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登頂世界級產(chǎn)業(yè)

2017年9月，世界制藥巨頭諾華公司宣布：諾華全球首席執行官江慕忠（Joseph Jimenez）于2018年退休，Vas Narasimhan繼任成為新一任首席執行官。

這位新履職的CEO年僅42歲，是個(gè)印度人。他有著(zhù)十分光鮮的履歷：早年畢業(yè)于美國芝加哥大學(xué)生物科學(xué)專(zhuān)業(yè)，后進(jìn)入哈佛醫學(xué)院以及哈佛肯尼迪政治學(xué)院，分別獲得醫學(xué)博士和公共政策碩士學(xué)位。Vas Narasimhan的第一份工作在麥肯錫，2005年加入諾華公司。升任CEO前，他擔任諾華全球藥品開(kāi)發(fā)負責人兼首席醫學(xué)官。

與一些CEO擁有營(yíng)銷(xiāo)或者法律背景不同的是，Vas Narasimhan是尖端科學(xué)的倡導者，在諾華一直從事新藥品的開(kāi)發(fā)。他曾因領(lǐng)導一系列新型藥物（如治療心臟?。┑难邪l(fā)，為公司賺取了數十億美元的收入。

這位年輕銳氣的印度裔CEO，只是登頂世界級企業(yè)的其中一位。

更多如雷貫耳的國際公司，如谷歌、微軟、百事可樂(lè )、軟銀、Adobe、聯(lián)合利華、萬(wàn)事達卡、標準普爾等，都有過(guò)印度裔CEO掌舵的歷史，他們或曾經(jīng)創(chuàng )造企業(yè)的輝煌，或帶領(lǐng)企業(yè)奮起轉型。

“出身”羸弱的印度人，能在人才濟濟的國際市場(chǎng)奠定不俗影響力，不免令同為人口大國的中國有些受刺激。

論聰明才智并不遜色的中國人，在國際大企業(yè)中獲得頂尖管理崗位者鳳毛麟角。多年前，來(lái)自中國臺灣的李開(kāi)復先后在微軟、谷歌任職，也僅坐到了“全球副總裁”的位置。

而剛剛經(jīng)歷百度人事調整的陸奇，最頂峰則是微軟的“全球執行副總裁”。那期間，他直接匯報的對象——微軟CEO薩蒂亞·納德拉，便是一位印度人。

印度人“攻陷”國際企業(yè)的，不止CEO這一職位。

早在2005年，一份研究報告中就提到一個(gè)驚人的事實(shí)：在工程師文化濃郁的硅谷高科技公司，有1/3的工程師是印度人，中高層管理者中印度裔也占有相當高的比例。

如今，更有一種夸張的說(shuō)法：硅谷快變成“印度谷”了。

在大型跨國公司尤其是科技公司，印度人究竟比中國人強在哪里？

直至如今，中國與印度之間的“差距”——尤其是管理上的差距，在很多中國人看來(lái)依舊不以為然：印度人在國際上吃香，或許就是會(huì )說(shuō)一口流利的“印式英語(yǔ)”吧。

出于英國殖民地的歷史，印度人在英語(yǔ)方面確實(shí)具備了一定優(yōu)勢，但這只是一種和世界對話(huà)的基礎本領(lǐng)，除此之外，到底是什么原因能夠讓印度人在世界級企業(yè)大放異彩呢？

02

精英教育的收益者

網(wǎng)上曾經(jīng)流傳一個(gè)段子：美國麻省理工學(xué)院的教授在開(kāi)學(xué)時(shí)看到一名印度新生，便好奇地問(wèn)：“你們的印度理工學(xué)院也很厲害，你為什么選擇麻省理工？”印度學(xué)生苦笑說(shuō)：“因為我沒(méi)考上印度理工學(xué)院?！?/span>

印度理工學(xué)院（Indian institute of technology，簡(jiǎn)稱(chēng)IIT），是印度學(xué)子心中的神圣殿堂。這所在學(xué)術(shù)界具有世界聲望的學(xué)校，培養的IT人才遍及全球，美國硅谷更是這些IT人才的聚集地。

每年，都有大量印度學(xué)生報考這所“名?！?，但奇葩的是，印度理工學(xué)院的錄取率僅有2%，遠低于哈佛大學(xué)13%的錄取率。

高等學(xué)府的低錄取率是印度教育的特點(diǎn)之一。至今，人口數量龐大的印度，實(shí)行的仍是“精英教育”，只有那些成績(jì)最好的學(xué)生才能考進(jìn)大學(xué)，而考入印度理工學(xué)院的更是稀少。

低錄取率，加之“種姓制度”遺留問(wèn)題所造成的階層隔離，催生了一個(gè)現象：每年至少有三分之二的印度畢業(yè)生離開(kāi)自己的國家，多數會(huì )選擇赴美深造、尋求更富前景的工作機會(huì )。

另一方面，印度經(jīng)濟不發(fā)達，但同中國人的心態(tài)一樣，很多印度父母也“望子成龍”，非常注重孩子的教育。

“低種姓”、貧苦家庭的孩子更是如此：唯有通過(guò)讀書(shū)來(lái)改變命運。

谷歌公司現任CEO桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai），外號“劈柴哥”，曾經(jīng)是個(gè)不折不扣的“窮小子”。

1972年出生的皮查伊，成長(cháng)在印度南部城市一個(gè)不富裕的家庭。兒時(shí)由于家里條件簡(jiǎn)陋，他一直和弟弟睡客廳，甚至沒(méi)有看過(guò)電視，出門(mén)都是擠公交車(chē)。然而，他從小記憶力非凡，學(xué)習成績(jì)優(yōu)異，后來(lái)順利考入印度理工學(xué)院。

大學(xué)畢業(yè)后，他前往美國求學(xué)、發(fā)展，相繼獲得斯坦福大學(xué)碩士學(xué)位、賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院MBA。

2004年4月，“劈柴哥”的人生徹底改變：他被谷歌選中，并且很快爆發(fā)出驚人能量——當全球都在使用微軟的Internet Explorer瀏覽器時(shí)，皮查伊提出一個(gè)想法，啟用Google工具欄，引導用戶(hù)使用Google搜索引擎以及Chrome瀏覽器，這一策略最終大獲成功。4年后，皮查伊被提升為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)副總裁，隨即步步高升。

2015年，長(cháng)期負責Chrome、谷歌工具欄等產(chǎn)品的皮查伊，被正式任命為谷歌新一屆CEO。這個(gè)任命幾乎震驚了整個(gè)印度，令他們倍感自豪。2017年7月，谷歌母公司Alphabet還宣布，邀請皮查伊加入公司董事會(huì )。

更加驚人的是，目前谷歌董事會(huì )的13位高層領(lǐng)導中，印度裔就有4位。

和“劈柴哥”人生路線(xiàn)類(lèi)似的，還有微軟現任CEO薩提亞·納德拉等。這些印度裔高管的人生軌跡各不相同，但在教育履歷上卻出奇一致：在硅谷，印度裔高管幾乎清一色地讀過(guò)MBA。

相關(guān)研究顯示：在印度所有高校畢業(yè)生中，學(xué)習MBA已經(jīng)成為“必選項”。

究其緣由，這與印度政府重視管理有關(guān)。印度是一個(gè)多民族、宗教和語(yǔ)言混雜的國家，管理難度非常大。1947年印度獨立后，政府把發(fā)展管理學(xué)院作為振興國家的一項重要舉措。

1961年，印度政府先后在加爾各答和艾哈邁德巴德建立了兩所精英教育學(xué)院——即統一名稱(chēng)后的印度管理學(xué)院（Indian Institutes of Management，簡(jiǎn)稱(chēng)IIM）。這是一所和印度理工學(xué)院差不多牛的商學(xué)院，現在已經(jīng)發(fā)展到20個(gè)分院。

印度管理學(xué)院，將MBA課程普及到了所有高校之中。在印度，如果哪個(gè)學(xué)生不讀MBA，會(huì )是一件“不可思議”的事情。

可以說(shuō)，對于管理人才的培養，印度的商學(xué)院教育早早便與國際接軌。

而相鄰的中國，在1980年代才開(kāi)始實(shí)現現代管理學(xué)教育。

反觀(guān)印度，在踐行管理教育的同時(shí)，甚至開(kāi)始輸出管理文化與思想。近幾年，一批印度人開(kāi)始活躍于歐美知名的商學(xué)院，比如現任哈佛商學(xué)院院長(cháng)尼廷·羅利亞（Nitin Nohria）就是印度裔，他也是哈佛大學(xué)百年史上首位外籍院長(cháng)。

許多印度裔高管的家庭背景幾乎很普通，如果要尋找他們成為大企業(yè)CEO的秘訣，有一點(diǎn)不容忽視，那就是教育背景。通過(guò)查閱履歷可以發(fā)現，他們大多數在印度頂尖高?！《壤砉W(xué)院完成本科教育，然后在國外知名大學(xué)深造，獲得MBA學(xué)位。

由此可見(jiàn)，學(xué)習MBA是非常重要的。在我國，線(xiàn)下MBA由于入學(xué)門(mén)檻高、學(xué)費節節攀升、需要付諸大量時(shí)間成本等問(wèn)題，讓很多職場(chǎng)人望而卻步。于此同時(shí)，線(xiàn)上MBA逐漸變成一個(gè)較優(yōu)選擇，創(chuàng )合匯商學(xué)院以十年商學(xué)教育積淀，顛覆傳統商學(xué)模式，重構MBA教育，重磅推出線(xiàn)上MINI MBA，將MBA課程普惠化，讓更多人花費更少的費用和時(shí)間成本學(xué)習系統的管理知識。

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為什么印度能培養出符合國際需要的人才，而中國卻不盡如人意？

有觀(guān)念認為，西化的思維方式是其中的重要原因之一。

長(cháng)期的殖民熏陶，使印度延續了英聯(lián)邦國家的教育模式。他們注重訓練學(xué)生理論、實(shí)務(wù)兼備。在學(xué)校的引導下，所有學(xué)生至少需要具備到一家企業(yè)真正實(shí)習的經(jīng)歷。

而在重視培養的獨立思考能力和動(dòng)手能力方面，印度老師會(huì )教給學(xué)生很多方法，也會(huì )要求他們用自己的方法解答問(wèn)題。這使得學(xué)生在面對復雜難題的時(shí)候，盡可能地鍛煉自己處理問(wèn)題的能力。

這種“窮盡所能”的教育模式，造就了印度人與西方更為貼近的思維和價(jià)值觀(guān)，深受跨國公司的青睞。

相傳，各跨國公司進(jìn)駐印度理工學(xué)院和印度管理學(xué)院招聘時(shí)，通常在兩個(gè)星期內，符合需要的人才都會(huì )被“搶購一空”。而后來(lái)成為高管的印度人，無(wú)不驗證了他們在管理方面的出眾。

2006年8月，著(zhù)名飲料巨頭百事可樂(lè )迎來(lái)了其發(fā)展史上首位印度裔女CEO：因德拉·努伊（Indra Nooyi）。

這個(gè)在印度南部城市長(cháng)大的女孩，從小被父母灌輸自己思考問(wèn)題的思維習慣。即使在飯桌上，她和妹妹都會(huì )被母親問(wèn)及一個(gè)個(gè)當前的世界熱點(diǎn)問(wèn)題，加之在學(xué)校的熏陶，逐步煉就了努伊自信、冒險以及果斷行事的品格。

在前任CEO韋恩·克洛維力邀她加入百事前，努伊原本打算去通用電器（GE），但韋恩對她說(shuō)：百事比GE更需要她。

沒(méi)想到，努伊加入百事兩年后，就遭遇重重麻煩：1996年公司業(yè)績(jì)出現停滯，旗下的必勝客、肯德基（注：必勝客、肯德基原來(lái)均是百事集團下屬部門(mén)，在1998年從百事分離獨立上市，成立后來(lái)的百勝餐飲集團）均遇到問(wèn)題；在同可口可樂(lè )的海外交戰中，百事也屢受重創(chuàng )；更要命的是，邀請她加盟公司的CEO韋恩突然離世……

為扭轉公司危局，努伊親自跑到市場(chǎng)上考察，并且開(kāi)創(chuàng )性地提出了“必勝客應提供早餐服務(wù)”的舉措。

光是這一項，就為百事節省了三分之一的投資成本。努伊也因此成為百事得力的首席財務(wù)官。

在做出各項分析，確立新的發(fā)展路徑之后，努伊推動(dòng)了百事公司的重組。整個(gè)過(guò)程并不順利，但她說(shuō)，必須“努力表現出男子氣概，并且毅然決然地做出決策”。

期間，她大膽建議百事“應該甩掉苦苦經(jīng)營(yíng)的連鎖餐廳（必勝客、肯德基等）業(yè)務(wù)”，時(shí)任百事新任CEO的羅杰·恩里科及很多中高層都堅決反對：好不容易做下來(lái)的品牌，怎能說(shuō)放棄就放棄？

一次次的會(huì )議上，努伊不厭其煩地陳述自己的建議，“百事一定要壯士斷臂，才能有新發(fā)展！”

最終，努伊的努力大功告成——百事做出重大戰略調整，保留碳酸飲料以及休閑食品，將快餐業(yè)務(wù)分離出去。

努伊用戰略思維贏(yíng)得了勝利，最終成為百事女掌門(mén)人。2011年8月，努伊登上了《福布斯》全球最具影響力女性榜，名列第四位。

戰略思維和改革的勇氣，是印度裔CEO的殺手锏。

谷歌聯(lián)合創(chuàng )始人拉里·佩奇（Larry Page）之所以選擇皮查伊，是考慮到他在Chrome、Android等業(yè)務(wù)方面的卓著(zhù)貢獻。

谷歌工具欄成功后，皮查伊向公司提議：開(kāi)發(fā)谷歌自己的瀏覽器。但時(shí)任CEO埃里克·施密特以“開(kāi)發(fā)瀏覽器太貴”為由表示反對。然而，皮查伊仍然帶領(lǐng)團隊開(kāi)發(fā)瀏覽器，以印證自己對產(chǎn)品和商業(yè)敏銳的眼光。

Chrome大獲成功后，皮查伊又接手了Android的開(kāi)發(fā)任務(wù)，并且充分發(fā)揮了自己天才般的智慧。他將Android開(kāi)發(fā)為一個(gè)系統性的平臺，吸引開(kāi)發(fā)者聚集于A(yíng)ndroid平臺。這一創(chuàng )舉最終奠定了他谷歌核心人物的地位。

皮查伊崛起于谷歌的同時(shí)，微軟也選擇了另一位印度人。實(shí)際上，早在2014年初，微軟也曾努力向“劈柴哥”拋出橄欖枝，但最終敲定了薩提亞·納德拉（Satya Nadella）擔任CEO。相關(guān)舉措令業(yè)界感慨，美國高科技公司對于印度裔CEO不是一般看重！

科技巨頭們“搶人”的背后，一個(gè)重要原因是印度籍高管對新興業(yè)務(wù)的獨到理解以及運籌帷幄。

1992年加入微軟公司的薩提亞·納德拉，一直都很低調。他的第一個(gè)崗位是在Windows開(kāi)發(fā)者關(guān)系部門(mén)擔任活動(dòng)經(jīng)理。蟄伏10多年以后，他才迅速脫穎而出。

在微軟期間，納德拉負責的各項事務(wù)，包括Dynamics ERP業(yè)務(wù)，Dynamics CRM以及Office小企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)的開(kāi)發(fā)，還有從2011年開(kāi)始領(lǐng)導微軟價(jià)值高達190億美元的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)部門(mén)，一直是利潤豐厚的“隱形現金?！?。

2008年，微軟因PC出貨量下降導致業(yè)務(wù)和財務(wù)增長(cháng)出現“疲軟”。而蘋(píng)果、谷歌，則因把握住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)而一路高歌挺進(jìn)，亞馬遜也悄悄推出云服務(wù)（AWS），迅速在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域搶占了先機。

時(shí)任微軟CEO的史蒂夫·鮑爾默決定發(fā)力云服務(wù)，并邀請納德拉擔任負責人，這之后，納德拉還主導了微軟的必應（Bing）搜索。

“這可能是你在微軟的最后一份工作，如果失敗了，那可沒(méi)有降落傘，你可能會(huì )和它一起墜毀?！滨U爾默毫不客氣地說(shuō)。

成敗在此一役，納德拉接受了挑戰。

后來(lái)，他親自主導的必應搜索引擎，以及基于云計算推出的Office 365，均戰績(jì)顯赫。尤其云計算業(yè)務(wù)，更是成為微軟增長(cháng)最快的產(chǎn)品，給集團貢獻了巨大利潤。

2014年2月，鮑爾默退位，納德拉順利接棒，成為微軟第三任CEO。

彼時(shí)，納德拉面臨的是“救火”：微軟原本打算靠收購來(lái)的諾基亞移動(dòng)業(yè)務(wù)，擴充自己的設備部門(mén)，卻在蘋(píng)果、谷歌面前敗下陣來(lái)；而一直以來(lái)，鮑爾默樹(shù)立的銷(xiāo)售導向作風(fēng)已將微軟帶偏了軌道。

納德拉上任后，表以極大決心：我將不遺余力地清除創(chuàng )新障礙，讓公司重新回到先前的軌道上。重要的是，微軟“必須回歸硅谷創(chuàng )業(yè)公司的工程師文化，以開(kāi)發(fā)者為導向，主力推動(dòng)利潤豐厚的云計算業(yè)務(wù)”。

上任4年來(lái)，他對微軟的戰略思路進(jìn)行了大幅調整：過(guò)去按件計費銷(xiāo)售的軟件變成基于云的免費服務(wù)；讓Azure、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)成為公司新的“現金?！?；同時(shí)開(kāi)發(fā)和收購一些較好的移動(dòng)應用，如Outlook、Office 365、Sunrise等。此外，他還開(kāi)放了很多產(chǎn)品和技術(shù)，如：NET開(kāi)源、Xamarin開(kāi)源、Visual Studio，以支持iOS和Android開(kāi)發(fā)。

近日微軟Build 2018的開(kāi)幕演講上，納德拉表示：“智能云與智能邊緣計算近在咫尺，這是巨大機遇，同時(shí)也倍感使命的艱巨?！倍髸?huì )前夕，他還公布了一項顛覆微軟歷史的決定：Windows不再作為一個(gè)獨立的事業(yè)部存在。

一代IT巨頭終于甩掉了“歷史包袱”，納德拉成了“刷新”微軟歷史的人。

納德拉在極力用自己的方式讓微軟轉變，但在其所著(zhù)新書(shū)《刷新：重新發(fā)現商業(yè)與未來(lái)》中，他稱(chēng)自己只是在幫助微軟“進(jìn)化”。

這個(gè)進(jìn)化，就是重塑企業(yè)文化。

納德拉上任后的第一件事，就是讓高級管理團隊每個(gè)人之間都要深入了解。甚至讓每個(gè)管理團隊成員分享自己的愛(ài)好與人生哲學(xué)?！爸挥挟攤€(gè)人都將自己的熱情與組織目標結合在一起時(shí)，企業(yè)才能進(jìn)入最佳狀態(tài)?！?/span>

“納德拉身上有一種神奇的能力，能將大家團結起來(lái)，激勵人們去做他們從未想象過(guò)的事情?！蓖聦λ倪@個(gè)評價(jià)，一方面反映了他的個(gè)人領(lǐng)導魅力，另一方面也佐證了印度人比較團結的特點(diǎn)。

納德拉的變革在微軟形成了與蓋茨、鮑爾默時(shí)代完全不同的文化：曾經(jīng)競爭至上的文化，一度使微軟在業(yè)界頻遭詬??；而納德拉式的溫和領(lǐng)導，正讓這家公司變得“柔性”。

自幼出身多劫但性情溫和的納德拉，懂得一個(gè)對付“暴君”（老板）的辦法：“他們對你大吼大叫，說(shuō)你是瘋子，指責你試圖毀掉整個(gè)公司。但你不要被這種戲劇性場(chǎng)面嚇倒，只要一次次拿著(zhù)數據去找他們，證明你的觀(guān)點(diǎn)?！?/span>

這是印度人與生俱來(lái)的思維習慣——用思辨的方式解決問(wèn)題。

資料顯示：很多印度人自小就長(cháng)于辯論，比如百事可樂(lè )女CEO因德拉·努伊，在學(xué)生時(shí)代就是辯論高手，這使他們即使有不同意見(jiàn)，也不會(huì )成為爭執的靶子。

在信仰眾多、文化沖突較大的印度，這是一種絕好的人際關(guān)系處理方式。

北京大學(xué)國發(fā)院BiMBA聯(lián)席院長(cháng)楊壯研究發(fā)現，印度人的思辨能力，使得他們的思維方式也和西方有同樣的脈絡(luò )。“他們在真正做事的過(guò)程中，反映出自己不僅僅是問(wèn)題的解決者，更重要的是能夠發(fā)揮自己的長(cháng)項?！?/strong>

富于思辨力，使得印度人在職場(chǎng)上更注重積極溝通。

一個(gè)有趣的說(shuō)法是：中國的CEO要求開(kāi)會(huì )，一到辦公室就繃著(zhù)臉講話(huà)；而印度籍CEO一到會(huì )議室，開(kāi)場(chǎng)白則是“嗨，我來(lái)了……”

納德拉說(shuō)，在開(kāi)會(huì )的時(shí)候，不只是讓自己聽(tīng)，還要盡可能地讓其他人表達自己的看法。傾聽(tīng)之后，作為領(lǐng)導者，他才能更好地“理解”。

開(kāi)會(huì )的細節反映出：中國的領(lǐng)導者趨向嚴謹，而印度的領(lǐng)導者更注重溝通的效果。

反觀(guān)被傳統教育灌輸的國人，盡管聰明、勤奮、服從、執行力一直代表著(zhù)東方文化的優(yōu)秀品格，但是這些，在形成領(lǐng)導者的素養上卻差強人意。

這些沒(méi)有貶低之意，重要的是反思我們在認知結構上的差異，甚至是差距……

不論是差異還是差距，在全球國家實(shí)力的角逐中，印度一直把中國作為競爭對象，試圖實(shí)現超越。

30年前，中印兩國經(jīng)濟規模不相上下，而30年后，中國已成為全球第二大經(jīng)濟體。印度的追趕絕非一朝一夕之事。

但是與“印度管理”的差距，卻應令中國人細思極恐，奮起直追！

作者：茱莉