，后者是解決做什么的問(wèn)題；在管理范圍上，前者領(lǐng)域廣，后者領(lǐng)域狹；在管理效果上，前者是不斷提高企業(yè)整體素質(zhì)，后者是穩定產(chǎn)品質(zhì)量。其聯(lián)系是：TQM的質(zhì)量改進(jìn)體現了質(zhì)量管理是積極主動(dòng)的本質(zhì)特征，IS09000認證作為質(zhì)量承諾是不能替代質(zhì)量管理行為過(guò)程的，IS09000認證所要求完整的文件比質(zhì)量體系，正是 TQM的規范化基礎工作?！皟烧摺笔且粋€(gè)包涵的關(guān)系。分析“兩者”的區別和聯(lián)系足以說(shuō)明，必須把嚴格貫標認證建立在強化TQM基礎之上。從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略的高度，把深化TQM作為企業(yè)成功的根本，而不是滿(mǎn)足于IS09000認證。
2、系統掌握TQM思想觀(guān)點(diǎn)方法
TQM起源于美國，日本從美國引進(jìn)中吸取了中國“質(zhì)量第G”、“工人參加管理”、“三檢制”、“三結合”、“合理化建議活動(dòng)”等思想和經(jīng)驗使之完善。我國自70年代末期推廣TQM，20多年來(lái)的實(shí)踐證明，它是一種最有效的廣泛適用的管理科學(xué)。但勿庸諱言，由于受到計劃經(jīng)濟制約，企業(yè)缺乏市場(chǎng)競爭壓力和動(dòng)力，對TQM缺乏熱情。盡管當時(shí)國家采取行政手段推行，還是因為出現了重形式而輕實(shí)效的“兩張皮”現象，未能取得預想的效果。所以，我們必須從適應經(jīng)濟體制和市場(chǎng)機制的轉變出發(fā)，從質(zhì)量是企業(yè)生命的戰略高度去系統掌握和運用TQM，使之成為人們的共識和行為規范。
TQM是以質(zhì)量為中心的全面管理，近年來(lái)又有新的發(fā)展。其基本的思想理論觀(guān)點(diǎn)和方法可簡(jiǎn)歸如下：
①“四全管理”，即全面質(zhì)量、全過(guò)程、全員參加、全面綜合運用各種有效的現代管理方法。
②“四個(gè)第一”，即質(zhì)量第一、用戶(hù)第一、適用性第一、長(cháng)遠利益第一。
③“四種觀(guān)點(diǎn)”，即預防、改進(jìn)、管理因素為主，不排斥嚴格質(zhì)量檢驗，防檢結合、綜合治理的觀(guān)點(diǎn)；一切用事實(shí)和數據說(shuō)話(huà)的觀(guān)點(diǎn)；下道工序是用戶(hù)，過(guò)程控制一次成功的觀(guān)點(diǎn)；用最經(jīng)濟的方法為用戶(hù)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)的觀(guān)點(diǎn)。
④“四大支柱”，即PDCA循環(huán)科學(xué)工作程序、QC小組活動(dòng)、標準化和質(zhì)量教育培訓工作。
⑤“四種方法”，即數理統計分析、抓關(guān)鍵的少數、人機料法環(huán)全面控制和QC新老7種工具運用。此外還有方針目標管理、建立健全質(zhì)量保證體系，搞好TQM6項基礎工作，促進(jìn)企業(yè)管理7項基礎工作建設等等。80 年代以來(lái)，TQM與量化質(zhì)量成本、全面質(zhì)量控制、可靠性工程和零缺陷等方法融合，形成了較為系統的TQM體系。目前，世界各國普遍推行TQM，多數企業(yè)進(jìn)入致力于各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)性能持續提高的階段，10%左右企業(yè)進(jìn)入經(jīng)營(yíng)組織、運營(yíng)過(guò)程持續改進(jìn)的階段，僅有少數大公司已進(jìn)人工作程序的優(yōu)化管理、“追求卓越”的TQM成熟階段，代表著(zhù)TQM的發(fā)展方向。
世界著(zhù)名質(zhì)量管理專(zhuān)家美國朱蘭博士指出：“全面質(zhì)量管理就是為了達到世界級質(zhì)量的領(lǐng)導地位，你所要做的一切事情”?？梢?jiàn)，推行TQM就是永無(wú)止境的質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程，就是不斷地攀登質(zhì)量經(jīng)營(yíng)新高峰。我國《質(zhì)量振興綱要》明確指出要繼續推行全面質(zhì)量管理，其根本原因就在于它是一種系統的管理思想體系、通用的管理哲學(xué)、科學(xué)的管理方法和管理原則。所以，我們必須自覺(jué)地廣泛深入地推行TQM。
3、探索深化TQM的有效途徑
面對經(jīng)濟全球一體化和我國加入WTO，要使國內企業(yè)能夠與世界級的跨國企業(yè)集團競爭，企業(yè)迫切呼喚“世界級質(zhì)量”，它的動(dòng)源就是TQM的深化和落實(shí)。這就要求我們必須完整準確地把握好我國推行TQM以來(lái)總結的具有中國特色的基本經(jīng)驗，勇于實(shí)踐，探索深化TQM的途徑。
1.TQM成功的關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導帶頭。日本池澤辰夫教授尖銳地指出：“領(lǐng)導人如果只作口頭號召，自己不帶頭，QC活動(dòng)是搞不起來(lái)的。這樣的人不配當 TOP（首腦），只能是STOP（障礙）”。國內曾對當時(shí)的TQC活動(dòng)戲稱(chēng)“頭Qc”，講的就是領(lǐng)導重視最關(guān)鍵。因此，高層領(lǐng)導者必須在推進(jìn)TQM中，親自?huà)鞄?，身體力行，做到：（1）堅持走“質(zhì)量效益型”發(fā)展道路的戰略思維。把質(zhì)量經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)發(fā)展戰略的核心，樹(shù)立“大質(zhì)量”觀(guān)，注重培育質(zhì)量文化，追求質(zhì)量領(lǐng)先、卓越。實(shí)施“用戶(hù)滿(mǎn)意工程”、“企業(yè)名牌戰略”，突出“技術(shù)管理創(chuàng )新”、“質(zhì)量成本管理”。（2）親自主持企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營(yíng)戰略、方針、目標和質(zhì)量程序文件等重大問(wèn)題的決策、制定和發(fā)布。（3）樹(shù)立質(zhì)量權威。企業(yè)應設置專(zhuān)職質(zhì)量經(jīng)理（廠(chǎng)長(cháng)），配備高素質(zhì)中高級質(zhì)量工程師和管理人員，授予TQM綜合管理部門(mén)應有的權力與權威，創(chuàng )造推行TQM所必須的物質(zhì)、環(huán)境和工作條件。（4）要有比下級更高的熱情帶頭學(xué)習和宣傳TQM的基本知識，親自抓好TQM工作的落實(shí)。
2.廣泛深入持久地進(jìn)行TQM系統教育培訓。質(zhì)量管理始于教育、依賴(lài)教育、終于教育。這是各國推行TQM的顯著(zhù)特點(diǎn)，也是我國成功的經(jīng)驗。因此，TQM教育必須作為企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量形成的“第一道工序”和“質(zhì)量興業(yè)”的基礎。要運用多種形式，通過(guò)多種渠道，針對企業(yè)領(lǐng)導、技術(shù)管理、現場(chǎng)操作等各層次人員的工作特點(diǎn)，選擇重點(diǎn)內容，反復進(jìn)行TQM的教育培訓，堅持不懈，才能卓有成效。
3.充分調動(dòng)全員參加質(zhì)量管理的積極性。一切實(shí)體質(zhì)量的形成、改進(jìn)和創(chuàng )新都要由人來(lái)完成。質(zhì)量的事業(yè)是群眾的事業(yè)，只有群策群力才能搞好。因此，必須充分發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導、質(zhì)量工作者和廣大職工的積極性和創(chuàng )造性，在不斷地改進(jìn)質(zhì)量中徹底讓用戶(hù)滿(mǎn)意。使TQM工作建立在扎實(shí)的基礎之上。怎樣調動(dòng)人的積極性呢？ TQM中的QC小組，就是面向21世紀尊重人性、令人感動(dòng)、很有魅力的一種全員參加的極好形式。這也是中國管理哲學(xué)“人本思想”的具體體現，需要各級領(lǐng)導給予大力提倡和關(guān)心支持，也需要TQM推進(jìn)者創(chuàng )造性地開(kāi)展工作，使之在改進(jìn)質(zhì)量、降耗增效、開(kāi)發(fā)智慧、培養人才、提高素質(zhì)等方面發(fā)揮更大的作用。
4.建立健全技術(shù)、行政和法規“三位一體”的管理運作方式。國內外推行TQM經(jīng)驗告訴我們，只講技術(shù)工具和方法運用的質(zhì)量管理是遠遠不夠的，必須把技術(shù)、行政和法規管理與TQM結合起來(lái)，通過(guò)建立這樣的運作體系才能對質(zhì)量進(jìn)行有效的監督和管理。也就是要求企業(yè)自覺(jué)貫徹國家質(zhì)量法律法規，嚴格執行企業(yè)法規性文件，通過(guò)行政強制手段建立和落實(shí)質(zhì)量責任制、質(zhì)量標準以及實(shí)行獎罰、“質(zhì)量否決權”等制度，推進(jìn)TQM有效運行。
5.開(kāi)展企業(yè)TQM自我評估診斷活動(dòng)。美國每年都由國家總統頒發(fā)國家質(zhì)量獎，日本等發(fā)達國家還推行了TQM評審、診斷等項活動(dòng)。我國目前雖然還沒(méi)有恢復這項工作，但企業(yè)可根據市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的客觀(guān)要求，借鑒國家質(zhì)量管理獎評審標準、行業(yè)質(zhì)量管理評估標準，吸取國內外先進(jìn)經(jīng)驗和做法，本著(zhù)“博采眾長(cháng)、融合提煉、以我為主、自成一家”的原則，結合本企業(yè)實(shí)際，建立起科學(xué)規范、有效運行的企業(yè)自我診斷評估體系，適時(shí)驗證企業(yè)推行TOM的業(yè)績(jì)和成效。同時(shí)，可與國內外先進(jìn)水平和同行業(yè)水平作比較鑒別，更有效地推進(jìn)TQM，為應對未來(lái)國際市場(chǎng)的競爭奠定堅實(shí)的基礎。
三、四全管理的案例分析
案例：運用“四全”管理提高醫院全面建設水平
1.以病人為中心，狠抓全程質(zhì)量管理
當前醫療市場(chǎng)競爭主要靠的是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、特色技術(shù)、良好信譽(yù)和優(yōu)美環(huán)境，而關(guān)鍵是要做到一切以病人為中心，始終把患者的切身利益放在首位，全心全意地為軍內外患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，我們把病人滿(mǎn)意不滿(mǎn)意作為衡量醫療服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)標準，通過(guò)深人開(kāi)展“滿(mǎn)意在211醫院”系列活動(dòng)，堅持全程服務(wù)全程抓，不斷提高全程服務(wù)質(zhì)量，最大限度地滿(mǎn)足了病人的醫療保障需求。
一是規范醫護人員行為，營(yíng)造良好醫德醫風(fēng)氛圍。我們從完善規章制度等基礎性工作入手，學(xué)習制訂各項行之有效的規章制度。結合醫院實(shí)際制定了《醫德醫風(fēng)教育及獎懲制度》和《致患者的一封公開(kāi)信》下發(fā)到各個(gè)科室，并對患者進(jìn)行了5項承諾:不吃請、不收紅包、不私自收費、不坐車(chē)開(kāi)藥和不向院外介紹病人。每年年初還與科主任、護士長(cháng)簽訂《醫德醫風(fēng)工作責任書(shū)》，出現問(wèn)題，實(shí)行一票否決制。通過(guò)設立醫德醫風(fēng)舉報電話(huà)和舉報箱、建立隨訪(fǎng)患者制度、進(jìn)行醫德醫風(fēng)問(wèn)卷調查、定期召開(kāi)休養員座談會(huì )、聘請軍地有關(guān)人員為義務(wù)監督員等，進(jìn)行全方位監控。醫院為每位醫護人員和科室都建立了醫德醫風(fēng)檔案，記載平時(shí)表現，年底與各種獎勵掛鉤。對表現好的個(gè)人和科室視情節給予精神和物質(zhì)獎勵，表現差的按《醫德醫風(fēng)教育及獎懲規定》重罰嚴處。同時(shí)，堅持開(kāi)展爭創(chuàng )文明窗口、文明病房和精神文明先進(jìn)個(gè)人活動(dòng)，進(jìn)行獎優(yōu)促先進(jìn)。
二是推出全程透明操作，真正實(shí)現明明白白消費。為增加患者對醫院的信任，使患者明明白白消費、高高興興治病，我們做到了明碼標價(jià)，張榜公布。對各種費用可隨時(shí)查詢(xún)并打出清單，使患者對收費明細了如指掌。實(shí)行了部分單病種最高限價(jià)，同時(shí)在不違背醫治原則、不影響藥物療效的情況下，列出高、中、低3個(gè)檔次的藥品價(jià)格供住院患者自由選擇，使患者不多花一分冤枉錢(qián)。為保證這個(gè)措施的實(shí)行，醫院首先建立健全了價(jià)格管理體系，經(jīng)濟管理科設專(zhuān)人管理，各科室配備兼職“物價(jià)員”，按國家標準建立醫療質(zhì)量成本管理控制系統、單病種費用管理程序文件，并由經(jīng)濟管理科和相關(guān)科室針對實(shí)際情況對部分單病種進(jìn)行最高限價(jià)，把3個(gè)檔次的藥品收費、部分單病種平均住院日列出明細，在門(mén)診大廳“廣而告之”，使患者在人院前就能了解，并“對號入座”。此項措施的實(shí)施，使部分單病種的最高價(jià)格平均降低幅度較上年下降了25%，術(shù)前平均住院日較以前縮短0.7天，平均住院日較上年縮短2.3天。
三是加強學(xué)科人才建設，突出抓好醫療服務(wù)質(zhì)量。在激烈的市場(chǎng)競爭中要有立足之地，要讓病人滿(mǎn)意，必須要有自己的“絕活”。我們的主要招法就是以科技為先導，緊緊圍繞患者需求，大力扶持重點(diǎn)專(zhuān)科，大力培養高素質(zhì)人才，著(zhù)力挖掘優(yōu)勢技術(shù)，發(fā)揮技術(shù)效益，促進(jìn)醫療服務(wù)質(zhì)量的提高。在人才培養上，我們以學(xué)科帶頭人和中青年技術(shù)骨干為重點(diǎn)，先后選送護士專(zhuān)升本71人、函授大專(zhuān)90人、基金班10人、研究生48人、博士生5人、博士后3人，從地方引進(jìn)研究生9人。目前，醫院共有碩士研究生73人，博士5人，博士后3人，碩士生導師1人，軍區重點(diǎn)學(xué)科帶頭人4名，軍區中青年技術(shù)骨干7名，9名同志被列為軍區第二期“千人工程”重點(diǎn)培養對象。我們在科研上對骨科的“脊柱畸形內在規律的研究及臨床應用”、優(yōu)生優(yōu)育技術(shù)中心的“妊高癥分子遺傳學(xué)”、消化內科的“腫瘤診斷與食道癌局部治療”等項目給予大力支持，收到了可喜的成果。全年申報26項科研獎，獲全軍科技進(jìn)步二等獎、三等獎10項，還有1項軍隊科技進(jìn)步二等獎、1項省科技進(jìn)步二等獎。我院普外科通過(guò)與第二軍醫大學(xué)、橫向聯(lián)合，聘請全軍知名專(zhuān)家教授為顧問(wèn)，組建了“肝膽外科治療中心”，引進(jìn)了“多彈頭自動(dòng)導航系統”等多項尖端技術(shù)，吸引了大量患者前來(lái)就醫，帶動(dòng)和提高了床位利用率和周轉率，現在該科年手術(shù)量保持在千例以上，取得了良好的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。通過(guò)上述努力，使我院的醫療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，成為深受軍地患者信賴(lài)的醫院。
四是優(yōu)化美化治療空間，創(chuàng )造稱(chēng)心滿(mǎn)意的休養環(huán)境。我們建立了首席醫生權威制，使病人有優(yōu)先選擇權。在門(mén)診大廳設立了醫院高職人員展示櫥窗，把醫護人員的照片、履歷、科研成果、特長(cháng)項目公布于眾，由患者點(diǎn)名選擇。由導診護士負責聯(lián)絡(luò )，保證醫、患雙方面對面接觸?；颊叽_定醫生后，由被選定的醫生全程負責患者的治療，直至康復出院。我們?yōu)槲煌瑢哟蔚幕颊呦M群體，使病人量力擇居，根據市場(chǎng)需求在每個(gè)科室都設立了高、中、低3檔病房。為強化特色功能，優(yōu)化就醫空間，我們推出了適應特殊消費的項目。比如，醫院在婦產(chǎn)科設立了“溫馨病房”，門(mén)診建立了集診斷、檢測、咨詢(xún)、游戲、治療于一體的多功能兒科門(mén)診病房，受到了患者家長(cháng)的歡迎。
2.以效益為核心，狠抓全面經(jīng)濟管理
一方面通過(guò)“借雞生蛋”、“借船出?！?，依靠引資增效。在醫院資金有限的情況下，為盡快引進(jìn)先進(jìn)設備，搶先開(kāi)展獨具特色的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，滿(mǎn)足患者就醫需要，我們借鑒參考了發(fā)達國家經(jīng)濟流通領(lǐng)域里“借雞生蛋”、“借船出?！钡倪\作方式。經(jīng)過(guò)院黨委和業(yè)務(wù)部門(mén)的多次考察論證，我們與全國數十家醫療器械廠(chǎng)家和代理商進(jìn)行了談判，達成了7份初步投資意向。1999年，我們與美國一家公司簽訂協(xié)議，在不花一分錢(qián)的情況下引進(jìn)了折合人民幣355萬(wàn)元的“多彈頭自動(dòng)導航肝癌治療儀”，由他們免費提供設備和技術(shù)人員的培訓，我院提供場(chǎng)地、負責患者診治，并享有東北地區獨家合作經(jīng)營(yíng)權，合同期限為6年，合同到期后，設備歸我院所有。2000年，我們又與美國、香港公司再度合作，引進(jìn)折合人民幣330萬(wàn)元的“多彈頭自動(dòng)導航肺癌治療儀”，興建一個(gè)東北地區最大的癌癥治療中心，引進(jìn)近2000萬(wàn)元的全身治療設備，現在已達成意向協(xié)議，開(kāi)始進(jìn)人前期準備階段，預計年底可正式運轉，這將使醫院的醫療水平和特色建設得到進(jìn)一步的發(fā)展，為醫院帶來(lái)更大的效益。
另一方面通過(guò)嚴格管理、科學(xué)理財，依靠節支增效。我們始終堅持收支兩條線(xiàn)，采取多種有效途徑抓好標準內經(jīng)費的使用和管理，雖然醫院的建設搞了，人才有了，設備買(mǎi)了，但是卻沒(méi)有一分錢(qián)的外債，仍保持著(zhù)一個(gè)厚實(shí)的家底。我們重點(diǎn)抓住三個(gè)環(huán)節:一是黨委從嚴把關(guān)。作為醫院衛生經(jīng)濟活動(dòng)的決策者，班子成員必須懂管理、善經(jīng)營(yíng)，按照經(jīng)濟管理的客觀(guān)規律去辦事才行。我們始終堅持依靠黨委集體理財，切實(shí)管好用好“一支筆”。根據醫院發(fā)展的需要，先收后支，量人為出，準確預算，合理分配?！耙话咽帧倍ㄆ谙虬嘧映蓡T匯報經(jīng)費使用和效益兌現情況，對大項建設實(shí)施主管領(lǐng)導親自把關(guān)，跟蹤管理，以保證質(zhì)量，控制開(kāi)支，確保經(jīng)費使用的嚴肅性。二是制度從嚴規范。近年來(lái)，我們針對衛生經(jīng)濟管理工作中遇到的新情況、新問(wèn)題，相繼研究出臺了一系列制度和規定，對經(jīng)費、物資的分配、使用權限等方面進(jìn)行了詳細限定。
為減少藥品的“跑、冒、滴、漏”現象，杜絕流失，我們制定了《本院人員醫療包干制度》，參照不同職別的軍人醫療經(jīng)費標準為本院人員辦理了保健證，每人每年只能按標準經(jīng)費就醫，特殊情況必須經(jīng)院黨委會(huì )研究，實(shí)行當年就節省開(kāi)支巧萬(wàn)元。對醫院的藥品、器材采購制訂實(shí)施了《醫院藥品、器械自購工作規范》。實(shí)行“三級壓價(jià)”制度，即承辦人談價(jià)、科領(lǐng)導講價(jià)、院領(lǐng)導壓價(jià)的制度;實(shí)行“四級聯(lián)審”制度，即承辦人簽字、保管人驗收、科領(lǐng)導審核、院領(lǐng)導審批的制度，降低采購成本，相應增加了經(jīng)濟效益。三是管理從嚴堵漏。我院展開(kāi)床位800余張，工作人員近千人，管理環(huán)節較多，工作分工復雜。針對這些特點(diǎn)，我們從小處做起，點(diǎn)滴節約去實(shí)現節支增效。我們積極走后勤保障社會(huì )化的路子，大力削減臨時(shí)工，實(shí)行保潔服務(wù)社會(huì )化，與地方物業(yè)管理公司簽訂衛生保潔承包合同，減少臨時(shí)工60余人，節省開(kāi)支2萬(wàn)余元，不僅降低了消耗和支出，更重要的是保證了服務(wù)質(zhì)量，提高了效率，帶來(lái)了可觀(guān)的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
3.以責任為牽引，狠抓全員目標管理
我們通過(guò)把崗位、目標、責任具體化，建立健全了目標責任監督考評和獎懲機制，形成了“人人都在管理之中，人人都在責任之中”的全員目標管理。
一是建章立制，依靠制度管。我們醫院充分運用目標責任制管理增效的這一原理，建立健全了覆蓋所有領(lǐng)域的管理責任制。依據條令條例和法規的要求，結合醫院實(shí)際，制定了以管理為主要內容的網(wǎng)絡(luò )實(shí)施細則。實(shí)行黨委、首長(cháng)領(lǐng)導下的逐級負責體系，上至院長(cháng)，下至普通士兵，一人一責、一崗一責、一事一責、一物一責，形成一級抓一級，一級向一級負責，縱向到底不斷線(xiàn)，橫向到邊無(wú)缺口的管理網(wǎng)絡(luò )。責任制管什么、怎么管、管好管壞怎么辦有了明確的規定，醫院從上至下，層層簽定責任書(shū)，明確責任逼著(zhù)管，監控有力強化管，把板子打到了具體人的身上。為使責任制成為推動(dòng)醫院全面建設的動(dòng)力，我們還建立了獎懲機制，加大考評力度，利用半年、年終總結等時(shí)機，采取個(gè)人述職、群眾評議、上級講評等辦法，認真對所屬人員履行職責情況進(jìn)行考評，使所屬人員責任意識不斷得到強化。
二是條塊整治，通過(guò)分類(lèi)管。醫院由于各科室業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，不能按一個(gè)模式進(jìn)行管理。為了避免“一刀切”、“一鍋煮”現象，使部隊工作、生活、秩序既符合條令規范，又適應行業(yè)要求，我們注意區別情況，實(shí)行條塊結合，加強對工作的分類(lèi)指導，建立統一的管理秩序。在人員管理上，對公勤人員實(shí)行集中管理，集中食宿，建立勤務(wù)分隊和有關(guān)組織機構，指定專(zhuān)人具體負責，堅持管用結合，采取科室用兵和勤務(wù)分隊用兵分工負責制，確保公勤人員管理不斷檔。對外出人員進(jìn)行跟蹤管，每年我們對外出學(xué)習人員進(jìn)行跟蹤檢查，切實(shí)掌握在外人員的現實(shí)表現，使外出人員始終在組織管理之中。在重點(diǎn)部位管控上，我們堅持對單身宿舍、進(jìn)修學(xué)習人員宿舍、軍需倉庫、油庫等重點(diǎn)目標進(jìn)行定期安全檢查，查找問(wèn)題，消除隱患。在特殊藥品管控上，嚴格按照規定，堅持“五專(zhuān)”，即:專(zhuān)人保管、專(zhuān)用處方、專(zhuān)柜加鎖、專(zhuān)用賬冊、專(zhuān)冊登記制度，嚴格審批手續。主管領(lǐng)導、職能部門(mén)不定期地進(jìn)行檢查，堅決控制毒麻藥品的流失。在營(yíng)區、病區、家屬區管理上，實(shí)行軍、警、民聯(lián)防，各科室指定病情較輕的軍人病號為安全員，負責本科室和外來(lái)人員的管理，家屬區聘請管片民警，成立治安聯(lián)防小分隊，保證了院區安全。
三是多管齊下，實(shí)施綜合管。我們在工作實(shí)踐中感到，領(lǐng)導、機關(guān)、科室三級抓管理職能意識淡化，全局觀(guān)念不強，橫向協(xié)調不夠，上下關(guān)系不暢的問(wèn)題，是導致當前醫院少數同志抓管理工作積極性、主動(dòng)性不高的重要因素，也是影響醫院正規化管理的重要原因。因此，進(jìn)一步強化醫院三級職能部門(mén)抓管理意識，理順關(guān)系是保證管理工作得以充分落實(shí)的基本前提。我們在抓領(lǐng)導、機關(guān)、科室這3級職能部門(mén)管理上，充分發(fā)揮整體合力，實(shí)行鏈式管理，一環(huán)扣一環(huán)，分工不分家，對管理工作，采取結合上級會(huì )議精神重點(diǎn)抓，主管領(lǐng)導牽頭抓，機關(guān)部門(mén)對口抓，科室自身反復抓的“四位一體”管理模式，形成了管理工作的新局面。醫院制定了領(lǐng)導、機關(guān)、科室抓管理工作聯(lián)席會(huì )議制度、互通信息制度、工作聯(lián)檢制度，凡是涉及管理問(wèn)題，堅持統一研究，集中會(huì )診，聯(lián)手解決。同時(shí)為保持抓管理工作有條不紊，防止工作上出現推誘扯皮、相互撞車(chē)、力量上分家，我們堅持每月講評一次三級抓管理工作的情況，及時(shí)總結經(jīng)驗，每天早晨利用早會(huì )10分鐘時(shí)間部署協(xié)調工作，使各單位、各部門(mén)、各類(lèi)人員都能盡職盡責，管理工作的落實(shí)質(zhì)量不斷提高。
4.以網(wǎng)絡(luò )為手段，狠抓全面信息管理
一是打牢“軍字一號工程”建設基礎，奠定信息管理根基?！败娮忠惶柟こ獭笔玛P(guān)醫院長(cháng)遠建設和發(fā)展，必須打牢基礎。為此，我們明確提出了“三個(gè)著(zhù)眼”，即:著(zhù)眼長(cháng)遠發(fā)展、著(zhù)眼實(shí)際應用、著(zhù)眼平穩過(guò)渡。著(zhù)眼長(cháng)遠發(fā)展，就是在網(wǎng)絡(luò )配置和硬件配置上，結合醫院長(cháng)遠建設規劃，舍得上一流設備，搞最佳組合、最佳配置，為今后發(fā)展留有空間，避免出現眼下省小錢(qián)將來(lái)遭大罪的現象出現。著(zhù)眼實(shí)際應用，就是首先將各種藥品以及電子病歷等編寫(xiě)成冊。組織劃價(jià)員、收款員讀認處方，熟記兩萬(wàn)多條信息。針對門(mén)診量大、病源類(lèi)別多的實(shí)際情況，門(mén)診按段分配ID號，增設門(mén)診掛號窗口，設立了“出院病人欠費登記處”等，各項管理得到明顯加強。著(zhù)眼平穩過(guò)渡，是因為我院是全軍首家同時(shí)啟動(dòng)醫生工作站、護士工作站等“一號工程”40余個(gè)子系統的醫院，時(shí)間緊、任務(wù)重，又沒(méi)有成功的經(jīng)驗可以借鑒，所以能否順利實(shí)現傳統管理模式向信息化管理模式的轉變，不僅決定著(zhù)“工程”的成效，而且影響著(zhù)醫院全面建設。為此，我們與從總部請來(lái)的專(zhuān)家反復研究實(shí)施方案，確定了“反復模擬、突出重點(diǎn)、穩步實(shí)施、一次成功”的思路。網(wǎng)絡(luò )工程以門(mén)診系統為起點(diǎn)，對掛號、收款、取藥、臨床藥局、所有護士工作站、醫生工作站、成本核算、醫技信息等環(huán)節，分別進(jìn)行了近一個(gè)月的模擬演練和合練，對試運行中暴露出的問(wèn)題逐一解決后，終于一次性啟動(dòng)成功，目前網(wǎng)絡(luò )運轉正常。
二是拓展“軍字一號工程”系統功能，創(chuàng )造一流管理標準。根據“一號工程”系統的管理特點(diǎn)，結合我院各項工作的管理需求，我們在充分發(fā)揮自身計算機人才優(yōu)勢的基礎上，利用目前與地方大學(xué)、公司合作的機會(huì )，正在開(kāi)發(fā)若干個(gè)管理子系統。這樣做能夠改善管理手段，加大管理力度，增強管理的科學(xué)性。我們力爭充分利用“一號工程”提供的數據，建立拔尖人才、學(xué)科帶頭人、各級各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員實(shí)際技能考評系統，以此來(lái)確定醫院整體人才結構目標，加強人才隊伍建設。
三是提高“軍字一號工程”應用質(zhì)量，建立科學(xué)管理模式。推行“一號工程”以來(lái)，全院上下共同面臨著(zhù)工作方式轉變帶來(lái)的現實(shí)考驗。為此，我們引導全院同志以改革精神，積極適應新的工作方式，順利完成了管理機制的并軌。規范工作流程，實(shí)現了全程控制。過(guò)去由于工作流程繁瑣，無(wú)形中降低了工作效率。實(shí)施“一號工程”后，病人從掛號到人院、交費、取藥一條龍，方便了病人，縮短了病人的就診時(shí)間。突出重點(diǎn)部位，實(shí)現了環(huán)節控制。掌握動(dòng)態(tài)信息，實(shí)現了即時(shí)控制。院領(lǐng)導和機關(guān)可以通過(guò)綜合查詢(xún)系統對全院收容量、門(mén)診、工作臺、危重病人搶救、手術(shù)情況等醫療指標及藥品、器材庫存、財務(wù)資金流向，實(shí)行動(dòng)態(tài)監控，及時(shí)加以調整?？浦魅瓮ㄟ^(guò)查詢(xún)可以及時(shí)掌握科室完成醫療指標、規范化考評、科級成本、檢查結果和醫技科室檢查的資料，增強了醫療工作的針對性、及時(shí)性和有效性。注重綜合分析，實(shí)現了目標控制。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )提供的種種信息，對各項醫療指標、工作量、院科兩級醫療成本核算等數據，進(jìn)行日、月、季、年的階段性分析對比，從總體上把握各項指標變化情況，便于院科兩級適時(shí)進(jìn)行宏觀(guān)調控。還可以及時(shí)掌握資金流向，物資采購、周轉、使用、消耗情況，掌握各級各類(lèi)人員的編制、配備、在位、進(jìn)修、休假等情況，為人員管理提供依據。通過(guò)以上工作，我們嘗到了信息管理的甜頭。
這一天有你們真好，愿你們過(guò)得愉快。
您的關(guān)注是我最大的動(dòng)力！
聯(lián)系客服
