五、做衣服的，杠上了賣(mài)衣服的
筆者是正式在國內進(jìn)駐服飾品牌服務(wù)的期間，才知道原來(lái)賣(mài)衣服的，是這么地被看待；特別是有些品牌總公司的老板或伙計們，總愛(ài)把終端加盟商當作是沒(méi)文化、沒(méi)品味，只顧眼前小利的小生意人。遇有加盟客戶(hù)是屬于“夫妻店”、“姊妹店”類(lèi)型的，就是一幅不值一哂的態(tài)度。明明是客戶(hù)，可是總公司的伙計們嘴邊老是掛著(zhù)“下面的”代理商或終端商；這些品牌總公司的老板或伙計們可能一天的零售生意都沒(méi)做過(guò)，一件衣服都沒(méi)賣(mài)過(guò)，可是總對客戶(hù)指手劃腳，說(shuō)三道四。竟然，各大品牌還有一種職稱(chēng)叫「終端督導」，就是要督導客戶(hù)怎么去做生意！試問(wèn)，有哪個(gè)“客戶(hù)”喜歡“被督導”？
這當然不是品牌企業(yè)跟不上市場(chǎng)經(jīng)濟的思路，也絕對不是他們要自創(chuàng )一派所謂“具有中國時(shí)尚產(chǎn)業(yè)特色”的社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟；而是整體的通路結構中存在著(zhù)一種「利益對立」的根本沖突，這是一種源于產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程的結構性沖突。
前文提到，大約自2002年以后，國內品牌服飾業(yè)已由原先的“賣(mài)方市場(chǎng)”悄然地進(jìn)入了“買(mǎi)方市場(chǎng)”；在此之前，自然是所謂的“賣(mài)方市場(chǎng)”，據一些業(yè)內前輩指出，在九十年代中期的幾年，更是如此。據說(shuō)當時(shí)，誰(shuí)搶到貨，就等于搶到現金。代理商抱著(zhù)大筆現金，等在品牌公司總倉門(mén)口，見(jiàn)貨就搶?zhuān)瑩尩骄屯匕l(fā)貨；貨還沒(méi)到自家門(mén)口，就已經(jīng)有一大批零售商在門(mén)口拿錢(qián)排隊等貨；連紙箱都還沒(méi)拆封，大伙就地數錢(qián)分貨；零售商不管拿到什么貨，只要拿回去掛在檔口，逢人就賣(mài)。聽(tīng)他們繪聲繪影地描述這些情境，我就會(huì )聯(lián)想到“機會(huì )財”這個(gè)詞匯。
盡管已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷，但前述結構性的沖突依然沒(méi)變，因為商業(yè)模式和利潤結構都沒(méi)變，不會(huì )因為由檔口變成了專(zhuān)賣(mài)店，或多了電視廣告、品牌代言人，就起了什么結構性的改變。這種沖突在賣(mài)方市場(chǎng)的年代，不容易被看出來(lái)；但在買(mǎi)方市場(chǎng)期間，就會(huì )愈演愈烈。
因為，在此期間，拿到貨品，不是搶到了現金，而是拿到了一旦賣(mài)不出去，就會(huì )變成過(guò)季庫存的“風(fēng)險”?？墒?，沒(méi)有充足的貨品，就不可能產(chǎn)生足額的營(yíng)業(yè)收入，不能積累足夠扣抵費用支出的毛利額度，也就是沒(méi)有“獲利來(lái)源”。幾年下來(lái)，由于場(chǎng)地租、人事、水電雜支…等管銷(xiāo)費用急速增加，也由于品牌競爭者日眾，且消費取向日益多元，庫存也逐漸累積。很多代理商和終端零售商盡管生意還不差，但事實(shí)上有很多人到頭來(lái)攢下的，現金少，庫存多。那么，應該“由誰(shuí)備貨？”這個(gè)命題，就的成了沖突的根源。
按理說(shuō)，貨品不也是的獲利的來(lái)源嗎？備貨不也等于“備利”？怎么會(huì )成為問(wèn)題焦點(diǎn)所在！這除了要回歸對前述所謂“買(mǎi)方市場(chǎng)”的深刻理解之外，更重要的是對時(shí)尚消費品市場(chǎng)特性的掌握。簡(jiǎn)單地說(shuō)，在某個(gè)時(shí)節的某個(gè)市場(chǎng)區域，容易受到消費者青睞的，也就是容易“跑量”的所謂“暢銷(xiāo)款”，在終端上架后通常在兩周之內就開(kāi)始斷色斷碼，留下來(lái)的，很可能就留到季末，還是留著(zhù)。但問(wèn)題是，容易賣(mài)的貨，即所謂的暢銷(xiāo)款，因賣(mài)得好，所以斷得快；這時(shí)，終端要找代理商補貨，補得到嗎？代理商要找總公司補貨，補得到嗎？
那么，為什么不針對暢銷(xiāo)款多備一點(diǎn)貨呢？問(wèn)題在于，什么是暢銷(xiāo)款？在終端上架后在短時(shí)間內，開(kāi)始斷色斷碼的，才能叫暢銷(xiāo)款！在“買(mǎi)方市場(chǎng)”的年代，沒(méi)經(jīng)市場(chǎng)檢驗之前，誰(shuí)說(shuō)了都不算。前文也提到，所謂“暢銷(xiāo)款”判斷準確的機率可真是比“36選7”中五百萬(wàn)的機率還低，為什么？因為一個(gè)品牌的規模越大，消費市場(chǎng)的需求就越多元化，無(wú)論商品「風(fēng)格」、「品類(lèi)」與「價(jià)格帶」的跨度也都越大。在少則近千件，多則數千件樣衣的訂貨會(huì )現場(chǎng)，要挑出不到幾十個(gè)款式的暢銷(xiāo)款，機率顯然比中彩票還要更低。就算是家底再厚，也沒(méi)人敢玩這種輸面大、嬴面小的賭局。
另外，時(shí)尚消費市場(chǎng)的取向研判，本來(lái)就有所謂“歷時(shí)性”(Diachrony)和“共時(shí)性”(Synchrony)交互糾葛的問(wèn)題，中國幅員廣闊，各省市區域的消費取向不一，這種問(wèn)題則又更加突顯。前兩年無(wú)人問(wèn)津的滯銷(xiāo)貨，今年反成了搶手貨；這一個(gè)省能跑量的貨，在另一個(gè)省就不一定能賣(mài)。對品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)更令人頭痛的問(wèn)題，就是所謂“共時(shí)性的共同主觀(guān)”。雖說(shuō)每一個(gè)地方，每年暢銷(xiāo)和滯銷(xiāo)的款式各不相同，但事實(shí)卻也證明，大凡在人口密集省分能夠賣(mài)得好的商品款式，在其他大部分的省分也都不差。所以，要賭就得賭大的，若要賭小的，還真是一點(diǎn)效果都沒(méi)有。如此一來(lái)，無(wú)異又更增備貨的風(fēng)險！
當然，要賭的話(huà)，輸的機率還是比較大，也因此，常會(huì )看到各省代理商、零售商滯銷(xiāo)堆積的庫存品類(lèi)、款式，還真的都是“英雄所見(jiàn)略同”。以男裝來(lái)說(shuō)，06、07年春夏的多彩系列Ｔ恤，就是一個(gè)例子；以07秋冬商品為例，基本上也是延襲這個(gè)“據說(shuō)”在06年夏季賣(mài)得不錯的多彩風(fēng)格。其實(shí)，在剛上貨之際，我們已能預見(jiàn)08年春節后大量滯銷(xiāo)的庫存，大致是什么模樣了?！景矗合嚓P(guān)問(wèn)題，另可參閱《關(guān)于膚色與服飾搭配 》一文】
那么，不能藉由改善生產(chǎn)流程，機動(dòng)快速反應，來(lái)克服“由誰(shuí)備貨？”的問(wèn)題嗎？我的看法是，不能！其實(shí)，在國內有部分女裝品牌企業(yè)，根本不存在這個(gè)問(wèn)題，他們本來(lái)就是根據市場(chǎng)的反應來(lái)決定投產(chǎn)計劃的，已經(jīng)行之多年。女裝本來(lái)就強調款多量少，且更新速度極快，運營(yíng)操作技術(shù)本來(lái)就要比男裝高很多；有些高檔女裝的面料采購前置時(shí)間(Lead Time)長(cháng)達十八個(gè)月，操作困難度又更高。女裝就是做得到，但男裝就是做不到！至少，在未來(lái)的幾年內做不到。
因為，這不是操作技術(shù)層面的問(wèn)題，也不是經(jīng)營(yíng)思維層面的問(wèn)題，前述提到「回歸基本面」的障礙，大概可以分為三個(gè)層次：不知、不能、不愿。這個(gè)問(wèn)題，主要受制于歷年來(lái)形成的產(chǎn)業(yè)結構和習氣，不是哪一個(gè)企業(yè)老板說(shuō)怎樣就能怎么的；其中，不知、不能、不愿的成份多少都帶一些。
這么說(shuō)好了，要品牌總公司先備貨，先不問(wèn)應該備什么貨，先問(wèn)錢(qián)從哪里來(lái)？在國內男裝一線(xiàn)大品牌初創(chuàng )期間，許多公司的先期投產(chǎn)的運作資金，有一大部分是由省級代理商先行墊支周轉，雖然代理商可能連樣衣都沒(méi)看到，但可優(yōu)先買(mǎi)到“取貨權”，也就是確保日后的“獲利來(lái)源”。當然，那是在有現貨就可以換現金的年代。那么現在呢？
品牌在初創(chuàng )階段固然需要資金周轉，那現在很多公司都有錢(qián)了，甚至公司股票都上市了，應該沒(méi)有資金困窘的問(wèn)題。是??！但究竟要備什么貨呢？誰(shuí)知道？備少了不頂用，要備多了，錢(qián)再多也不夠用！再說(shuō)，備錯了呢？再怎么說(shuō)，面料也總是要先備下來(lái)的，不是？那還不是錢(qián)嘛！誰(shuí)想掙錢(qián)，誰(shuí)就得出錢(qián)備貨冒風(fēng)險，不是？那么，優(yōu)化生產(chǎn)管理機制，快速機動(dòng)反應，不行嗎？也不是不行，只是，生產(chǎn)管理機制也不是說(shuō)優(yōu)化就能立即見(jiàn)效的；更何況，很多上游供應鏈資源都不在自己掌握，何必多此一舉，盡做些吃力不討好的事！
巽風(fēng)堂首席規劃師
心贏(yíng)銷(xiāo)合伙人 陳琦曜(臺灣)
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