客戶(hù)是銀行經(jīng)營(yíng)之基、發(fā)展之本、利潤之源?？蛻?hù)工程作為一項基礎戰略工程，出現在諸多商業(yè)銀行的發(fā)展規劃之中，逐漸占據主導戰略地位?！耙钥蛻?hù)為中心”的發(fā)展理念，成為當下諸多商業(yè)銀行的共同選擇。在新時(shí)期、新形勢下，銀行同業(yè)間產(chǎn)品趨同乃至戰略趨同、市場(chǎng)競爭日趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)憑其更靈活的機制和更極致的體驗強勢來(lái)襲，如何更好理解、更好提升客戶(hù)價(jià)值，成為擺在商業(yè)銀行面前的重大時(shí)代課題。
商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系的三大發(fā)展階段
商業(yè)銀行作為金融服務(wù)的最大供給方，曾經(jīng)在客戶(hù)選擇與產(chǎn)品供給上享有較強的市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權。但伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起，金融服務(wù)的外延和邊界被拓寬，金融場(chǎng)景化、線(xiàn)上化趨勢凸顯。商業(yè)銀行的客戶(hù)關(guān)系也隨之發(fā)生轉變，市場(chǎng)由供給主導轉向需求主導，單點(diǎn)式的產(chǎn)品供應模式被綜合化的金融解決方案所替代， 客戶(hù)選擇從單向轉向雙向，客戶(hù)關(guān)系從選擇轉向共贏(yíng)?？傮w來(lái)看，商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系經(jīng)歷了三大發(fā)展階段的轉變。
第一階段：單向供給、客戶(hù)篩選。在這一階段，“二八定律”作為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的鐵律，為商業(yè)銀行在贏(yíng)得客戶(hù)、贏(yíng)得市場(chǎng)、創(chuàng )利增收等方面做出了突出貢獻。金融服務(wù)作為一項專(zhuān)業(yè)性的資金融通業(yè)務(wù)和資產(chǎn)增值服務(wù)，處于供給少于需求的階段。商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理的核心在于，如何從眾多普通客戶(hù)中，找到高價(jià)值貢獻的客戶(hù)群體，并通過(guò)配給產(chǎn)品和服務(wù)，維持客戶(hù)關(guān)系、提高客戶(hù)貢獻，產(chǎn)品設計、服務(wù)體系、運營(yíng)機制也都是圍繞高端客戶(hù)開(kāi)展?！扒罏橥酢碧卣鬏^為明顯，數以萬(wàn)計的線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)，成為彼時(shí)商業(yè)銀行的核心競爭優(yōu)勢所在。
第二階段：雙向選擇、大眾服務(wù)。在這一階段，信息化、移動(dòng)化時(shí)代來(lái)臨， 以支付寶、微信為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依托其深厚的長(cháng)尾客戶(hù)基礎和創(chuàng )新的移動(dòng)支付手段，打造全新的線(xiàn)上金融業(yè)態(tài)，為客戶(hù)提供更多的金融服務(wù)選擇，對商業(yè)銀行的傳統經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生巨大沖擊，并突出表現為客戶(hù)聯(lián)接弱化、支付結算脫媒、存款資金流失等?；ヂ?lián)網(wǎng)金融模式下，長(cháng)尾客戶(hù)的流量?jì)r(jià)值得以充分體現，倒逼銀行重新審視市場(chǎng)地位、競爭策略和經(jīng)營(yíng)對象。銀行網(wǎng)點(diǎn)不再成為客戶(hù)獲取金融服務(wù)的唯一渠道，線(xiàn)上服務(wù)、移動(dòng)服務(wù)成為客戶(hù)的優(yōu)先選擇；推動(dòng)商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理跳出慣性思維，更加注重全量客戶(hù)、產(chǎn)品創(chuàng )新、極致體驗等新興概念。
第三階段：生態(tài)競爭、共贏(yíng)發(fā)展。在這一階段，金融競爭的邊界被打破，企業(yè)和行業(yè)的概念趨向模糊化，競爭模式從過(guò)去的企業(yè)競爭升級為行業(yè)競爭，并最終升級為生態(tài)競爭；競爭焦點(diǎn)從爭奪市場(chǎng)份額，轉向爭奪生態(tài)場(chǎng)景的訂制權和話(huà)語(yǔ)權?？蛻?hù)的概念趨向寬泛化，客戶(hù)廣泛存在于無(wú)處不在的金融場(chǎng)景中，客戶(hù)關(guān)系不再拘泥于基于既定事實(shí)的服務(wù)關(guān)系，轉而延伸至潛在服務(wù)關(guān)系、未來(lái)服務(wù)關(guān)系等范疇，用戶(hù)即是客戶(hù)。金融服務(wù)從被動(dòng)的需求滿(mǎn)足型轉向主動(dòng)的痛點(diǎn)解決型，發(fā)現生活場(chǎng)景中的痛點(diǎn)，主動(dòng)應用金融服務(wù)手段解決問(wèn)題，成為未來(lái)競爭的制勝法寶。商業(yè)銀行的客戶(hù)關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的供需關(guān)系，轉而變化為生活中、工作中、場(chǎng)景中，不可或缺、共贏(yíng)共進(jìn)的合作伙伴關(guān)系。
商業(yè)銀行理解客戶(hù)價(jià)值的核心規律
商業(yè)銀行作為專(zhuān)業(yè)的金融服務(wù)供給方，有其特有的盈利方式和發(fā)展法則，雖然客戶(hù)關(guān)系的發(fā)展經(jīng)歷了變化，但其利潤來(lái)源和發(fā)展依靠，始終脫離不了客戶(hù)價(jià)值。如何在客戶(hù)關(guān)系的發(fā)展變化中，找準核心規律，更準確地認知并提升客戶(hù)價(jià)值，關(guān)鍵是要平衡好營(yíng)銷(xiāo)投入與價(jià)值產(chǎn)出、規模效應與潛力挖掘、長(cháng)尾客群與高端客群三大關(guān)系。
平衡好營(yíng)銷(xiāo)投入和價(jià)值產(chǎn)出的關(guān)系。在商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，營(yíng)銷(xiāo)投入是必不可少的環(huán)節。甚至在某些特定的競爭情境下，資源投入的多少，決定了市場(chǎng)份額的多寡和話(huà)語(yǔ)權的強弱。但獲取利潤，才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的必要結果。商業(yè)銀行的盈利模式主要依靠于客戶(hù)的資金沉淀、融資需求和結算交易等方面；有別于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，后者主要依靠做大流量，增加廣告宣傳、增值服務(wù)等收入。因此，商業(yè)銀行在增加營(yíng)銷(xiāo)投入的同時(shí)，必須保持戰略定力，緊扣商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)規律和盈利模式，認清背后的價(jià)值增長(cháng)點(diǎn)和盈利著(zhù)力點(diǎn)。當然，這里所說(shuō)的價(jià)值，既包括短期體現在財務(wù)報表上的利潤貢獻，更包括長(cháng)期持續的潛在客戶(hù)價(jià)值。因此，商業(yè)銀行要正確認知并不斷提升客戶(hù)價(jià)值，必須做好營(yíng)銷(xiāo)投入和價(jià)值產(chǎn)出的平衡，既不能一味受制于成本約束、將市場(chǎng)拱手讓人，也不能一味跟風(fēng)潮流、盲目追求虛高利潤。
平衡好規模效應與潛力挖掘的關(guān)系。規模是市場(chǎng)地位的象征，是創(chuàng )利增收的基礎，尤其對于傳統大型商業(yè)銀行而言，更容易迷戀于“規模情結”。規模固然重要，但價(jià)值創(chuàng )造能力，才能真正體現一家商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的內涵?；貧w到客戶(hù)問(wèn)題來(lái)看，一味的追求客戶(hù)規模，而忽視了后續的產(chǎn)品服務(wù)供給、客戶(hù)價(jià)值挖掘，導致的結果必然是，銀行與客戶(hù)之間只能形成簡(jiǎn)單的弱性關(guān)聯(lián)，只能覆蓋基礎的金融服務(wù)，難以形成穩固的客戶(hù)關(guān)系，甚至招致風(fēng)險因素。通常情況下，客戶(hù)潛力挖掘的資源投入要小于客戶(hù)增量持續提升的需要，在客戶(hù)規模達到一定程度之后，資源投入的缺口會(huì )越來(lái)越大。因此，商業(yè)銀行如果不能平衡好規模效應與潛力挖掘的關(guān)系，極易陷入客戶(hù)規模效應難以發(fā)揮、客戶(hù)價(jià)值貢獻難以體現、資源利用效率持續走低的窘境。
平衡好長(cháng)尾客群與高端客群的關(guān)系。商業(yè)銀行既要面對來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的競爭挑戰，又受制于自身的既有盈利模式，在雙重因素的疊加影響下，勢必導致其在客戶(hù)選擇上，既需要考慮長(cháng)尾客群， 又需要關(guān)注高端客群；既需要防止互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)對其客戶(hù)基礎產(chǎn)生顛覆性影響， 又需要保證自身盈利的有效增長(cháng)。解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于找準長(cháng)尾客群與高端客群之間的平衡節點(diǎn)。高端客群是客群中少數高價(jià)值貢獻客戶(hù)的集合。通過(guò)提高客戶(hù)的綜合產(chǎn)品滲透度，建立與客戶(hù)之間的強聯(lián)接關(guān)系，可以有效推動(dòng)長(cháng)尾客群向價(jià)值客群、高端客群轉變?；ヂ?lián)網(wǎng)金融模型的發(fā)展規律也表明，長(cháng)尾客群內同樣存在著(zhù)“二八法則”，隱藏其中的少數關(guān)鍵客戶(hù)，是鏈接整個(gè)群體的關(guān)鍵節點(diǎn)，核心在于培養和鞏固客群關(guān)系，挖掘并提升客群價(jià)值；既要讓客群基礎夯實(shí)成為應對市場(chǎng)挑戰的“壓艙石”，又要讓客群結構優(yōu)化成為適應特有盈利模式的“支撐點(diǎn)”。
商業(yè)銀行提升客戶(hù)價(jià)值的實(shí)踐建議
商業(yè)銀行應在平衡好三大關(guān)系的基礎上，積極開(kāi)展提升客戶(hù)價(jià)值的具體實(shí)踐。主要包括：第一，對外找準營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵節點(diǎn)，實(shí)現投入產(chǎn)出的最大化；第二，對內打通阻滯協(xié)同的流程斷點(diǎn)，實(shí)現更大的綜合金融服務(wù)收益；第三，完善客戶(hù)全生命周期發(fā)展鏈條，實(shí)現客戶(hù)發(fā)展量質(zhì)并舉；第四，培養并精準應用數據資產(chǎn)，實(shí)現數據驅動(dòng)和信息化轉型。
找準對外營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵節點(diǎn)。好戰略的關(guān)鍵在于善于發(fā)現并充分利用自身的優(yōu)勢。相較于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，商業(yè)銀行在B端和G端客群上存在傳統的先發(fā)優(yōu)勢， 尤其在大型客戶(hù)方面優(yōu)勢更甚。在對外營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)拓展中，要善于把握自身優(yōu)勢， 充分利用核心企業(yè)在整個(gè)行業(yè)生態(tài)中的話(huà)語(yǔ)權以及其供應鏈上下游的強大客群網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)B、G端的強聯(lián)接，打通由B、G 端向C端的通路，借助于關(guān)鍵節點(diǎn)的規模效應，實(shí)現“網(wǎng)絡(luò )化、結網(wǎng)式”的批量營(yíng)銷(xiāo)，推動(dòng)資源效益集約化，價(jià)值創(chuàng )造高效化。
打通內部協(xié)同的流程斷點(diǎn)。金融創(chuàng )新的演進(jìn)和資本市場(chǎng)的完善，推動(dòng)客戶(hù)金融需求不再拘泥于某項特定的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)范疇也不再只是傳統的存、貸、匯等基礎服務(wù)。商業(yè)銀行要積極推進(jìn)金融的供給側改革，率先要做好內部的流程優(yōu)化和架構調整，尤其要打通聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、綜合銷(xiāo)售之間的斷點(diǎn)，讓產(chǎn)品與產(chǎn)品間、條線(xiàn)與條線(xiàn)間、服務(wù)與服務(wù)間， 真正實(shí)現無(wú)縫鏈接，通過(guò)更暢通的供給體系，打好綜合化金融解決方案的“組合拳”，精準對接客戶(hù)需求端變化，更深入的挖掘潛在客戶(hù)價(jià)值。
完善客戶(hù)全生命周期發(fā)展鏈條。商業(yè)銀行客戶(hù)戰略不能僅僅著(zhù)眼于獲客端， 還要積極關(guān)注并著(zhù)力解決長(cháng)期累積的客戶(hù)“大而不活、多而不優(yōu)”結構性問(wèn)題。要從客戶(hù)發(fā)展、盈利模式、價(jià)值貢獻、利潤增長(cháng)等多角度綜合考慮，構建更加完整的戰略路徑體系；加快建立客戶(hù)全生命周期的發(fā)展鏈條，形成“目標用戶(hù)—全量客戶(hù)—弱聯(lián)接客戶(hù)—強聯(lián)接客戶(hù)—高價(jià)值客戶(hù)”逐步升級的完整閉環(huán)，變“過(guò)客”為“?？汀?，變“階段性收益”為“持續性貢獻”。
構建客戶(hù)信息數據湖，精準應用數據資產(chǎn)。商業(yè)競爭的未來(lái)，必然走向數據競爭和信息競爭。當前賬戶(hù)體系仍然掌握在商業(yè)銀行體系，商業(yè)銀行在掌握客戶(hù)一手信息方面依然具備先天優(yōu)勢，但在數據積累、挖掘和應用方面起步較晚，普遍落后于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。數據作為新興資產(chǎn)，未來(lái)必將成為商業(yè)競爭的重要資本，商業(yè)銀行必須后發(fā)先至，做好客戶(hù)數據信息的收集、整理、存儲、挖掘和應用工作，為數據化驅動(dòng)和信息化轉型積累核心資本，持續保持競爭優(yōu)勢。
作者單位：中國工商銀行總行
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