一本雜志和一個(gè)集團
目前世界上的大型傳媒集團最早都是由一本雜志或者一張報紙等單一媒體發(fā)展起來(lái)的。因此，要成為一個(gè)大型媒體集團，這一雜志或報紙就必須進(jìn)行多元化擴張，美國的期刊業(yè)也不例外。說(shuō)起美國期刊的多元化經(jīng)營(yíng)，最有代表性的莫過(guò)于《讀者文摘》和《時(shí)代》雜志。兩者都是由一本雜志起家，成為世界著(zhù)名的媒體集團。
《讀者文摘》創(chuàng )刊于1922年，經(jīng)過(guò)80多年的發(fā)展，現在已經(jīng)壯大成讀者文摘集團，擁有《讀者文摘》美國雜志和國際雜志公司、全球圖書(shū)和家庭娛樂(lè )公司，1990年在紐約證交所上市。主要產(chǎn)品《讀者文摘》是全世界廣為閱讀的著(zhù)名雜志，其收入有55%來(lái)自于美國以外的市場(chǎng)。具體業(yè)務(wù)內容包括：在60多個(gè)國家以21種語(yǔ)言出版50個(gè)版本的《讀者文摘》雜志，《讀者文摘》出版公司出版自助圖書(shū)、家庭生活用書(shū)、兒童圖書(shū)、音帶、光盤(pán)以及其他雜志。其中，以全球圖書(shū)和家庭娛樂(lè )公司業(yè)務(wù)比重最大。
從《讀者文摘》的擴張之路看，《讀者文摘》的發(fā)展主要體現在兩個(gè)方向，第一是期刊本身的不同版本，如青少年版、原創(chuàng )版和期刊的國際版；另一個(gè)方向是將雜志內容結集成圖書(shū)出版，并推出有聲版，如音帶、光碟，在此基礎上進(jìn)一步擴大出版范圍，通過(guò)出版音樂(lè )產(chǎn)品進(jìn)入家庭娛樂(lè )業(yè)務(wù)。但時(shí)至今日，以《讀者文摘》雜志起家的集團仍然以雜志為品牌核心。
而創(chuàng )刊于1923年的《時(shí)代》雜志，則已經(jīng)發(fā)展成為世界最大的傳媒集團之一--時(shí)代華納集團。目前，時(shí)代華納公司主要有六大業(yè)務(wù)：網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)（美國在線(xiàn)）、電視和廣播部門(mén)、有線(xiàn)電視網(wǎng)部門(mén)、時(shí)代出版公司、電影娛樂(lè )以及音樂(lè )。時(shí)代華納公司擁有一系列極具價(jià)值的品牌，包括AOL、CNN、HBO、《時(shí)代》雜志、時(shí)代華納電視網(wǎng)絡(luò )公司和華納兄弟公司等。在出版業(yè)務(wù)方面，目前其發(fā)行的雜志超過(guò)了64種。全美最暢銷(xiāo)的5本雜志中，時(shí)代華納公司就占據了4本，分別為《時(shí)代》、《人物》、《體育博覽》和《財富》，此外其它的著(zhù)名雜志還包括《娛樂(lè )周刊》、《金錢(qián)》、In Style等。其電影電視和音樂(lè )娛樂(lè )業(yè)務(wù)是并購華納公司以后才全面發(fā)展起來(lái)的，而網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)則通過(guò)與美國在線(xiàn)并購全面確立其統治地位，目前，在時(shí)代華納公司的收入結構中，包括期刊出版在內的整個(gè)出版業(yè)務(wù)已經(jīng)只占其收入比例的不到10%。從時(shí)代公司多元化擴張歷程看，1923年《時(shí)代》雜志創(chuàng )立以后，相當長(cháng)一段時(shí)間是以雜志本身發(fā)展為主，但其同時(shí)也是跨媒體品牌運營(yíng)的早期實(shí)驗者之一。1931年，《時(shí)代》開(kāi)辦了一家名為《時(shí)代的前進(jìn)》(March of Time)的電臺新聞節目作為《時(shí)代》雜志的語(yǔ)音版，在CBS上播放，他們還制作成電影短片在電影院播放，但這一項目隨著(zhù)電視的發(fā)展而于1951年停止了。20世紀30年代，時(shí)代雜志社還創(chuàng )辦了《財富》（1930）和《生活》（1936）雜志。20世紀40年代開(kāi)始，《時(shí)代》推出各種文字的海外版。1968年，時(shí)代購買(mǎi)小布朗出版公司，涉足圖書(shū)出版。1973年，時(shí)代并購家庭影院有線(xiàn)電視網(wǎng)（HBO），開(kāi)始進(jìn)軍有線(xiàn)電視和娛樂(lè )業(yè)，后來(lái)，有線(xiàn)電視的迅速發(fā)展為時(shí)代公司帶來(lái)了豐厚的收益，并促成時(shí)代向綜合媒體業(yè)的轉型。20世紀80年代，因為出版業(yè)增長(cháng)有限，時(shí)代公司開(kāi)始全面向媒體與娛樂(lè )業(yè)轉型。1989年，已經(jīng)成為媒體巨頭的時(shí)代公司以140億美元收購音樂(lè )和有線(xiàn)電視業(yè)的霸主華納公司，形成時(shí)代華納公司。1996年，時(shí)代華納又以76億美元的價(jià)格收購CNN的東家TBS，從而使時(shí)代華納成為世界上最大的娛樂(lè )傳播集團。2000年，時(shí)代華納與互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線(xiàn)合并，筑成世界最大的傳媒帝國。
從《時(shí)代》雜志發(fā)展之路看，從雜志本身延伸出新雜志，到發(fā)展新興的電視、電影、娛樂(lè )、網(wǎng)絡(luò )，隨著(zhù)時(shí)代一起變化成長(cháng)，成為其壯大的秘訣。
"一專(zhuān)多能"的多元邏輯
期刊經(jīng)營(yíng)多元化是指期刊通過(guò)向外擴張，涉足多個(gè)行業(yè)或部門(mén)，以期實(shí)現規模優(yōu)勢，降低組織風(fēng)險，營(yíng)造持續競爭優(yōu)勢的擴張行為。期刊多元化發(fā)展是一種世界性現象，如美國期刊的跨媒介經(jīng)營(yíng)，即除擁有雜志之外，還擁有電臺、電視臺或網(wǎng)絡(luò )以及電影，有的還經(jīng)營(yíng)體育俱樂(lè )部、會(huì )展等。一般來(lái)說(shuō)，美國期刊多元化經(jīng)營(yíng)表現形式可以分為四種類(lèi)型：期刊系列化，跨媒介多元化、跨地區多元化、跨行業(yè)多元化。
期刊系列化是指在形成期刊品牌以后，沿著(zhù)期刊品牌開(kāi)發(fā)相關(guān)系列期刊，形成母子期刊，如《時(shí)代》雜志針對青少年創(chuàng )辦青少年版，Cosmopolition針對青少年創(chuàng )辦Cosmo Girl、Seventeen等。
跨媒體多元化包括進(jìn)軍報紙、圖書(shū)、電視、網(wǎng)絡(luò )、手機媒體等相關(guān)媒體領(lǐng)域，如讀者文摘進(jìn)入圖書(shū)出版、音樂(lè )及家庭娛樂(lè )業(yè)務(wù)，時(shí)代集團進(jìn)入圖書(shū)、音樂(lè )、影視、網(wǎng)絡(luò )等業(yè)務(wù)?？缑襟w多元化可以促進(jìn)期刊向更大的傳媒領(lǐng)域擴張。
跨地區多元化是指在世界各地創(chuàng )辦期刊的不同文字版本。尤其在全球化時(shí)代，跨地區多元化更是成為許多國際名牌期刊首選的擴張之路。
跨行業(yè)多元化是指期刊從事與該期刊本身關(guān)系比較緊密的非媒體行業(yè)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)，如涉足咨詢(xún)、金融、體育、會(huì )展等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。美國許多期刊在形成強大的品牌優(yōu)勢以后，為了最大限度利用期刊的品牌和內容資源，往往以期刊作為堅強的后盾，進(jìn)行相關(guān)行業(yè)擴張，突破期刊行業(yè)"瓶頸"，從而贏(yíng)得 "多點(diǎn)支撐"的經(jīng)營(yíng)格局。具體而言，這種從期刊既有核心價(jià)值資源出發(fā)的跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)模式主要表現為幾個(gè)方面：一是利用已有的期刊品牌從事期刊領(lǐng)域以外的業(yè)務(wù)，如進(jìn)行會(huì )展、調查、咨詢(xún)等業(yè)務(wù)，如美國期刊行業(yè)雜志《FOLLO》舉辦的FOLLO SHOW美國期刊展與期刊論壇、期刊咨詢(xún)業(yè)務(wù)等。在美國，很多行業(yè)性會(huì )議、展覽，都是由權威性行業(yè)期刊來(lái)組織的。二是對期刊現有的受眾資源進(jìn)行深層次開(kāi)發(fā)。整合和細分受眾資源，針對不同的受眾群體量身定做不同產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)，如體育娛樂(lè )類(lèi)期刊進(jìn)入體育俱樂(lè )部等。三是舉辦各種活動(dòng)。用活動(dòng)來(lái)擴張和"制造"期刊的市場(chǎng)空間，并且活動(dòng)本身也能夠獲得極大的價(jià)值回報。其中最著(zhù)名的莫過(guò)于《財富》雜志舉辦的全球"財富論壇"了?！渡虡I(yè)周刊》也舉辦有"商業(yè)周刊全球論壇"。
期刊多元化經(jīng)營(yíng)的成功元素，都是在自己的核心價(jià)值和資源方面延伸服務(wù)鏈，而不是完全離開(kāi)自己的本業(yè)去延伸。如果僅僅因為一些產(chǎn)業(yè)具有暴利就進(jìn)入，而不顧自己是否內行，搞與傳媒完全沒(méi)有關(guān)系的產(chǎn)業(yè)，這種多元化經(jīng)營(yíng)有95%將會(huì )垮掉。
可資借鑒的成敗得失
從美國期刊的多元化經(jīng)營(yíng)，我們可以得出幾點(diǎn)啟示。
第一，期刊多元化必須先形成自身的核心競爭力，把主業(yè)搞好。有道是打鐵須得自身硬，只有期刊自身已經(jīng)發(fā)展成熟，已經(jīng)形成自身的核心競爭力并成為一種知名品牌時(shí)，才有可能利用這個(gè)品牌進(jìn)行延伸，也才有能力和條件進(jìn)行品牌延伸。如果期刊本身競爭能力尚未確立就開(kāi)始盲目多元化，不但不會(huì )促進(jìn)期刊的發(fā)展，反而會(huì )由于力量分散，影響期刊本身的發(fā)展壯大。
國外成功的期刊，大多是先培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經(jīng)營(yíng)。不管期刊實(shí)施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩定而具有相當競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域，是期刊利潤的主要源泉和生存基礎。期刊應該通過(guò)保持和擴大自己熟悉與擅長(cháng)的領(lǐng)域，盡力擴展市場(chǎng)占有率以求規模經(jīng)濟效益，把增強期刊的核心競爭力作為第一目標，再以此為基礎，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。
對中國期刊業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)市場(chǎng)化進(jìn)程加快，期刊業(yè)競爭正處于白熱化階段，一些老的知名期刊正面臨品牌新陳代謝、多數期刊自身核心競爭力尚未充分確立的現狀。在這個(gè)時(shí)候，如果一味擴張，就極有可能分散精力，在期刊行業(yè)競爭中敗下陣來(lái)。而一旦期刊自身難保，那么多元化業(yè)務(wù)也就岌岌可危了。
對期刊多元化來(lái)說(shuō)，形成自身的競爭優(yōu)勢，除了保持自身的競爭能力外，還要分析期刊的競爭優(yōu)勢是否有助于進(jìn)入新擴張領(lǐng)域，這包括期刊可以與新領(lǐng)域共享的內容、資源、渠道、管理、營(yíng)銷(xiāo)、品牌、人才等因素，這些因素是期刊能否多元化的重要因素，一些期刊的多元化的失敗往往就是對自身進(jìn)入優(yōu)勢夸大造成的。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，期刊在跨產(chǎn)業(yè)、跨地域的多元化投資中，資金籌措能力、資本整合運作能力越來(lái)越強，有吸引力的市場(chǎng)機會(huì )也就越來(lái)越多。然而，并非所有有吸引力的市場(chǎng)機會(huì )都能為我所用，期刊業(yè)還必須衡量自己利用機會(huì )的可能性有多少，是否能占據有利地位。
第二，期刊多元化是一種品牌延伸，即進(jìn)行相關(guān)多元化，對品牌的進(jìn)一步深度開(kāi)發(fā)，應注意品牌協(xié)同效應。無(wú)論是將期刊內容進(jìn)一步細分，還是跨媒體多元化或跨行業(yè)多元化，都是對已有讀者群的進(jìn)一步深度開(kāi)發(fā)或延伸，是對讀者的第三次售賣(mài)，而不是完全無(wú)關(guān)的多元化。如《時(shí)代》進(jìn)入圖書(shū)出版、電視廣播和網(wǎng)絡(luò )等，都是充分利用其品牌力量進(jìn)行延伸開(kāi)發(fā)。而ELLE進(jìn)行品牌授權開(kāi)發(fā)相關(guān)衍生商品，更是直接進(jìn)行品牌銷(xiāo)售的例子。
而在我國，一些期刊進(jìn)軍教育、影視、報紙，既無(wú)法利用品牌有效延伸，又在新領(lǐng)域缺乏相應資源與優(yōu)勢，盲目無(wú)關(guān)聯(lián)地擴張，缺乏核心競爭力。還有一些期刊看中房地產(chǎn)業(yè)的暴利而盲目進(jìn)入，這種多元化也許可以短期獲利，但對期刊長(cháng)遠發(fā)展來(lái)說(shuō)，極有可能存在致命的風(fēng)險。
期刊的跨地區多元化，同樣需要遵從品牌協(xié)同原則。如果該期刊內容或品牌在其他國家與地區缺乏品牌、內容可擴展性與延伸性，那么這種看似簡(jiǎn)單的跨地區多元化，同樣是具有風(fēng)險的。目前國內流行"走出去"跨地域擴張，殊不知，對絕大多數期刊來(lái)說(shuō)，無(wú)論其內容，還是其品牌資源，都根本不存在跨地區擴張的品牌延伸基礎，這種擴張的后果也是可想而知的。
多元化投資的基本原則是：依托原有的基礎，逐步穩妥地拓展，先圍繞原有產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展，逐步傳遞到其他產(chǎn)業(yè)，這樣，才能在每進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)時(shí)，都形成新的優(yōu)勢。近幾年，西方國家傳媒業(yè)兼并浪潮一個(gè)最顯著(zhù)的特點(diǎn)就是以相關(guān)行業(yè)為主，盡可能追求業(yè)務(wù)的相關(guān)性。從國外經(jīng)驗來(lái)看，期刊主要是選擇與自己有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。
第三，期刊多元化需要量力而行，不能不顧自身整合能力而盲目做大。美國期刊多元化是商業(yè)因素主導的產(chǎn)物，只有在商業(yè)上有可行性的延伸發(fā)展和多元化，才是有生命力的。多元化經(jīng)營(yíng)使期刊面臨多種產(chǎn)業(yè)、多個(gè)市場(chǎng)，因而造成部門(mén)和子公司的增多，勢必形成更為復雜的管理體系，增加了經(jīng)營(yíng)管理上的難度，這要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須具備非凡的跨行業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的知識和能力，具備駕馭大企業(yè)的領(lǐng)導才能。而現實(shí)中，期刊在技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理方面的人才儲備并不充足，一旦采取多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，人力資源的缺陷就成了企業(yè)發(fā)展的嚴重阻礙。另一方面，多元化經(jīng)營(yíng)特別是不相關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)會(huì )增加管理的復雜性，不易協(xié)調管理。
從這個(gè)角度講，我國一些期刊的多元化，不無(wú)令人擔心之處。例如有的名牌期刊牽頭組建出版集團，將經(jīng)營(yíng)不善的圖書(shū)出版社整合進(jìn)期刊集團。但無(wú)論是業(yè)務(wù)的相關(guān)性，還是對期刊讀者群與品牌的利用，這種整合的作用都是非常有限的，更多的是行政性的捏合，這種多元化不僅不會(huì )將期刊通過(guò)多元化壯大，反而有可能將品牌期刊積累的資本和品牌拖垮。
因此，對中國期刊的多元化經(jīng)營(yíng)，筆者有以下幾點(diǎn)建議：
第一，對大多數期刊而言，目前仍然應當以自身競爭能力和品牌建設為主，努力打造中國最有價(jià)值的期刊品牌，而不是擴張。
第二，對已經(jīng)形成競爭能力和品牌的期刊而言，在目前階段仍然應當以期刊為主業(yè)，在期刊行業(yè)內部進(jìn)行系列化擴張，打造系列期刊群。在此基礎上，可嘗試進(jìn)行跨媒體資源綜合開(kāi)發(fā)利用，如圖書(shū)出版、影視娛樂(lè )，對跨行業(yè)多元化則要充分利用品牌，進(jìn)行品牌延伸，如會(huì )展、品牌授權等。而對房地產(chǎn)、旅游等無(wú)關(guān)多元化則要盡量回避。
第三，期刊多元化要量力而行。不可盲目擴張，陷入陷阱。不能盲目通過(guò)行政命令進(jìn)行行政性擴張和跨地區發(fā)展。
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