我們現在提出一種全新的觀(guān)點(diǎn)，“王老吉”之爭，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，其實(shí)并不是對王老吉商標歸屬的爭奪，而是對王老吉品牌價(jià)值的一種分割。

以前我們就老強調，什么是商標價(jià)值，什么是品牌價(jià)值，這是必須要區分開(kāi)的。就拿商標與品牌的表象來(lái)說(shuō)，商標價(jià)值體現在：由于商標代表了企業(yè)的良好信譽(yù)，使得使用該商標銷(xiāo)售的產(chǎn)品，能比普通商標的產(chǎn)品取得更好的經(jīng)濟效益，獲得超額利潤。

品牌就大不一樣了。品牌是在商標的基礎上建立起來(lái)的，隨著(zhù)貼有商標標識的產(chǎn)品流通范圍的擴大，商標產(chǎn)品的客戶(hù)忠誠度逐漸提高，該商品市場(chǎng)占有率擴大后，逐漸形成了品牌。

所以品牌的范圍，遠遠大于商標，品無(wú)牌不遠，牌無(wú)品不立。商標注冊時(shí)，品牌還沒(méi)有形成，品牌是消費者心中的烙??；當品牌消失時(shí)或當擁有品牌的企業(yè)破產(chǎn)時(shí)，商標仍然可以有效。比如，假設王老吉品牌消失時(shí)，“王老吉"商標仍然有效。

從這看出來(lái)，一個(gè)王老吉的商標背后，是測算出來(lái)達到1080億的品牌價(jià)值，以及中國第一飲料、第一品牌的名號。按照法院判決，王老吉的商標所有權屬于廣藥集團，這不會(huì )有任何異議。因為“王老吉”三字所代表的僅僅是涼茶的商標權，而商標價(jià)值不等于品牌價(jià)值。雙方糾結的是，對王老吉的品牌價(jià)值該如何分割？

加多寶經(jīng)過(guò)17年的運作之后，已經(jīng)把涼茶從過(guò)去不過(guò)兩億銷(xiāo)量的品牌，全面擴張到年銷(xiāo)量160億的巨頭——也恰恰是在加多寶集團的運作下，王老吉品牌在08年打破了當年海爾創(chuàng )下的855億元的品牌價(jià)值記錄，一躍成為自有品牌的新貴。然而過(guò)去10年令人意想不到的是，就是這樣一個(gè)價(jià)值千億、年銷(xiāo)量超過(guò)160億元的品牌，在2001年加多寶集團提出商標租賃續約時(shí)，其續約費用僅為500萬(wàn)元人民幣。

因此可以推斷，廣藥與加多寶的“紅綠之爭”背后還是利益在作祟，是對王老吉品牌價(jià)值如何分割的博弈，而不是商標歸屬權。廣藥并非真的想收回紅罐王老吉商標，而是試圖通過(guò)‘提出終止合約’的手段，達到抬高繼續合作的租賃價(jià)格的目的，這才是雙方博弈的關(guān)鍵所在。

其實(shí)當事情進(jìn)展到這一步，分析整個(gè)事件中孰對孰錯都已經(jīng)沒(méi)有意義。廣藥加多寶之爭更應該讓我們看到的，是中國自有品牌未來(lái)的發(fā)展之路。

我倒是認為，王老吉品牌的崛起和重陷混亂，從兩方面都可以為后來(lái)人提供充足的范例。無(wú)論是前期集中口碑宣傳的營(yíng)銷(xiāo)策略，還是后期依賴(lài)網(wǎng)絡(luò )的平民化推廣思路。王老吉在加多寶集團的推進(jìn)下，完全打破了過(guò)去國人“酒香不怕巷子深”的營(yíng)銷(xiāo)模式。08年汶川地震，加多寶集團慷慨捐款1億元，并借此展開(kāi)網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，其思路堪稱(chēng)口碑式營(yíng)銷(xiāo)中的典范。

對于我們民眾真正擔心的是，考慮到王老吉背后所牽扯的利益分配過(guò)于豐厚，這件事情不會(huì )這么就完結，恐怕即便法院結果就此判定，涼茶之爭也不會(huì )那么快結束。

我們現在看到在王老吉商標戰第一回合落敗后，加多寶已經(jīng)加快了品牌轉型的攻勢，通過(guò)加大冠名力度和廣告覆蓋等方式。然而，落敗后的頹勢仍然是不可抵擋的。在過(guò)去十年中，國內涼茶市場(chǎng)加多寶占比達到了73.0%，王老吉則僅有8.9%。商標所有權和商標租賃企業(yè)間的銷(xiāo)量出現了倒掛，這不得不贊嘆加多寶方面的營(yíng)銷(xiāo)策略。然而，去年以來(lái)，廣藥方面的市場(chǎng)出現了直線(xiàn)式拉升。而據悉，加多寶方面今年為經(jīng)銷(xiāo)商下達的任務(wù)則是——銷(xiāo)量不下滑。

對比廣藥的乘勝追擊，加多寶的反擊則更加干脆。160億年銷(xiāo)量的渠道基礎，對比廣藥小打小鬧難以在全國市場(chǎng)鋪開(kāi)的銷(xiāo)售份額來(lái)說(shuō)，強大太多。在加多寶做“王老吉”的時(shí)期，王老吉在縣鎮以上市場(chǎng)的終端覆蓋率，可以達到驚人的90%強，幾乎可以和可口可樂(lè )旗下的飲品分庭抗禮，這在中國的消費品市場(chǎng)上是前所未有也是不敢想象的。這種國際水準的市場(chǎng)覆蓋率背后，體現出消費者對于相關(guān)產(chǎn)品的高度認可。而在去年暑期兩個(gè)月的重整旗鼓之后，當消費者對于“加多寶就是王老吉”的概念逐漸深化，這種認可為加多寶帶來(lái)的便是迅速重整旗鼓出擊的力量。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，廣藥和加多寶無(wú)論孰是孰非，未來(lái)兩家公司面臨的仍然是同質(zhì)化競爭的局面。盤(pán)子就這么大，一人吃飽另一人就得餓死，加之官司勝訴并沒(méi)有給廣藥帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的商業(yè)轉機——加多寶的市場(chǎng)占有率仍然驚人。這場(chǎng)官司恐怕還會(huì )繼續下去。

然而，這樣的結局卻是我們最不愿意看到的。作為世界經(jīng)濟體總量第二大國，中國現在不缺成功的公司。但提到“民族品牌”四個(gè)字，卻足以令國內商界為之氣結。對外，中國一直不乏類(lèi)似美加凈、小護士之類(lèi)民族品牌被收購雪藏的案例，對內，更不乏有健力寶、科龍等民族品牌由于內耗而最終絕跡于市場(chǎng)的悲劇。對比之下，紅罐王老吉的成功就具有十分重要的意義——紅罐王老吉不僅創(chuàng )造了打敗可樂(lè )等國際品牌的商業(yè)奇跡，更在汶川地震捐款、玉樹(shù)地震捐款等各種慈善事業(yè)中帶頭慷慨解囊，真正做到了立于民族、用于民族，是當之無(wú)愧的民族品牌的成功范例。