習慣上，我們會(huì )把團隊的成員分為兩類(lèi)：管理者和執行者。

　　管理者通常是一個(gè)團隊的領(lǐng)導，其主要職能，是根據決策層制定的發(fā)展目標，從業(yè)務(wù)層次制定分計劃，并交由執行者執行。

　　而執行者要做的，就是根據管理者制定的業(yè)務(wù)計劃和目標，從職能領(lǐng)域安排自己的工作計劃，細化和量化工作。

　　實(shí)際工作中常常遇到這樣的情況：統計團隊員工人數的時(shí)候，管理者會(huì )有意無(wú)意地把自己漏掉，專(zhuān)列在管理者或領(lǐng)導者的名單里，與員工劃清界限。 　　

　　這些人沒(méi)有意識到：事實(shí)上，自己首先是個(gè)承擔責任的員工，然后才是行使權力的管理者。他們忽略了一個(gè)基本的規則，即權力與責任是統一的，權力只是為了行使責任服務(wù)的，除了保證責任的有效執行之外，權力不應該代表其他什么。 　　

　　忘記自己職責所在的結果，導致了許多管理者要被動(dòng)地應對復雜局面，將自己拖入事務(wù)纏身的泥潭。 　　

　　最為典型的表現有： 　　

　　1.等待任務(wù)。作為團隊的管理者，自己沒(méi)有計劃和目標，一味等待上級的任務(wù)命令，一旦完成任務(wù)便萬(wàn)事大吉。被動(dòng)的任務(wù)驅動(dòng)思想根深蒂固，使得他們懶得思考，更懶得行動(dòng)。 　　

　　2.救火。由于缺乏對全盤(pán)的系統思考和安排，導致經(jīng)常有一些本不應該發(fā)生卻突然出現的事務(wù)，為了處理這些意外事件，管理者要放下手中的工作，做協(xié)調、做公關(guān)，不僅浪費時(shí)間還分散精力。 　　

　　3.管理混亂。管理者的惰性導致了員工跟風(fēng)，沒(méi)人催就不做事的思想滋生。這種惰性導致有些人不管事，有些事無(wú)人管，彼此推委扯皮，管理嚴重混亂。 　　

　　4.簽字排隊。由于沒(méi)有規劃好工作，也沒(méi)有有效的授權，大事小事都由管理者一把抓，員工簽字排隊，工作效率低下。同時(shí)也給員工一種錯覺(jué)：事情難辦找領(lǐng)導，無(wú)形中給管理者的工作添加了壓力。 　　

　　所以，管理者的首要工作不是如何管理別人，而是先問(wèn)問(wèn)自己：我的職責是什么？我要怎么做？如何做一個(gè)高效的管理者？　　

　　要管理別人，首先得管好自己，通過(guò)以下幾個(gè)步驟，可以幫助管理者進(jìn)行高效的自我管理： 　　

　　1.做好職務(wù)分析。清楚自己的職責和權限，積極主動(dòng)地與上級溝通，獲得他們的確認。如果能制定一份科學(xué)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，作為管理工作的出發(fā)點(diǎn)，就能使工作更有效率。 　　

　　2.規劃團隊的組織結構。根據職務(wù)說(shuō)明書(shū)的職責要求，對團隊的組織框架做出有效的分析和規劃，將職責科學(xué)劃分到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，明確業(yè)務(wù)單位的人員和職責，給他們一份職責明確的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，使員工明白自己對他們的期待和要求，更加有方向的工作。 　　

　　3.做好授權。明確各業(yè)務(wù)單位的職責后，需要給予相應的權力，各自對自己的工作負責。強化團隊的自我管理意識和主人翁責任感。 　　　　

　　4.為團隊工作立項。使工作變被動(dòng)為主動(dòng)的最好辦法就是為工作立項，變任務(wù)型為項目型，將細化的項目分解到員工個(gè)人，給每人確立一個(gè)角色，給予相應的權限和截止時(shí)間，用項目管理的方式驅動(dòng)團隊前進(jìn)。 　　

　　5.實(shí)施績(jì)效管理。績(jì)效管理也是一種變被動(dòng)為主動(dòng)的有效辦法，它能做到前瞻性管理，在問(wèn)題出現之前就解決掉，還可以更加高效地領(lǐng)導團隊提高績(jì)效能力。將績(jì)效管理引進(jìn)管理實(shí)踐，有能有效地提升自己的管理水平和工作效率。

　　作者CLAIRE LIU為世界經(jīng)理人網(wǎng)站副編輯。