摘要：從分析海爾管理創(chuàng )新的內部環(huán)境入手，著(zhù)重闡述了以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式的運作機理，指出了海爾管理創(chuàng )新的具體體現，并從經(jīng)濟學(xué)角度進(jìn)一步對海爾的業(yè)務(wù)流程再造模式作了深入分析。
1 引言 20世紀
90年代以來(lái)，知識經(jīng)濟和經(jīng)濟一體化浪潮席卷全球，企業(yè)外部環(huán)境復雜多變，市場(chǎng)競爭日趨激烈，管理領(lǐng)域的變革與創(chuàng )新層出不窮，管理理論界也在不斷探求適應企業(yè)需要且反映時(shí)代特色的、新的管理范式，諸如學(xué)習型組織、虛擬管理、知識管理、網(wǎng)絡(luò )管理、公司再造、柔性組織等。特別是
90年代初美國管理學(xué)界哈默與錢(qián)皮提出的業(yè)務(wù)流程再造理論，在全世界范圍內掀起了一場(chǎng)流程再造革命，企業(yè)界和理論界為此傾注了大量的精力和物力，但從實(shí)踐看，流程再造更多的還是停留在理論探索上，還缺乏有充分說(shuō)服力的成功經(jīng)驗和實(shí)踐模式。作為一種管理創(chuàng )新或是一種新的管理范式，業(yè)務(wù)流程再造在海爾較為成功地實(shí)現了從理論向實(shí)踐的飛躍。
1999年海爾開(kāi)始實(shí)施并逐步完善以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式，實(shí)現了其組織結構的創(chuàng )新和管理集成的創(chuàng )新，其實(shí)質(zhì)是觀(guān)念創(chuàng )新機制、價(jià)值創(chuàng )造機制、價(jià)值評價(jià)體系與價(jià)值分配方式的創(chuàng )新。海爾的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式是在企業(yè)規模和資本迅速擴張的過(guò)程中，為有效發(fā)揮大企業(yè)的規模經(jīng)濟性在企業(yè)內部管理上的一種戰略創(chuàng )新，它在有效根治“大企業(yè)病”的同時(shí)，有效地解決了管理團隊的創(chuàng )新協(xié)作精神和員工投入回報機制內部化的問(wèn)題，提高了企業(yè)員工的整體素質(zhì)，強化了企業(yè)的市場(chǎng)應變能力，促進(jìn)了企業(yè)的可持續發(fā)展。
2 海爾創(chuàng )新的管理環(huán)境 1997年
5月我國政府正式宣布重點(diǎn)培植海爾等六家公司向世界五百強進(jìn)軍。海爾為適應進(jìn)軍五百強的戰略目標，在企業(yè)內部管理方面進(jìn)行了一系列變革與創(chuàng )新，
1999年
3月，海爾提出了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的三種轉變的發(fā)展戰略，即從職能結構向流程網(wǎng)絡(luò )型結構轉變，由主要經(jīng)營(yíng)國內市場(chǎng)向國外市場(chǎng)轉變以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉變，其總體目標是使海爾成為一個(gè)國際化企業(yè)，跨入世界五百強。面對如此宏偉的目標，海爾無(wú)論在人員素質(zhì)、創(chuàng )新能力、核心競爭力還是在經(jīng)營(yíng)規模、全球化程度、品牌價(jià)值等方面均有待于很大程度上的提升和強化，特別是海爾在其經(jīng)營(yíng)國際化過(guò)程中面臨著(zhù)不可避免而又必須解決的兩大難題。第一個(gè)問(wèn)題就是如何規避“大企業(yè)病”的發(fā)生和提高流程效率。隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的多元化擴張，許多大企業(yè)不同程度的患上了“大企業(yè)病”。在我國所謂的“
200億現象”就是用來(lái)比喻許多大企業(yè)發(fā)展到一定規模，就停滯不前或走向衰退。“大企業(yè)病”的根本原因在于傳統組織結構所形成的業(yè)務(wù)流程無(wú)法適應市場(chǎng)的變動(dòng)和個(gè)性化的消費需求，專(zhuān)業(yè)化分工帶來(lái)的效率優(yōu)勢被過(guò)多、過(guò)細的分工而造成的分工之間的邊際協(xié)調成本所替代。
1998年海爾的銷(xiāo)售收入為
168億元，按照過(guò)去的發(fā)展速度，很快接近
200億，為了回避“大企業(yè)病”的威脅，同時(shí)整合企業(yè)內部管理方面的優(yōu)勢，必須在管理上進(jìn)行變革和創(chuàng )新，按照大企業(yè)規模和小企業(yè)速度的要求，在管理上事先設計，謀定而后動(dòng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)不斷的創(chuàng )新，提高企業(yè)的管理效率和響應市場(chǎng)變化的速度，從根本上解決“大企業(yè)病”的問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題是海爾員工的整體素質(zhì)問(wèn)題。員工是企業(yè)創(chuàng )新的主體，也是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的最重要因素。海爾經(jīng)營(yíng)的國際化客觀(guān)上要求員工必須具有國際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的創(chuàng )新力和責任心。在以個(gè)性化為主旋律的新經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的最終目標是通過(guò)最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng )新力，以達到顧客滿(mǎn)意度最大化，最終實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。這就需要建立一種創(chuàng )新的機制，從源頭上尋求企業(yè)發(fā)展的活力，一個(gè)必然的選擇就是把市場(chǎng)的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉化為每一個(gè)員工的動(dòng)力和責任，使每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng )造性發(fā)揮出來(lái)，從而聚集出企業(yè)的整體活力，“市場(chǎng)鏈”正是這樣一種創(chuàng )新機制，其核心就是促進(jìn)員工適應國際化經(jīng)營(yíng)的需要，使之轉變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng )造型的、富有責任心的新型員工。
3 海爾市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程再造機理分析 3．1 以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式的理論依據 海爾的“企業(yè)源頭論”認為，員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的活力之源。員工是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，只有喚起員工對企業(yè)、用戶(hù)高度責任心，充分發(fā)揮它們的積極性和創(chuàng )造性，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。因此，這就需要創(chuàng )建一種員工與用戶(hù)相咬合的利益調節機制，激發(fā)員工的內在潛力。市場(chǎng)鏈正是建立在“企業(yè)源頭論”上的一種客觀(guān)必然選擇。在市場(chǎng)鏈的基礎上，如何進(jìn)一步提升員工的自我創(chuàng )新整體能力，把對員工的導向作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源更有效的配置結合起來(lái)，瞄準“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提高企業(yè)競爭力和市場(chǎng)美譽(yù)度，海爾提出了負債經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念，就是將企業(yè)以前無(wú)償給員工使用的資源
(如設備、工具、材料等
)轉變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負債，員工必須運用創(chuàng )新的方法經(jīng)營(yíng)這些資源，使資源增值，實(shí)現真正的價(jià)值創(chuàng )造，這樣才能得到相應的索酬；否則，就等于浪費了企業(yè)的資源，就應當自己掏錢(qián)索賠。負債經(jīng)營(yíng)思想的實(shí)施首先要量化負債資源，建立負債經(jīng)營(yíng)計算平臺，對比國際先進(jìn)水平以及本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標，通過(guò)競標形式確定經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng )新主體，由創(chuàng )新主體利用創(chuàng )新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負債資源，達到資源增值的目的。當然，市場(chǎng)鏈和負債經(jīng)營(yíng)理念的實(shí)施是建立在扎實(shí)有效的企業(yè)管理基礎工作之上，這個(gè)基礎的核心就是
OEC管理。
OEC管理法即
Overall(全方位
)、
Every(每人、每天、每件事
)、
Control&Clear(控制和清理
)，簡(jiǎn)言之就是五句話(huà)：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
公司再造理論的提出為海爾業(yè)務(wù)流程再造和新流程觀(guān)念的確立提供了指導思想。傳統的職能型結構是依據專(zhuān)業(yè)化分工設計所形成的，在這種組織結構中，每個(gè)人“對內”向各自所承擔的專(zhuān)業(yè)化工作負責，“對上”遵照上級的指示執行，沒(méi)有哪一個(gè)人有資格對整個(gè)工作流程負責，結果使流程缺少整體的管理和控制，并導致企業(yè)協(xié)調運作成本的大量增加，降低了企業(yè)的應變能力，難以適應新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)可持續發(fā)展的要求。而流程型結構則強調以完整、連貫的整合型業(yè)務(wù)流程代替那種被各職能部門(mén)劃分的、難以管理協(xié)調的破碎型業(yè)務(wù)流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”
(內部顧客和外部顧客
)，為顧客提供最直接的服務(wù)?；诠驹僭炖碚摱_立的新流程觀(guān)念就是直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營(yíng)決策權的完整業(yè)務(wù)流程，其優(yōu)勢在于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和響應市場(chǎng)速度，使企業(yè)獲得倍速發(fā)展。
3．2 以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內涵 海爾的“市場(chǎng)鏈”主要是指以海爾文化和
OEC管理模式為基礎，把市場(chǎng)中的利益調節機制引入企業(yè)內部，在集團的宏觀(guān)調控下，把企業(yè)內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機制轉變成平等的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉變成一系列內部的市場(chǎng)訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬和、自行調節運行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來(lái)自于自己服務(wù)的顧客
(市場(chǎng)
)。服務(wù)的有效，按合同可以索酬；服務(wù)的效果不好，對方可以索賠。例如海爾的設備管理，由整合后的技術(shù)裝備本部根據用戶(hù)——產(chǎn)品事業(yè)部的要求，將集團全部設備管理整合起來(lái)，實(shí)行綜合服務(wù)，收費標準則經(jīng)過(guò)技術(shù)裝備本部與產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同的形式確定下來(lái)。這樣，技術(shù)裝備本部是產(chǎn)品事業(yè)部的服務(wù)提供者，產(chǎn)品事業(yè)部是設備的使用者，也就是技術(shù)裝備本部的市場(chǎng)。技術(shù)裝備本部在簽訂了服務(wù)合同后，改變了原來(lái)的設備管理方式及觀(guān)念，將產(chǎn)品事業(yè)部的要求——即市場(chǎng)的要求目標，層層分解到每個(gè)員工，員工從所負責區域的服務(wù)中獲取報酬。不僅如此，如果技術(shù)裝備本部的服務(wù)做得不好，事業(yè)部索賠的同時(shí)，其可使用社會(huì )上的設備管理服務(wù)，這樣技術(shù)裝備本部必須提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才有市場(chǎng)。因此，海爾所做的表面上似乎是在組織內部作改變，實(shí)際上卻形成了與市場(chǎng)緊密相聯(lián)系的大市場(chǎng)鏈。“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來(lái)的業(yè)務(wù)流程做徹底地重新設計，把直線(xiàn)職能型的結構轉變成平行的流程網(wǎng)絡(luò )結構，優(yōu)化管理資源和市場(chǎng)資源配置，實(shí)現組織結構的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò )化，從結構層次上提高企業(yè)管理系統的效率和柔性。通過(guò)市場(chǎng)鏈把終端客戶(hù)的滿(mǎn)意度無(wú)差異地傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場(chǎng)”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動(dòng)做”，而不是“待向上級請示后再做”，從而快速滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化要求。
以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造主要是指把市場(chǎng)鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機集成，以索酬
(S)、索賠
(S)、和跳閘
(T)為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿(mǎn)意度最大化為目標，以“訂單”為憑據，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在
OEC管理平臺基礎上形成每一個(gè)人
(流程
)都有自己的顧客、每一個(gè)人
(流程
)都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人
(流程
)的收入都有市場(chǎng)來(lái)支付的管理運營(yíng)模式。主要特征體現在：
(1)以
SST為手段。所謂的
SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個(gè)漢語(yǔ)拼音字母的縮寫(xiě)，其中跳閘是指在訂單履行的過(guò)程中出現問(wèn)題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問(wèn)題。所謂利益相關(guān)的第三方是指海爾集團法律中心成立的內部仲裁庭，它負責市場(chǎng)鏈運作過(guò)程中上下流程、上下工序的責任界定和契約糾紛，為市場(chǎng)鏈把脈問(wèn)診，確保流程高效運作。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過(guò)索酬、索賠和跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場(chǎng)鏈”，在每一流程內的上道工序與下道工序崗位通過(guò)索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場(chǎng)鏈”。
(2)以“訂單”為憑據。商流本部從外部客戶(hù)獲得訂單開(kāi)始，以完成客戶(hù)訂單為目標，根據業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列內部流程“訂單”，通過(guò)內部“訂單”的履行達成完成終端客戶(hù)的訂單目標，流程之間以“訂單”為依據形成市場(chǎng)契約關(guān)系。
(3)以企業(yè)文化和
OEC管理為平臺，價(jià)值分配市場(chǎng)化。
OEC管理貫穿于企業(yè)整個(gè)內部市場(chǎng)鏈，流程之間的內部“訂單”履行以
OEC管理為保障，通過(guò)索酬、索賠和跳閘手段，在規定的時(shí)間、地點(diǎn)和條件下迅速完成訂單的各項內容，再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是“大鍋飯”，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來(lái)支付，這是價(jià)值分配與激勵機制領(lǐng)域的一次深刻革命。
4 海爾業(yè)務(wù)流程再造模式中蘊含的管理創(chuàng )新 隨著(zhù)知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化浪潮的到來(lái)，人們的需求日益表現出個(gè)性化、多樣化特征，市場(chǎng)競爭日趨激烈，面對復雜多變的外部環(huán)境，海爾的以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式為企業(yè)界實(shí)施管理創(chuàng )新、積極應對市場(chǎng)挑戰、促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展提供了一種嶄新的觀(guān)察視角和可供借鑒的思路。海爾在經(jīng)營(yíng)規模相對比較大的情況下仍能保持快速的發(fā)展，關(guān)鍵在于海爾形成了適應自身發(fā)展的、全新的創(chuàng )新系統，海爾把它總結為：觀(guān)念創(chuàng )新是先導，戰略創(chuàng )新是方向，技術(shù)創(chuàng )新是手段，組織創(chuàng )新是保障，市場(chǎng)創(chuàng )新是目的。海爾業(yè)務(wù)流程再造模式中蘊含的管理創(chuàng )新具體體現在以下幾個(gè)方面。
4．1 觀(guān)念創(chuàng )新 海爾的管理創(chuàng )新首先來(lái)源于觀(guān)念的創(chuàng )新，其觀(guān)念創(chuàng )新之處在于索賠觀(guān)念、跳閘觀(guān)念和負債經(jīng)營(yíng)的觀(guān)念。在海爾的市場(chǎng)鏈模式下，員工的報酬完全來(lái)源于市場(chǎng)，只有你的工作得到了市場(chǎng)的認可與接受，才能獲得報酬；否則，不但拿不到報酬，還要被用戶(hù)索賠，也就是說(shuō)以市場(chǎng)和顧客作為價(jià)值評價(jià)和分配的標準。通過(guò)負債經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的確立，把資產(chǎn)負債表落實(shí)到每一個(gè)崗位和流程，如果哪一個(gè)崗位和流程既沒(méi)有獲得索酬，又沒(méi)有被索賠，這就“閘”出了問(wèn)題，并由利益相關(guān)的第三方
(獨立于當事者雙方并與當事者利益相關(guān)的仲裁中心
)制約并解決問(wèn)題，這就是跳閘。即形成這樣一種觀(guān)念，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來(lái)支付。通過(guò)市場(chǎng)鏈機制激發(fā)了員工的創(chuàng )造性和責任心。
4．2 組織結構創(chuàng )新 在海爾的“市場(chǎng)惟一不變的法則就是永遠在變”的觀(guān)念下，其組織結構必然隨著(zhù)其戰略目標的轉移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而不斷創(chuàng )新。從實(shí)施海爾名牌戰略的職能式結構，到適應海爾多元化擴張戰略的事業(yè)本部制組織結構，再到實(shí)現海爾國際化戰略目標的流程型網(wǎng)絡(luò )結構，體現了海爾的組織結構創(chuàng )新之路，流程型網(wǎng)絡(luò )結構實(shí)現了由傳統的功能型組織向流程型組織的轉變，是一種對傳統組織結構徹底的創(chuàng )新，是“業(yè)務(wù)流程再造”的必然結果。真正面向顧客的流程型網(wǎng)絡(luò )結構帶來(lái)了企業(yè)整個(gè)系統功能的創(chuàng )新。海爾的實(shí)踐證明，流程再造后的企業(yè)實(shí)現了三種效果，即與顧客零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營(yíng)管理水平進(jìn)入了更高的層次。
4．3 管理集成創(chuàng )新 海爾的市場(chǎng)鏈集成模式，在橫向層次上把企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈活動(dòng)通過(guò)
SST機制整合起來(lái)；在縱向層次上，優(yōu)化整合了分供方價(jià)值鏈、買(mǎi)方價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈，形成了一個(gè)基于市場(chǎng)化關(guān)系的、縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò )結構，獲得了價(jià)值鏈集成效益。從管理體系上看，把分屬于不同業(yè)務(wù)流程的先進(jìn)管理技術(shù)通過(guò)市場(chǎng)鏈集成起來(lái)，形成一個(gè)完整、系統的管理體系，把市場(chǎng)的壓力通過(guò)相互咬合業(yè)務(wù)流程無(wú)差異地傳遞給每一個(gè)崗位，使信息的流動(dòng)貨幣化，加快了信息溝通和反饋的速度，全面激活了流程的活力，進(jìn)而在以
OEC管理法為核心的管理基礎平臺上，把核心流程與支持流程集成起來(lái)，形成了一個(gè)最大限度的、共享企業(yè)資源的管理集成平臺。
4．4 價(jià)值分配方式創(chuàng )新 海爾的價(jià)值分配機制是以用戶(hù)滿(mǎn)意為標準的價(jià)值分配方式，它既不是傳統意義上的按勞分配方式，也不是按資分配方式，而是一種按結果分配，這種結果就是市場(chǎng)認可和用戶(hù)滿(mǎn)意。也就是在以市場(chǎng)交易為基礎規則的平臺上，以客戶(hù)滿(mǎn)意
(索酬
)與否
(索賠
)和以其投入獲得最終市場(chǎng)評價(jià)結果為獲得報酬的標準。海爾提出并實(shí)施的全員市場(chǎng)工資分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特別是
OEC管理平臺、海爾文化平臺、基于市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造平臺。在海爾，無(wú)論是直接面對外部市場(chǎng)的核心流程，還是面向內部用戶(hù)的支持流程，都建立起了一整套互相銜接的、互相咬和的、可操作的工資分配體系。海爾的這種價(jià)值分配機制是激勵機制領(lǐng)域內的一次深刻的革命，是觀(guān)念創(chuàng )新機制、價(jià)值創(chuàng )造機制、價(jià)值評價(jià)機制有效運作的根本保證。
5 對海爾業(yè)務(wù)流程再造模式的經(jīng)濟學(xué)分析 羅納德·科斯在《企業(yè)的性質(zhì)》和《交易成本問(wèn)題》兩篇文章中指出，交換經(jīng)濟條件下企業(yè)之所以產(chǎn)生是為了節約交易費用，企業(yè)與市場(chǎng)是替代性制度安排。企業(yè)邊界決定于企業(yè)和市場(chǎng)的均衡，即企業(yè)內的邊際組織費用與市場(chǎng)邊際交易費用相等之處。企業(yè)最顯著(zhù)的特點(diǎn)是價(jià)格的替代物，這樣就有兩種制度來(lái)協(xié)調和配置資源：在企業(yè)外部，價(jià)格運動(dòng)指揮生產(chǎn)，它通過(guò)一系列市場(chǎng)交易來(lái)協(xié)調；在企業(yè)內部，市場(chǎng)交易被取消，市場(chǎng)交易的復雜結構由廠(chǎng)商內部的協(xié)調來(lái)代替，由它來(lái)指揮生產(chǎn)。隨著(zhù)企業(yè)規模的持續擴大，交易費用逐步提高，效益增長(cháng)緩慢，企業(yè)發(fā)展停滯不前，“大企業(yè)病”便顯現出來(lái)。
威廉姆森教授對等級結構組織缺陷的研究告訴我們：不同性質(zhì)的組織原諒失誤的程度是不同的——家庭組織具有很強的、原諒失誤的傾向，而市場(chǎng)體制則是“鐵面無(wú)情”的，它從不“寬容”失誤，一旦失誤必然遭受懲罰
(即付出代價(jià)
)。但在一體化大企業(yè)中
(不妨設
B兼并了
S，
B和
S均為獨立的企業(yè)
)，許多失誤在很大程度上可以通過(guò)解釋得到諒解，例如
S的成本上升，它可以找出很多原因來(lái)“討個(gè)說(shuō)法”，如果這些理由有說(shuō)服力，其行為很容易被默許，成本上升的現實(shí)也就不會(huì )改變。而市場(chǎng)體制是不會(huì )聽(tīng)從任何解釋的，成本上升就意味著(zhù)利潤減少，未被兼并的
S只能通過(guò)超常的努力改善現狀。
借助阿爾文·古爾德納的“互惠規范”不難發(fā)現，與獨立企業(yè)之間的關(guān)系相比，大企業(yè)內部的各部門(mén)之間相互包庇和相互維護的傾向更為嚴重。在某些情況下，企業(yè)中現有的部門(mén)領(lǐng)導都不愿取消本部門(mén)而導致本身領(lǐng)導權的喪失，便生長(cháng)一種相互包庇、相互助長(cháng)的傾向，使企業(yè)中本來(lái)已經(jīng)沒(méi)有存在意義的部門(mén)得以保留；另一種更為嚴重的情況是，相互維護而形成的“企業(yè)關(guān)系網(wǎng)”有可能會(huì )使決策者信息不充分或被錯誤的信息“蒙蔽”而“因人設事”，從而導致投資膨脹或企業(yè)不合理擴張，企業(yè)的費用或損失由此而生。
海爾實(shí)施的以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造管理創(chuàng )新模式與上述經(jīng)濟學(xué)家的思想不謀而合，其根本的目的旨在徹底解決“大企業(yè)病”問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。“市場(chǎng)鏈”是在集團宏觀(guān)調控下，把市場(chǎng)經(jīng)濟中的利益調節機制引入到企業(yè)內部，即市場(chǎng)機制的企業(yè)內部化，它打破了市場(chǎng)的屏蔽效應，使每一位管理者和員工都感受到了市場(chǎng)競爭的壓力和“鐵面無(wú)情”，認識到“報酬來(lái)源于市場(chǎng)”，只有得到“顧客”
(內部顧客和外部顧客
)的認可和接受，才能獲得報酬，市場(chǎng)是不會(huì )“寬容”失誤和過(guò)錯的；同時(shí)使每一位員工成為獨立經(jīng)營(yíng)的主體，極大限度地激發(fā)了廣大員工創(chuàng )造力的發(fā)揮，使之由被動(dòng)執行任務(wù)的工作責任心轉變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng )造
型責任心?；谝允袌?chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式所確立的新流程觀(guān)念
(即直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營(yíng)決策權的完整業(yè)務(wù)流程
)大大降低了企業(yè)內部的交易費用，提高了經(jīng)營(yíng)效率和響應市場(chǎng)的速度。建立在新流程觀(guān)念基礎上的流程網(wǎng)絡(luò )型組織結構優(yōu)化整合了企業(yè)內部的管理資源和市場(chǎng)資源，徹底取消了一些可有可無(wú)、職能重疊的管理機構，減少了管理層次，并在很大程度上解決了“小集團利益”和部門(mén)之間的相互包庇與維護的傾向。在
OEC管理平臺上，通過(guò)
SST手段，核心流程
(產(chǎn)品本部和推進(jìn)本部
)和支持流程
(職能中心
)之間職責明確，運轉協(xié)調，信息溝通渠道暢通，信息反饋和決策速度大大提高，有效地解決了決策者信息不充分或被信息“蒙蔽”的問(wèn)題，提高了企業(yè)的管理效率和響應市場(chǎng)的速度。
總之，海爾以其成功的、富有創(chuàng )新性的管理變革，從戰略發(fā)展的視角，揭示出其價(jià)值創(chuàng )新的深刻內涵，為我們提供了一種新型的管理范式。面對
21世紀經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟帶來(lái)的各種機遇和挑戰，企業(yè)如何在激烈的國際競爭中贏(yíng)得優(yōu)勢，實(shí)現可持續發(fā)展，海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式為之提供了一種全新的戰略方向和經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，也為企業(yè)界深人探討研究這一課題、樹(shù)立價(jià)值創(chuàng )造型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)拓了值得借鑒的嶄新思路。
