4.2 福記：集中的能力

福記集團簡(jiǎn)介

福記集團是中國最大的本土送餐服務(wù)供貨商，專(zhuān)注為客戶(hù)提供綜合送餐方案及優(yōu)質(zhì)食品。福記1999年在上海創(chuàng )立，2000年在蘇州新區開(kāi)設 首家中餐館；2001年，擴展在上海的中餐館業(yè)務(wù)，開(kāi)設上海浦東中餐 館；2002年開(kāi)始在上海提供送餐業(yè)務(wù)；2003年在上海開(kāi)設另一家中餐館， 并在蘇州開(kāi)拓送餐服務(wù)。

憑借對中央化加工豐富的知識及中餐館管理經(jīng)驗，福記公司已迅速發(fā)展為一家專(zhuān)業(yè)的食品及送餐服務(wù)經(jīng)營(yíng)商，為各企業(yè)及普通大眾提供優(yōu) 質(zhì)食品及餐飲服務(wù)。送餐的特點(diǎn)是客戶(hù)集中固定，送餐量大。因此，客 戶(hù)的特點(diǎn)本身就要求福記也需要有這種集中的能力，這就是福記的關(guān)鍵 資源能力。

具體來(lái)說(shuō)，福記集團集中的能力主要體現在它的中央化戰略，主要分為兩大部分：中央化采購和中央化加工。

福記集團的能力

先說(shuō)中央采購。福記集團各業(yè)務(wù)所需的所有用料及原料均由中央采購部采購。中央采購整合了上游供應鏈的資源，增強了福記集團的議價(jià) 能力，通過(guò)大宗的購買(mǎi)得到了價(jià)格上的折扣。例如，蔬菜得到40%的折扣， 肉類(lèi)可以達到15%的折扣，海鮮有40%的折扣。公司直接從原產(chǎn)地或者主 要的供貨商處購買(mǎi)省去了很多中間的加價(jià)。這對于成本控制的意義不言而喻。公司從中央采購機制可以適時(shí)地調節庫存，保證生產(chǎn)的穩定。中 央采購可以和有實(shí)力的供貨商建立長(cháng)期的供貨關(guān)系，保證及時(shí)和保質(zhì)保 量的原料供應，從而保證食品的質(zhì)量和標準化。這在一定意義上又為食 品的質(zhì)量控制埋下了伏筆。

經(jīng)過(guò)采購后，通過(guò)公司自建的物流或委托第三方的物流將用料及原料運至公司的原料和初加工中心（SIPC）進(jìn)行貯藏和初加工。

福記的中央加工體系分為三個(gè)部分：原料和初加工中心、區域分配加工中心和當地分配加工中心。原材料首先進(jìn)入原料和初加工中心進(jìn)行 分配和初加工，然后運至區域分配和加工中心加工，最后運至提供服務(wù) 的當地分配加工中心進(jìn)行加工，最后從這里運至中餐館和送餐客戶(hù)處進(jìn) 行最后的加工和服務(wù)。如圖4-1所示。

中央加工生產(chǎn)模式在很大程度上實(shí)現了各個(gè)業(yè)務(wù)資源的共享，加強了公司的運營(yíng)效率和規模經(jīng)濟。例如在公司的加工中心，燉菜一般是每 個(gè)鍋1 000份的產(chǎn)量，炒菜每個(gè)鍋是500份產(chǎn)量，而這只需要兩個(gè)工人來(lái)負 責。中央加工機制使得原材料物盡其用，盡量減少浪費。例如，家禽的 不同部位可經(jīng)加工按照不同業(yè)務(wù)的需要進(jìn)行分配，以烹制產(chǎn)品，這可以善用副產(chǎn)品，減少浪費。

中央加工也給福記集團盡可能地使用機械化作業(yè)而減少人工使用帶來(lái)了機遇。送餐行業(yè)中，人員成本在整個(gè)成本中占很大比重，從廚師到 現場(chǎng)服務(wù)人員都需要大量的人員支持業(yè)務(wù)的開(kāi)展。但是員工是非常難以 管理的，人員越多，管理難度越大，風(fēng)險也就越大。因此在公司的中央 加工流程中，大量使用機械化作業(yè)，節省了很多人工，從而降低了成本， 提高了利潤率。

例如，福記每一個(gè)項目點(diǎn)大概有30~50個(gè)人，負責提供3 000~4 000份餐。終端一般負責20%的工作，采購、物流、分配、清洗、切配、調味等 80%的工作基本上都是在工廠(chǎng)里完成，終端負責烹調和包裝等。而像一般 的服務(wù)商，在前幾個(gè)階段都會(huì )花費大量的人工，例如，采購要3~4個(gè)人， 物流2個(gè)人，分揀和清洗一般8個(gè)人，切配一般6~8個(gè)人。以松江大學(xué)城為 例，人力配備如下：福記食家廚房15個(gè)人，標準餐12個(gè)人，外圍服務(wù)8個(gè) 人，每天提供2萬(wàn)份餐！

食品安全

餐飲業(yè)的成功與所生產(chǎn)的食品是否安全、美味及有益健康息息相關(guān)。福記公司一直把食品的安全和衛生放在首位，從食品采購、加工、儲存、 溫度控制、運輸到上菜等各個(gè)營(yíng)運層面均奉行最高安全衛生標準。管理 層深知嚴格控制及適當監管食品安全對公司長(cháng)遠發(fā)展的重要意義，因為 一旦發(fā)生食物問(wèn)題引起的疾病將對供應商的聲譽(yù)和業(yè)務(wù)造成嚴重的影響。除嚴格遵守危害分析和關(guān)鍵控制點(diǎn)（HACCP）標準外，公司還確保各生產(chǎn)工序符合其他同類(lèi)衛生標準，如ISO14000SOP（Standard Operation Procedure，即標準作業(yè)程序，就是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來(lái)，用來(lái)指導和規范日常的工作）及優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)質(zhì)量管理規范（GMP）。為此，公司聘請了全球著(zhù)名的查驗、測試和驗證公司 SGS公司負責按隨機抽樣、未經(jīng)探悉和獨立的基準定期檢查公司旗下的送 餐地點(diǎn)（以設有烹調設施的送餐地點(diǎn)為主）及中央加工中心的衛生條件 及食品安全，并向管理層提交評估報告以供參考。目前，位于孫橋及蘇 州的加工中心已獲HACCP認證。此外，公司的多位供貨商亦獲綠色食品、 HACCP 或其他質(zhì)量認證證書(shū)。（HACCP是Hazard Analysis and Critical Control Point的縮寫(xiě)，即危害分析和關(guān)鍵控制點(diǎn)。它是生產(chǎn)（加工）安全食品的一種控制手段；對原料、關(guān)鍵生產(chǎn)工序及影響產(chǎn)品安全的人為因素進(jìn)行分析；確定加工過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節，建立、完善監控程序和監控 標準，采取規范的糾正措施。第三方認證機構的HACCP認證，不僅可以 為企業(yè)食品安全控制水平提供有力佐證，而且將促進(jìn)企業(yè)HACCP體系的持續改善，尤其是將有效提高顧客對企業(yè)食品安全控制的信任水平。

中央采購系統保證了食品原料的質(zhì)量和標準化，中央加工機制保證了公司的產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現并保證了產(chǎn)品的標準和食品安全。運營(yíng)中采取 國際化標準使得公司的食品安全得到非常大的保障。在現在行業(yè)競爭中， 特別是大型客戶(hù)，對食品安全質(zhì)量的要求越來(lái)越高，中央化戰略有利于 在整個(gè)流程中集中控制食品的安全和質(zhì)量，避免出現食物中毒事件。

關(guān)鍵資源能力比較

正是充分利用了中央采購的議價(jià)和管理能力以及中央加工的規模經(jīng)濟效應，福記集團才取得了令人矚目的成就，并于2004年12月17日在香港聯(lián)交所主板上市。福記2005年銷(xiāo)售額4.55億港幣，利潤2.21億港幣。魏東、姚娟夫婦個(gè)人資產(chǎn)35億，在“胡潤2006年百富”排名第73位，食品行業(yè)百富排名第7位。福記現有員工2 300人，業(yè)務(wù)遍及70個(gè)城市。

我們不妨把福記與麥當勞、肯德基做一個(gè)比較。

首先要指出的是，福記是一個(gè)送餐服務(wù)供貨商，而麥當勞、肯德基是屬于特許經(jīng)營(yíng)的連鎖餐飲店，定位的不同決定了福記與麥當勞、肯德 基的關(guān)鍵資源能力也不會(huì )是相同的。

送餐服務(wù)的特點(diǎn)是客戶(hù)集中固定，每天的送餐量較大，每次的菜式變化較大。這就需要有集中的能力。福記集團采取中央采購、中央加工正是順應了這個(gè)規律。

特許經(jīng)營(yíng)連鎖要求的是標準化和簡(jiǎn)單化。因此，在麥當勞、肯德基里面，我們會(huì )發(fā)現菜式是相對穩定的，每個(gè)特許店的布局和服務(wù)也是一樣的。在烹制上，由于特許店的分散和量的不固定，很難做到中央加工， 但是對食品的標準化采購和標準化烹制卻和福記集團有著(zhù)異曲同工之妙。理由很簡(jiǎn)單，不管是送餐，還是連鎖餐飲，食品的安全和質(zhì)量總是第一 位的。

如果說(shuō)福記集團的成功在于運用了集中的力量，那么麥當勞、肯德基就是運用了品牌和標準化的力量，不同的定位、不同的關(guān)鍵資源能力， 卻都取得了成功，這正是對商業(yè)模式多樣性的最好詮釋。