《突破人才經(jīng)營(yíng)的瓶頸》，余世維著(zhù)
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每一個(gè)公司的總經(jīng)理，第一個(gè)要去研究和決定的事情是應該安排誰(shuí)去做各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理。
人才與人員的主要區別：
一、人才的價(jià)值相對較高；
二、報酬較高；
三、更重要的是他的貢獻比一般人要大。
所謂人才的價(jià)值，是指他在企業(yè)或組織中的生產(chǎn)力。
人才價(jià)值的三個(gè)含義：
一、人才的崗位價(jià)值；
二、人才的現在價(jià)值和未來(lái)價(jià)值；
三、人才在公司和行業(yè)中的相對價(jià)值；
能和對手競爭的，才是真正的人才。
精簡(jiǎn)型企業(yè)用人的“123法則”：
一、用一個(gè)人；
二、給兩倍的薪水；
三、做3個(gè)人的工作。
工資報酬 = 基本薪資 + 獎金 + 紅利
實(shí)施“干部?jì)洹敝贫鹊娜齻€(gè)要點(diǎn)：
一、把崗位資格要求列表量化；
二、建立見(jiàn)習制度；
三、讓“準人才”清楚自己的職業(yè)生涯規劃。
快速培養人才的“快餐”理念：
一、指派一位“輔導員”；
二、讓人才在自己身邊，隨時(shí)做“線(xiàn)上”沙盤(pán)演練；
三、暫時(shí)性調派，與原主管一起工作。
人才不適應癥的表現：
一、不適應企業(yè)的文化；
二、不適應企業(yè)的游戲規則；
三、不適應企業(yè)的權力架構。
高管如何去“盯”一個(gè)“準人才”：
一、小心他容易出錯的地方；
二、收集有關(guān)他的反饋信息；
三、隨時(shí)提醒他改善缺失。
什么樣的人可以算是“準人才”：
一、已有一些可以肯定的績(jì)效和能力；
二、還有可以發(fā)展的空間與潛力；
三、人際關(guān)系與團隊協(xié)作良好。
彼得原理：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。
企業(yè)要改變單純根據貢獻決定晉升的員工晉升機制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。
一個(gè)人一旦到達某個(gè)極限，或是在某個(gè)崗位上非常出色，就不要輕易調動(dòng)了。
公司發(fā)展的不同階段需要不同類(lèi)型的人才：
一、創(chuàng )業(yè)階段的任務(wù)導向型人才；
二、立足階段的作業(yè)導向型人才；
三、成長(cháng)階段的競爭導向型人才；
四、擴張階段的標旗導向型人才；
五、成熟階段的變革導向型人才。
公司應該樹(shù)立起碼的道德標準與倫理規范。
領(lǐng)導老板的四個(gè)法則：
一、跟你的領(lǐng)導在一起，要記住的第一件事就是，時(shí)時(shí)刻刻向上司報告，取得他的信任。
二、盡可能準確地評估你的競爭優(yōu)勢，這樣既能避免過(guò)于自信和過(guò)于保守，又能保證上司信任你的分析。
三、跟老板說(shuō)出真話(huà)，但是千萬(wàn)不要跟老板爭吵。
四、不管你心里怎么想，表面上一定要尊重上司的地位，要學(xué)會(huì )與上司合作。
人才開(kāi)始冒犯領(lǐng)導或破壞規矩的一些征兆：
一、上下班、開(kāi)會(huì )、出差不守時(shí)；
二、在客戶(hù)和供應商面前宣稱(chēng)大小事由他決定；
三、在同事當中不斷地表白公司靠他養活；
四、對下屬頤指氣使，對上級領(lǐng)導不夠尊重；
五、私生活不檢點(diǎn)。
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